Mail ons

Overzicht

3 grote trends in veranderen: van planning en control naar itereren en experimenteren

Blogpost 16 Mar 2020

Van de eerste veranderstrategie waarin een expert een aspect van de organisatie voor de organisatie veranderde, zijn we in de afgelopen decennia doorontwikkeld naar strategieën waarin mensen uit de organisatie met elkaar aan de veranderingsopgaven werken én continu verbeteringen in lijnprocessen worden aangebracht. Ondertussen is de context waarin veel organisaties opereren dusdanig snel aan het veranderen, dat deze beide strategieën niet langer volstaan, en misschien zelfs wel risicovol zijn. Wat werkt dan wel?

In de huidige VUCA-wereld is de markt niet langer stabiel en bekend, maar kunnen van de ene dag op de andere dag bestaande markten verdwijnen en in onverwachte uithoeken nieuwe markten opkomen. Als organisatie kom je dus niet langer toe met het maken van een meerjarenplan op basis van het extrapoleren van trends en een aantal stabiele aannames. Je zult verschillende scenario’s van mogelijke toekomsten scherp moeten houden en doorlopend testen of je aannames over de bewegingen in de markt juist zijn. In die dynamiek zijn mogelijke problemen en ‘bottlenecks’ niet langer goed in te schatten, maar zijn succesfactoren en best/next practices onbekend. Dat maakt het dus steeds lastiger om een idee te hebben wat ‘de juiste’ beslissing is.

De VUCA-wereld is de wereld van ‘fail fast, learn fast’. Het gevolg daarvan is dat je als organisatie niet langer aan een meerjarenplanning van je resources kunt doen en beter kunt inzetten op een meer dynamische wijze van werken waarin resources stap voor stap, op basis van nieuwe kennis en ervaring, beschikbaar worden gesteld. In het Trendspentagram noemen we dit een focusverschuiving van planning en control naar experimenteren en itereren. De grote verandering hier is niet zozeer een verandering van planningssystemen zoals een ‘rolling forecast’ of een concept als ‘discovery driven planning’. De grote verandering is het veranderen van het veranderen. Daar zitten een aantal op elkaar inwerkende trends in.

1.      Ondernemend innoveren

Voor veel klassieke verandertrajecten wordt een businesscase gemaakt; wat gaat deze verandering ons opleveren. Nu is het maken van een businesscase op zich eigenlijk al een hachelijke onderneming, maar in de ogen van Saras Sarasvathy[1] is het ook ‘oud denken’. De vraag die je beter kunt stellen is: ‘wat kunnen we zonder risico aan verlies nemen’. Een groot aantal experimenten en beoogde innovaties mislukt immers. Dat is nu eenmaal de realiteit. Hoe lastig we dat ook vinden als je erbij betrokken bent en er je ziel en zaligheid instopt. Dat vraagt om een andere mentaliteit; leren van wat er gebeurde, zodat het -om Paul Iske te citeren- een “briljante mislukking” wordt, en gewoon weer doorgaan. Dat staat haaks op de  huidige mindset van managers die nauwelijks risico’s durven te nemen omdat ze vrezen dat een fout of een mislukt ambitieus project het einde betekent van hun carrière.

Sarasvathy heeft nog een aantal uitgangspunten. Zo ontdekte ze dat succesvolle organisaties vooral ook kijken naar wat ze al hebben, waar ze wat mee kunnen (‘the bird in the hand’) en wat samen met partners nog meer kan worden. Veel opsplitsingen in de organisatie, zoals die in businessunits, markt of productgroepen, werken daarin belemmerend omdat echt nieuwe concepten vaak net niet binnen de huidige definities van een organisatieonderdeel vallen en ze elkaar in de praktijk soms meer tegenwerken dan aanvullen. Ook belangrijk is het open staan voor het onverwachte, soms vind je niet wat je zoekt maar iets heel anders, maar als je daar niet voor open staat, herken je het niet. Het zijn stuk voor stuk uitgangspunten die anders zijn dan ‘van A naar B’-veranderingen en dus ook iets anders vragen van de organisatie en betrokken actoren.

