Mail ons

Overzicht

65% van de consultants paste hun businessmodel aan door de gevolgen van Corona: wat is er veranderd?

Blogpost 11 Oct 2021

Consultants moeten fysiek aanwezig zijn om hun adviezen op de juiste manier te implementeren binnen organisaties. Dit idee was altijd diep verankerd in de consultancy-sector. De Corona-pandemie – en hiermee de versnelde digitalisering – zorgde dan ook voor een enorme transitie in deze traditionele denkwijze, met veranderde businessmodellen tot gevolg.

Ard-Pieter de Man, Hoogleraar Consulting en Innovatie aan de Vrije Unversiteit Amsterdam heeft onlangs, in samenwerking met Sioo, onderzoek gedaan naar de ontwikkelingen op lange termijn binnen consulting tijdens de Corona-pandemie. Deze studie is een vervolg op eerdere studies uitgevoerd door Sioo en de Vrije Universiteit Amsterdam.

De Man is de eerste die onderzoekt of het effect op consulting-businessmodellen duurzaam zal zijn door de ‘Corona bump’ in digitalisering. De aanpassingen worden gemeten aan de hand van  de Business Model Mixer, van de Man et al. uit 2015 en recent onderzoek naar businessmodellen[1]. De Man onderzocht 111 adviesprojecten door een enquête naar externe consultants uit de netwerken van de Vrije Universiteit Amsterdam en Sioo te sturen. De respondenten werden onder andere bevraagd over hun eigen rol als consultant en welk businessmodel ze gebruikten in een adviesopdracht die startte na het begin van de Corona-crisis.

De impact van de Corona-crisis verschilt sterk. De kernbevindingen wijzen uit dat 38% van de consultants een positieve invloed van de crisis op hun business rapporteerde en 36% een negatieve. Waarbij de consultants in de private sector (49%) aangeven meer te zijn geraakt dan in de publieke sector (24%). De specificaties van de invloeden zijn niet uitgevraagd, maar dit kan gaan om omzet, kosten, kwaliteit van het werk of een andere reden.

Nieuwe businessmodellen

Op de vraag of de Corona-crisis de adaptatie van het businessmodel versneld heeft, antwoordt maar liefst 65% bevestigend. Door de ‘gedwongen’ aanpassingen hervonden een aantal consultants, mede door samenwerking met andere bedrijven, hun creativiteit en inspiratie voor het uitvinden van nieuwe businessmodellen. Op de vervolgvraag of er een langetermijneffect op de aanpassing van de businessmodellen van consultants is, geeft maar liefst 65% van de consultants aan dat ze hun businessmodel aanpasten in reactie op de pandemie. Daarvan denkt 95% dat die aanpassingen ook blijvend zullen zijn na de crisis. Dit is een interessante bevinding voor vervolgonderzoek omdat we in de praktijk ook tendensen zien van ‘terug naar normaal’. Volgend onderzoek zal het uitwijzen.

Zo lijkt bijvoorbeeld het revenumodel van consultants zich langzamerhand aan te passen. Zo’n vijf jaar geleden hanteerde 70% een uurtrief of fixed fee. Dit percentage is de afgelopen jaren gedaald naar 63% en aangevuld met een prestatiebeloning. Volgens Ard-Pieter de Man en Marguerithe de Man was de fixed price vijf jaar geleden al traditioneel. Zij zien toekomst in andere modellen zoals prestatiebeloning of abonnementen. Marguerithe constateert dat de bureaus die al werken op basis van prestatiebeloning, daar goede ervaringen mee hebben. “Dat betekent ook dat er klanten zijn die er behoefte aan hebben. Het aantal abonnementsvormen is in vijf jaar met 10% toegenomen.” Ard-Pieter de Man: “Bij zo’n abonnement kan het gaan om een tool, maar ook gewoon een adviseur: dat je bijvoorbeeld voor een bepaald bedrag tien dagen per jaar een adviseur inhuurt.” Dus ook hierin is een verschuiving in de traditionele verdienmodellen te zien.

