Mail ons

Overzicht

Interveniëren bij conflict- en verandersituaties: 6 aandachtspunten

Blogpost 8 Dec 2019

Mensen in organisaties ontwikkelen in de loop der jaren gewoonten en interactiepatronen die hen in staat stellen functioneel met elkaar om te gaan. Ze sluiten ‘verborgen contracten’, conventies waar ze zich prettig bij voelen en die vertrouwd zijn. Op langere termijn kunnen deze patronen disfunctioneel zijn voor de organisatie, omdat niet meer wordt onderzocht of die vertrouwde manier van doen en denken nog steeds het meest adequate antwoord is op de voorliggende situatie. Hoe komt de organisatie hier sterker en beter uit? Shirine Moerkerken bouwde haar interventiekennis rond deze uitdagingen van organisaties, die ze onder andere in haar boek ‘Hoe ik verander’ en in presentaties behandelt. Bij deze bundelen we een aantal belangrijke inzichten tot een expertiseblog.

1. Er is niet één werkelijkheid

Shirine is interventiekundige en opgeleid in veranderen en interveniëren vanuit het gedachtegoed van sociaal constructionisme, dat stelt dat er niet één werkelijkheid is. Mensen socialiseren met elkaar en construeren al doende een werkelijkheid, waardoor ze met elkaar betekenis geven en gaan handelen naar wat ze hebben afgesproken. Dat betekent dat je die werkelijkheid ook kunt veranderen. Vanuit deze gedachte over ‘geconstrueerde werkelijkheden’ kun je bij het interveniëren de manieren van betekenisgeving tussen mensen herkennen en zoek je naar mogelijkheden waarop het betekenisgeven in die organisatie ook anders zou kunnen.

Interveniëren krijgt vanuit deze sociaal-constructionistische wijze van kijken een heel andere betekenis dan in de gangbare literatuur over veranderen, waarin we regelmatig gesimplificeerde oplossingen voorgeschoteld krijgen en waarin veel adviseurs en managers zich helaas laten meeslepen. Daardoor hebben ze te snel hun oordeel klaar en zoeken ze niet goed uit waar ze dat oordeel op gebaseerd hebben.

2. Meerlagig observeren

Managers zijn nu eenmaal aangenomen om oordelen te vellen, knopen door te hakken en beslissingen te nemen. Er wordt ook nog eens verwacht dat ze dit snel doen. Voor hen is het dus extra moeilijk om situaties eerst te beschrijven in observaties zonder oordeel. Ze zijn het niet meer gewend om te kijken zonder een vooropgezet referentiekader.

Het even uitstellen van je oordeel en je concentreren op meerlagig observeren leidt ertoe dat je rijk materiaal verzamelt waar je mee kunt werken in het daadwerkelijk veranderen van een organisatie en niet het herformuleren van de oude patronen. Hiervoor is het cruciaal dat de juiste vragen worden gesteld. Vragen zoals: Wat heeft zich in de interactie tussen de verschillende betrokkenen precies voorgedaan, waardoor dit kon gebeuren? Over welke impliciet vastgezette ‘waarheden’ kon niet meer worden gesproken? Welke mogelijke perspectieven werden uitgesloten? Wat verleidde mensen ertoe om die perspectieven uit te sluiten? In de antwoorden hierop ligt de sleutel tot daadwerkelijke interventie.

3. Waardevrij onderzoeken

Daarnaast is het belangrijk om de taal van een organisatie te begrijpen. Groepen mensen ontwikkelen met elkaar een ‘discours’: taal en taalgewoonten, waarmee ze betekenis geven en samen dingen doen. In een bouwbedrijf hanteren werknemers een anders discours dan in, pakweg, een zorginstelling. Bij het interveniëren onderzoek je met de betrokken mensen de wijze waarop zij met elkaar betekenisgeven, een werkelijkheid creëren. Hierbij is het van belang dat je niet focust op specifieke personen, maar wel op de actiepatronen tussen medewerkers. Dit legt bloot waar disfunctionaliteit leidt tot verkeerde beslissingen, zodat de schuld voor het verkeerd handelen niet bij een persoon wordt gezocht, maar bij de disfunctionele patronen van de organisatie. 