Innoveren is wel iets dat hoog op het verlanglijstje van veel organisaties staat, maar waarvan we al tientallen jaren in de praktijk zien en uit de literatuur weten dat het lastig is[2]. Voor innovatie worden niet structureel geld, menskracht en managementsteun vrijgemaakt, maar ad hoc toegekend om ‘brandjes te blussen’. In de VUCA-wereld is innovatie niet ‘leuk voor erbij’. Organisaties die niet innoveren lopen grote kans de boot te missen, als het pijn gaat doen en de concurrentie al heeft aangevallen, is het te laat. Managers zijn in de praktijk te druk bezig met de omzet van vandaag of willen -gevangen  door ondernemingssuccessen uit het verleden- eindeloos variëren op bewezen recepten.

Tegenwoordig is het sneller te laat dan twintig jaar jaren gelden, toen Clayton Christensen met ‘Het innovatiedilemma’ een relevant boek het belang om tijdig, en in eerste instantie ‘low key’, in te spelen op disruptieve technologieën. Op dit moment worden in hoog tempo (mogelijk) disruptieve  technologieën ontwikkeld. Veranderen wordt op deze manier vooral meer ‘ruimte maken’ voor innoveren. Voor ondernemend innoveren richt je de blik naar buiten, ten behoeve van nieuwe producten en diensten, andere markten en klanten. De uitkomsten van de exploratie, moeten wel kunnen landen in de bestaande activiteiten, dus ook daar gaat het om ruimte maken, ruimte in de lopende processen in de exploitatie. Dat betekent dat de exploratie en de exploitatie beiden gemanaged moeten worden én dat de spanning daartussen productief gemaakt moet worden.

2.      De ‘dynamic capabilities’ van organisaties

De meeste organisaties willen snel, wendbaar en adaptief zijn. ‘Dynamic capabilities’ zijn de vermogens die de organisatie in staat stellen om nieuwe mogelijkheden te onderkennen, kansen te grijpen en de onderneming soepel aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid. Hier wreekt zich iets. De ijver waarmee organisatie  werken aan het continu verbeteren en ook willen voldoen aan bijvoorbeeld ISO-normen zorgt ervoor dat er hele stevige best practices worden ontwikkeld en overgenomen. Continu verbeteren en ISO volstaan voor de incrementele verbeteringen, maar ze verhinderen dat organisaties nieuwe bronnen voor innovaties aanboren[3]. Slechte gewoontes zouden geen probleem zijn als organisaties zich snel aan kunnen aanpassen, maar dat kunnen ze vaak niet. Daarvoor schieten de ‘dynamic capabilities’ van veel organisaties tekort.

Vermeulen stelt dat de manier om aan je wendbaarheid te werken ‘veranderen om te veranderen’ is. Het gaat dan niet over die grootscheepse veranderingen, maar om het zeer regelmatig opschudden van de organisatie en het doorbreken van routines die in de weg zouden kunnen gaan zitten. Denk bijvoorbeeld aan het doorbreken van de wijze van organiseren, van functies naar markten, zodat mensen brede netwerken in de organisatie krijgen en houden. Maar ook in de wijze van aansturen of belonen en de werkprocessen. Hier hoeft geen groots veranderverhaal rond gemaakt te worden, het dient puur om je in het doorlopend veranderen te bekwamen en als organisatie niet vast te roesten in “zo doen wij het nu eenmaal”. Veranderen is een vaardigheid die je kunt ontwikkelen en trainen. En voor wie getraind is in kleinschalige veranderingen is het makkelijker om om te gaan met ingrijpende veranderingen.

‘Veranderen om te veranderen’ zorgt ervoor dat je proactiever wordt en makkelijker vernieuwing kunt absorberen. Je kijkt niet naar wat er in de buitenwereld speelt, je maakt geen mooie veranderredeneringen, geen communicatie- en implementatieplannen. Je kijkt slechts naar welke routines er al een tijdje niet meer zijn omgegooid en kondigt aan dat vanaf vandaag X, Y zal worden. Wendbare organisaties kunnen daar mee omgaan. En ‘veranderen om te veranderen’ levert altijd iets op: slechte routines krijgen minder kans, er komt een andere focus waardoor dat wat op de achtergrond is geraakt weer in beeld komt of er ontstaan andere netwerken. En dat draagt op termijn allemaal bij een grotere wendbaarheid.