4. Heterogeniteit is interessant

Vervolgens creëer je met elkaar nieuwe ‘werkelijkheden’ of nieuwe manieren van betekenisgeven. Dat klinkt makkelijker dan het is. Want mensen hechten veel waarde aan hun ‘vastgezette waarheden’. Als je deze ter discussie stelt, stel je als het ware de fundamenten van mensen ter discussie. Zij hebben altijd kunnen vertrouwen op hun patronen en op wat zij beschouwden als ‘hun wereld’. Als je als organisatieadviseur raakt aan die waarheden, komen vaak conflicten naar de oppervlakte. En zodra het woord ‘conflict’ valt, vinden mensen het spannend. We vinden het zo fijn om bij elkaar te horen en hetzelfde te zijn dat we schrikken als er verschil in de organisatie is, omdat we niet weten hoe we ermee om moeten gaan. Maar heterogeniteit is juist interessant: als er vijf mensen in een team zitten die allemaal hetzelfde denken, kunnen er eigenlijk vier naar huis, want die hebben geen toegevoegde waarde. Het is productiever als er vijf verschillende meningen zijn.

5. Stille conflicten boven de tafel krijgen

Vaak wordt verondersteld dat conflict iets is wat je snel moet oplossen. Maar conflicten kunnen juist een bron van creativiteit zijn en functioneel ingezet worden bij verandering. Enkel als een conflict disfunctioneel is, is het zinloos en dus overbodig of zelfs schadelijk. Disfunctionele conflicten kunnen ook stille conflicten zijn, die vaak lange tijd onzichtbaar blijven in de organisatie. Die moet je eerst boven de tafel krijgen om er een functioneel conflict van te maken.

Disfunctionele en stille conflicten ontstaan door:
1. Objectivering: het conflict wordt aan één persoon toegeschreven, maar wordt eigenlijk mee veroorzaakt door de mensen eromheen.    
2. Dyadisering: men doet alsof het conflict speelt tussen twee mensen, twee karakters die niet met elkaar kunnen opschieten, terwijl het conflict ingebakken zitten in de actiepatronen van de organisatie. Wie je ook op die twee posities zou zetten, er zal altijd een conflict ontstaan.
3. Sequentialisering: men denkt vaak dat gebeurtenissen lineair zijn. Verandertrajecten krijgen een stappenplan en alle stappen worden één voor één na elkaar genomen. Maar in werkelijkheid spelen dingen op elkaar in, gebeuren ze tegelijkertijd, waardoor je die stappen niet zo netjes achter elkaar kunt nemen. In die complexiteit ontstaan conflicten die men niet durft of wil aangaan, waardoor ze stille conflicten worden.

6. Contracteren en hercontracteren

In wezen is interveniëren of veranderen dus niets anders dan het opnieuw onderhandelen van de wijze waarop we met elkaar betekenisgeven. Aan het begin van een interventieopdracht gaat men met de organisatie contracteren: ruimte creëren om te mogen morrelen aan vastgezette werkelijkheidsdefinities. Omdat de disfunctionele interactiepatronen in een organisatiecontext zo zijn vastgezet, dat ze als het ware ‘in de muren’ van de organisatie verankerd zijn, wordt iedere nieuwe medewerker binnen de kortste keren ook meegezogen in die patronen. Daarom moet er tijdens de opdracht geregeld worden gehercontracteerd: opnieuw onderzoeken of dat wat je hebt gedefinieerd als ‘waar’ nog steeds functioneel is.