3.      Van basaal naar radicaal  

Klanten hebben en nemen minder tijd voor veranderingen en stellen hogere eisen[4]. Ze willen een direct resultaat. Ze zijn daarom minder op zoek naar de generalistische adviseur en meer naar de specialistische adviseur die expert is een bepaald type vraagstuk of een bepaalde sector. Van die specialisten verwachten ze dat ze direct waarde leveren en ook wel dat ze mede risico dragen voor de verandering. Dat betekent dat de businessmodellen in de advieswereld veranderen maar ook dat de wijze van adviseren en veranderen verandert. De rondjes interviews met stakeholders (wat zijn de meningen, ideeën, beelden) worden vervangen door of op zijn minst aangevuld met goede data-analyses, (wat zijn de feiten), wat zorgt voor meer datagedreven veranderen.

Met behulp van technologie kan er snelheid worden gemaakt met veranderen, kunnen er tijd en kosten bespaard worden en wordt de participatie vergroot. Zeker wanneer er door diverse interne en externe adviseurs wordt samengewerkt, die elk vanuit eigen deskundigheid, in het samenspel de juiste rol pakken. Veranderen van het veranderen vraagt om deels nieuwe en andere ‘capabilities’ van in- en externe adviseurs. In onze consultancyopleidingen werken we daaraan en is het Sioo-capabilities model het streefbeeld op basis waarvan we werken.

Ontdek het in onze professionaliseringsprogramma’s voor adviseurs


[1] Sarasvathy S., Effectuation: Elements of Enterpreneurial experstise,  Researchgate 2008
[2] Man, M.C., Innovatiepark, innovatie van dienstverlening door adviseurs, Sioo
[3] Vermeulen, Freek, Breaking Bad Habits, over innovatie en het trotseren van best practices, Vakmedianet, 2017
[4] Man, de A.P, Man de M.C>, Stopelenburg, A, Nieuwe business modellen in consulting: changing the game, Mediawerf 2015

Van de eerste veranderstrategie waarin een expert een aspect van de organisatie voor de organisatie veranderde, zijn we in de afgelopen decennia doorontwikkeld naar strategieën waarin mensen uit de organisatie met elkaar aan de veranderingsopgaven werken én continu verbeteringen in lijnprocessen worden aangebracht. Ondertussen is de context waarin veel organisaties opereren dusdanig snel aan het veranderen, dat deze beide strategieën niet langer volstaan, en misschien zelfs wel risicovol zijn. Wat werkt dan wel?

In de huidige VUCA-wereld is de markt niet langer stabiel en bekend, maar kunnen van de ene dag op de andere dag bestaande markten verdwijnen en in onverwachte uithoeken nieuwe markten opkomen. Als organisatie kom je dus niet langer toe met het maken van een meerjarenplan op basis van het extrapoleren van trends en een aantal stabiele aannames. Je zult verschillende scenario’s van mogelijke toekomsten scherp moeten houden en doorlopend testen of je aannames over de bewegingen in de markt juist zijn. In die dynamiek zijn mogelijke problemen en ‘bottlenecks’ niet langer goed in te schatten, maar zijn succesfactoren en best/next practices onbekend. Dat maakt het dus steeds lastiger om een idee te hebben wat ‘de juiste’ beslissing is.

De VUCA-wereld is de wereld van ‘fail fast, learn fast’. Het gevolg daarvan is dat je als organisatie niet langer aan een meerjarenplanning van je resources kunt doen en beter kunt inzetten op een meer dynamische wijze van werken waarin resources stap voor stap, op basis van nieuwe kennis en ervaring, beschikbaar worden gesteld. In het Trendspentagram noemen we dit een focusverschuiving van planning en control naar experimenteren en itereren. De grote verandering hier is niet zozeer een verandering van planningssystemen zoals een ‘rolling forecast’ of een concept als ‘discovery driven planning’. De grote verandering is het veranderen van het veranderen. Daar zitten een aantal op elkaar inwerkende trends in.