Tijdens de interventieopdracht en het hercontracteren is aandachtig luisteren en kijken primordiaal:

  • je luistert naar waar iemand last van heeft, wat in zijn beleving zijn vraagstuk is;
  • je luistert hoe iemand probeert zijn vraagstuk tot een oplossing te brengen;
  • je let op wat gebruikelijk is, wat de interactiepatronen zijn die niet bijdragen tot oplossing van dat vraagstuk
  • je let op welke taal, welk discours er wordt gebruikt, waarmee ook ‘waarheden’ worden vastgezet;
  • je doet iets dat niet gebruikelijk is, je doorbreekt het patroon dat niet bijdraagt tot oplossing van het vraagstuk (zonder daarom het vraagstuk meteen op te lossen)
  • en je introduceert nieuwe taal, die betrokkenen helpt om opnieuw betekenis te geven aan wat er is gebeurd.

Belangrijk daarbij is dat mensen zelf gaan inzien dat de waarheid die ze hadden vastgezet, hen niet meer helpt in de huidige situatie, waardoor ze bereid zijn om die waarheid anders te gaan bekijken of los te laten. Hierbij is het interessant om juist die vragen te stellen waarvan men in eerste instantie denkt dat ze niet gesteld mogen worden, en vooroordelen hardop uit te spreken. In beide gevallen levert dit spanning op, waardoor stille conflicten naar boven komen. Frappant is hierbij dat mensen die vragen krijgen die hen nooit werden gesteld, vaak wel heel openlijk vertellen wat voor hen het pijnpunt is. Zodra die pijnpunten worden uitgesproken, valt een deel van de spanning ook weg en kan er constructief worden gebouwd aan nieuwe patronen. In dit hele proces is het van cruciaal belang dat de adviseur een waardevrije, onderzoekende houding aanneemt en het vertrouwen heeft gekregen van alle betrokkenen om tot een succesvolle interventie en verandering te komen.

In januari start Shirine Moerkerken met het ‘Leertraject Interveniëren met Passie en Precisie’ waar deze inhoud vanuit de ervaring van de deelnemers zelf behandeld wordt.

Mensen in organisaties ontwikkelen in de loop der jaren gewoonten en interactiepatronen die hen in staat stellen functioneel met elkaar om te gaan. Ze sluiten ‘verborgen contracten’, conventies waar ze zich prettig bij voelen en die vertrouwd zijn. Op langere termijn kunnen deze patronen disfunctioneel zijn voor de organisatie, omdat niet meer wordt onderzocht of die vertrouwde manier van doen en denken nog steeds het meest adequate antwoord is op de voorliggende situatie. Hoe komt de organisatie hier sterker en beter uit? Shirine Moerkerken bouwde haar interventiekennis rond deze uitdagingen van organisaties, die ze onder andere in haar boek ‘Hoe ik verander’ en in presentaties behandelt. Bij deze bundelen we een aantal belangrijke inzichten tot een expertiseblog.

1. Er is niet één werkelijkheid

Shirine is interventiekundige en opgeleid in veranderen en interveniëren vanuit het gedachtegoed van sociaal constructionisme, dat stelt dat er niet één werkelijkheid is. Mensen socialiseren met elkaar en construeren al doende een werkelijkheid, waardoor ze met elkaar betekenis geven en gaan handelen naar wat ze hebben afgesproken. Dat betekent dat je die werkelijkheid ook kunt veranderen. Vanuit deze gedachte over ‘geconstrueerde werkelijkheden’ kun je bij het interveniëren de manieren van betekenisgeving tussen mensen herkennen en zoek je naar mogelijkheden waarop het betekenisgeven in die organisatie ook anders zou kunnen.

Interveniëren krijgt vanuit deze sociaal-constructionistische wijze van kijken een heel andere betekenis dan in de gangbare literatuur over veranderen, waarin we regelmatig gesimplificeerde oplossingen voorgeschoteld krijgen en waarin veel adviseurs en managers zich helaas laten meeslepen. Daardoor hebben ze te snel hun oordeel klaar en zoeken ze niet goed uit waar ze dat oordeel op gebaseerd hebben.