1.      Ondernemend innoveren

Voor veel klassieke verandertrajecten wordt een businesscase gemaakt; wat gaat deze verandering ons opleveren. Nu is het maken van een businesscase op zich eigenlijk al een hachelijke onderneming, maar in de ogen van Saras Sarasvathy[1] is het ook ‘oud denken’. De vraag die je beter kunt stellen is: ‘wat kunnen we zonder risico aan verlies nemen’. Een groot aantal experimenten en beoogde innovaties mislukt immers. Dat is nu eenmaal de realiteit. Hoe lastig we dat ook vinden als je erbij betrokken bent en er je ziel en zaligheid instopt. Dat vraagt om een andere mentaliteit; leren van wat er gebeurde, zodat het -om Paul Iske te citeren- een “briljante mislukking” wordt, en gewoon weer doorgaan. Dat staat haaks op de  huidige mindset van managers die nauwelijks risico’s durven te nemen omdat ze vrezen dat een fout of een mislukt ambitieus project het einde betekent van hun carrière.

Sarasvathy heeft nog een aantal uitgangspunten. Zo ontdekte ze dat succesvolle organisaties vooral ook kijken naar wat ze al hebben, waar ze wat mee kunnen (‘the bird in the hand’) en wat samen met partners nog meer kan worden. Veel opsplitsingen in de organisatie, zoals die in businessunits, markt of productgroepen, werken daarin belemmerend omdat echt nieuwe concepten vaak net niet binnen de huidige definities van een organisatieonderdeel vallen en ze elkaar in de praktijk soms meer tegenwerken dan aanvullen. Ook belangrijk is het open staan voor het onverwachte, soms vind je niet wat je zoekt maar iets heel anders, maar als je daar niet voor open staat, herken je het niet. Het zijn stuk voor stuk uitgangspunten die anders zijn dan ‘van A naar B’-veranderingen en dus ook iets anders vragen van de organisatie en betrokken actoren.

Innoveren is wel iets dat hoog op het verlanglijstje van veel organisaties staat, maar waarvan we al tientallen jaren in de praktijk zien en uit de literatuur weten dat het lastig is[2]. Voor innovatie worden niet structureel geld, menskracht en managementsteun vrijgemaakt, maar ad hoc toegekend om ‘brandjes te blussen’. In de VUCA-wereld is innovatie niet ‘leuk voor erbij’. Organisaties die niet innoveren lopen grote kans de boot te missen, als het pijn gaat doen en de concurrentie al heeft aangevallen, is het te laat. Managers zijn in de praktijk te druk bezig met de omzet van vandaag of willen -gevangen  door ondernemingssuccessen uit het verleden- eindeloos variëren op bewezen recepten.

Tegenwoordig is het sneller te laat dan twintig jaar jaren gelden, toen Clayton Christensen met ‘Het innovatiedilemma’ een relevant boek het belang om tijdig, en in eerste instantie ‘low key’, in te spelen op disruptieve technologieën. Op dit moment worden in hoog tempo (mogelijk) disruptieve  technologieën ontwikkeld. Veranderen wordt op deze manier vooral meer ‘ruimte maken’ voor innoveren. Voor ondernemend innoveren richt je de blik naar buiten, ten behoeve van nieuwe producten en diensten, andere markten en klanten. De uitkomsten van de exploratie, moeten wel kunnen landen in de bestaande activiteiten, dus ook daar gaat het om ruimte maken, ruimte in de lopende processen in de exploitatie. Dat betekent dat de exploratie en de exploitatie beiden gemanaged moeten worden én dat de spanning daartussen productief gemaakt moet worden.

2.      De ‘dynamic capabilities’ van organisaties

De meeste organisaties willen snel, wendbaar en adaptief zijn. ‘Dynamic capabilities’ zijn de vermogens die de organisatie in staat stellen om nieuwe mogelijkheden te onderkennen, kansen te grijpen en de onderneming soepel aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid. Hier wreekt zich iets. De ijver waarmee organisatie  werken aan het continu verbeteren en ook willen voldoen aan bijvoorbeeld ISO-normen zorgt ervoor dat er hele stevige best practices worden ontwikkeld en overgenomen. Continu verbeteren en ISO volstaan voor de incrementele verbeteringen, maar ze verhinderen dat organisaties nieuwe bronnen voor innovaties aanboren[3]. Slechte gewoontes zouden geen probleem zijn als organisaties zich snel aan kunnen aanpassen, maar dat kunnen ze vaak niet. Daarvoor schieten de ‘dynamic capabilities’ van veel organisaties tekort.