2. Meerlagig observeren

Managers zijn nu eenmaal aangenomen om oordelen te vellen, knopen door te hakken en beslissingen te nemen. Er wordt ook nog eens verwacht dat ze dit snel doen. Voor hen is het dus extra moeilijk om situaties eerst te beschrijven in observaties zonder oordeel. Ze zijn het niet meer gewend om te kijken zonder een vooropgezet referentiekader.

Het even uitstellen van je oordeel en je concentreren op meerlagig observeren leidt ertoe dat je rijk materiaal verzamelt waar je mee kunt werken in het daadwerkelijk veranderen van een organisatie en niet het herformuleren van de oude patronen. Hiervoor is het cruciaal dat de juiste vragen worden gesteld. Vragen zoals: Wat heeft zich in de interactie tussen de verschillende betrokkenen precies voorgedaan, waardoor dit kon gebeuren? Over welke impliciet vastgezette ‘waarheden’ kon niet meer worden gesproken? Welke mogelijke perspectieven werden uitgesloten? Wat verleidde mensen ertoe om die perspectieven uit te sluiten? In de antwoorden hierop ligt de sleutel tot daadwerkelijke interventie.

3. Waardevrij onderzoeken

Daarnaast is het belangrijk om de taal van een organisatie te begrijpen. Groepen mensen ontwikkelen met elkaar een ‘discours’: taal en taalgewoonten, waarmee ze betekenis geven en samen dingen doen. In een bouwbedrijf hanteren werknemers een anders discours dan in, pakweg, een zorginstelling. Bij het interveniëren onderzoek je met de betrokken mensen de wijze waarop zij met elkaar betekenisgeven, een werkelijkheid creëren. Hierbij is het van belang dat je niet focust op specifieke personen, maar wel op de actiepatronen tussen medewerkers. Dit legt bloot waar disfunctionaliteit leidt tot verkeerde beslissingen, zodat de schuld voor het verkeerd handelen niet bij een persoon wordt gezocht, maar bij de disfunctionele patronen van de organisatie. 

4. Heterogeniteit is interessant

Vervolgens creëer je met elkaar nieuwe ‘werkelijkheden’ of nieuwe manieren van betekenisgeven. Dat klinkt makkelijker dan het is. Want mensen hechten veel waarde aan hun ‘vastgezette waarheden’. Als je deze ter discussie stelt, stel je als het ware de fundamenten van mensen ter discussie. Zij hebben altijd kunnen vertrouwen op hun patronen en op wat zij beschouwden als ‘hun wereld’. Als je als organisatieadviseur raakt aan die waarheden, komen vaak conflicten naar de oppervlakte. En zodra het woord ‘conflict’ valt, vinden mensen het spannend. We vinden het zo fijn om bij elkaar te horen en hetzelfde te zijn dat we schrikken als er verschil in de organisatie is, omdat we niet weten hoe we ermee om moeten gaan. Maar heterogeniteit is juist interessant: als er vijf mensen in een team zitten die allemaal hetzelfde denken, kunnen er eigenlijk vier naar huis, want die hebben geen toegevoegde waarde. Het is productiever als er vijf verschillende meningen zijn.

5. Stille conflicten boven de tafel krijgen

Vaak wordt verondersteld dat conflict iets is wat je snel moet oplossen. Maar conflicten kunnen juist een bron van creativiteit zijn en functioneel ingezet worden bij verandering. Enkel als een conflict disfunctioneel is, is het zinloos en dus overbodig of zelfs schadelijk. Disfunctionele conflicten kunnen ook stille conflicten zijn, die vaak lange tijd onzichtbaar blijven in de organisatie. Die moet je eerst boven de tafel krijgen om er een functioneel conflict van te maken.