Vermeulen stelt dat de manier om aan je wendbaarheid te werken ‘veranderen om te veranderen’ is. Het gaat dan niet over die grootscheepse veranderingen, maar om het zeer regelmatig opschudden van de organisatie en het doorbreken van routines die in de weg zouden kunnen gaan zitten. Denk bijvoorbeeld aan het doorbreken van de wijze van organiseren, van functies naar markten, zodat mensen brede netwerken in de organisatie krijgen en houden. Maar ook in de wijze van aansturen of belonen en de werkprocessen. Hier hoeft geen groots veranderverhaal rond gemaakt te worden, het dient puur om je in het doorlopend veranderen te bekwamen en als organisatie niet vast te roesten in “zo doen wij het nu eenmaal”. Veranderen is een vaardigheid die je kunt ontwikkelen en trainen. En voor wie getraind is in kleinschalige veranderingen is het makkelijker om om te gaan met ingrijpende veranderingen.

‘Veranderen om te veranderen’ zorgt ervoor dat je proactiever wordt en makkelijker vernieuwing kunt absorberen. Je kijkt niet naar wat er in de buitenwereld speelt, je maakt geen mooie veranderredeneringen, geen communicatie- en implementatieplannen. Je kijkt slechts naar welke routines er al een tijdje niet meer zijn omgegooid en kondigt aan dat vanaf vandaag X, Y zal worden. Wendbare organisaties kunnen daar mee omgaan. En ‘veranderen om te veranderen’ levert altijd iets op: slechte routines krijgen minder kans, er komt een andere focus waardoor dat wat op de achtergrond is geraakt weer in beeld komt of er ontstaan andere netwerken. En dat draagt op termijn allemaal bij een grotere wendbaarheid.

3.      Van basaal naar radicaal  

Klanten hebben en nemen minder tijd voor veranderingen en stellen hogere eisen[4]. Ze willen een direct resultaat. Ze zijn daarom minder op zoek naar de generalistische adviseur en meer naar de specialistische adviseur die expert is een bepaald type vraagstuk of een bepaalde sector. Van die specialisten verwachten ze dat ze direct waarde leveren en ook wel dat ze mede risico dragen voor de verandering. Dat betekent dat de businessmodellen in de advieswereld veranderen maar ook dat de wijze van adviseren en veranderen verandert. De rondjes interviews met stakeholders (wat zijn de meningen, ideeën, beelden) worden vervangen door of op zijn minst aangevuld met goede data-analyses, (wat zijn de feiten), wat zorgt voor meer datagedreven veranderen.

Met behulp van technologie kan er snelheid worden gemaakt met veranderen, kunnen er tijd en kosten bespaard worden en wordt de participatie vergroot. Zeker wanneer er door diverse interne en externe adviseurs wordt samengewerkt, die elk vanuit eigen deskundigheid, in het samenspel de juiste rol pakken. Veranderen van het veranderen vraagt om deels nieuwe en andere ‘capabilities’ van in- en externe adviseurs. In onze consultancyopleidingen werken we daaraan en is het Sioo-capabilities model het streefbeeld op basis waarvan we werken.

Ontdek het in onze professionaliseringsprogramma’s voor adviseurs


[1] Sarasvathy S., Effectuation: Elements of Enterpreneurial experstise,  Researchgate 2008
[2] Man, M.C., Innovatiepark, innovatie van dienstverlening door adviseurs, Sioo
[3] Vermeulen, Freek, Breaking Bad Habits, over innovatie en het trotseren van best practices, Vakmedianet, 2017
[4] Man, de A.P, Man de M.C>, Stopelenburg, A, Nieuwe business modellen in consulting: changing the game, Mediawerf 2015