Disfunctionele en stille conflicten ontstaan door:
1. Objectivering: het conflict wordt aan één persoon toegeschreven, maar wordt eigenlijk mee veroorzaakt door de mensen eromheen.    
2. Dyadisering: men doet alsof het conflict speelt tussen twee mensen, twee karakters die niet met elkaar kunnen opschieten, terwijl het conflict ingebakken zitten in de actiepatronen van de organisatie. Wie je ook op die twee posities zou zetten, er zal altijd een conflict ontstaan.
3. Sequentialisering: men denkt vaak dat gebeurtenissen lineair zijn. Verandertrajecten krijgen een stappenplan en alle stappen worden één voor één na elkaar genomen. Maar in werkelijkheid spelen dingen op elkaar in, gebeuren ze tegelijkertijd, waardoor je die stappen niet zo netjes achter elkaar kunt nemen. In die complexiteit ontstaan conflicten die men niet durft of wil aangaan, waardoor ze stille conflicten worden.

6. Contracteren en hercontracteren

In wezen is interveniëren of veranderen dus niets anders dan het opnieuw onderhandelen van de wijze waarop we met elkaar betekenisgeven. Aan het begin van een interventieopdracht gaat men met de organisatie contracteren: ruimte creëren om te mogen morrelen aan vastgezette werkelijkheidsdefinities. Omdat de disfunctionele interactiepatronen in een organisatiecontext zo zijn vastgezet, dat ze als het ware ‘in de muren’ van de organisatie verankerd zijn, wordt iedere nieuwe medewerker binnen de kortste keren ook meegezogen in die patronen. Daarom moet er tijdens de opdracht geregeld worden gehercontracteerd: opnieuw onderzoeken of dat wat je hebt gedefinieerd als ‘waar’ nog steeds functioneel is.

Tijdens de interventieopdracht en het hercontracteren is aandachtig luisteren en kijken primordiaal:

  • je luistert naar waar iemand last van heeft, wat in zijn beleving zijn vraagstuk is;
  • je luistert hoe iemand probeert zijn vraagstuk tot een oplossing te brengen;
  • je let op wat gebruikelijk is, wat de interactiepatronen zijn die niet bijdragen tot oplossing van dat vraagstuk
  • je let op welke taal, welk discours er wordt gebruikt, waarmee ook ‘waarheden’ worden vastgezet;
  • je doet iets dat niet gebruikelijk is, je doorbreekt het patroon dat niet bijdraagt tot oplossing van het vraagstuk (zonder daarom het vraagstuk meteen op te lossen)
  • en je introduceert nieuwe taal, die betrokkenen helpt om opnieuw betekenis te geven aan wat er is gebeurd.

Belangrijk daarbij is dat mensen zelf gaan inzien dat de waarheid die ze hadden vastgezet, hen niet meer helpt in de huidige situatie, waardoor ze bereid zijn om die waarheid anders te gaan bekijken of los te laten. Hierbij is het interessant om juist die vragen te stellen waarvan men in eerste instantie denkt dat ze niet gesteld mogen worden, en vooroordelen hardop uit te spreken. In beide gevallen levert dit spanning op, waardoor stille conflicten naar boven komen. Frappant is hierbij dat mensen die vragen krijgen die hen nooit werden gesteld, vaak wel heel openlijk vertellen wat voor hen het pijnpunt is. Zodra die pijnpunten worden uitgesproken, valt een deel van de spanning ook weg en kan er constructief worden gebouwd aan nieuwe patronen. In dit hele proces is het van cruciaal belang dat de adviseur een waardevrije, onderzoekende houding aanneemt en het vertrouwen heeft gekregen van alle betrokkenen om tot een succesvolle interventie en verandering te komen.

In januari start Shirine Moerkerken met het ‘Leertraject Interveniëren met Passie en Precisie’ waar deze inhoud vanuit de ervaring van de deelnemers zelf behandeld wordt.