De opvallendste ontwikkelingen

Het minder frequente ‘face-to-face’-contact met klanten en een sterke toename van online interactie zijn de meest genoemde veranderingen in dit onderzoek. Niet erg verrassend uiteraard. Marguerithe de Man merkt hierbij wel op dat consultants weliswaar snel zijn omgeschakeld naar online consulting, maar ‘voorlopig nog veelal gewoon doen wat ze eerder offline deden, maar dan online’. Er wordt nog maar weinig gebruikgemaakt van de vele mogelijkheden die digitaal werken, merken we ook in de praktijk. Het onderzoek doet geen uitspraken over de mate van digitalisering. De digitalisering die we zien staat ver van de algoritmisering van de consultancysector die door sommigen [2] wordt voorgestaan.

Maar er is ook sprake van minder voorspelde ontwikkelingen, zoals een behoorlijke afname van specialisaties op specifieke segmenten. Hierbij zagen we dat consultants bij aanvang van de Corona-crisis opdrachtgevers zijn gaan werven buiten hun eigen markt of specialisatie om voldoende business te genereren. Daarnaast werd in de opdrachten zelf minder samenwerking met andere organisaties en klanten gezocht. Waarschijnlijk vanuit uit de wens van consultants om hun omzet sneller binnen te halen of deze binnen de eigen organisatie te behouden.

Meer consultants maakten gebruik van nieuwe (online) tools voor projecten en datagedreven advies. Marguerithe de Man: “Ik zag die belangstelling in nieuwe tools en programma’s wel groeien. Er wordt ook wel een poging gedaan om meer data in te zetten in de advieswerkzaamheden, maar dat beperkt zich vaak nog tot individuele klussen. Ik hoopte dat het online werken zou samengaan met een versnelling – bijvoorbeeld door permanent data af te tappen bij de klant – maar dat zie ik nog niet zo.”

Ook een hogere inzet van junior consultants kwam naar voren in de resultaten. Dit was ofwel vanuit kostenbesparing of vanwege het inlijven van de digitale vaardigheden van jongere mensen. Marguerithe onderstreept dit: “In een aantal bureaus zag je dat juist de jonge consultants de lead namen in online gaan werken. Zij trainden collega’s en klanten.” Verder was er duidelijk meer focus op waardecreatie voor de samenleving. De respondenten gaven aan veel informatie gedeeld te hebben over hoe hun klanten met de crisis konden omgaan en gaven aan dat er onderling veel inzichten ontwikkeld werden en gedeeld tussen bureaus hierover.

Verschillen tussen bureaus

Omdat het onderzoek uitgevoerd werd in zowel het netwerk van Sioo als dat van de VU konden we ook mooi verschillen zien die te maken hebben met de aard en omvang van de bureaus. De populatie van de VU bestaat over het algemeen uit de jongere consultants van de grote frima’s en die van Sioo uit de middelgrote bureaus, de boutique bureaus en de markt van de highend zelfstandigen. Marguerithe: “De laatsten werden in eerste instantie ofwel heel zwaar geraakt waarbij de complete portefeuille stilviel, ofwel minder hard geraakt dan de anderen. Het effect daarvan is dat deze bureaus het minst hun businesmodellen aanpasten. De grote firma’s werden middelhard geraakt en scoren maar net iets hoger dan de zelfstandigen in de aanpassingen van het businesmodel. De meeste aanpassingen zaten bij de boutique en middelgrote bureaus. Het is niet onderzocht maar een verklaring daarvoor zagen we wel tijdens onze contacten met deze bureaus gedurende de crisis. Daar heerst een sterk ‘wij-gevoel’, letterlijk of figuurlijk gezien is iedereen emotioneel aandeelhouder van het bedrijf, en er is ruimte voor ondernemerschap, creativiteit en experimenten.”

De toekomst

Eerder onderzoek liet zien dat adviesbureaus al aan het transformeren zijn[3]. Corona lijkt deze transformatie op sommige gebieden te hebben gestimuleerd. Hoewel deze bedrijfstak zich gestaag aanpast, blijft het belangrijk om je af te vragen of de Corona-bump consultants heeft geholpen zich beter te positioneren voor de concurrentie met digitale disruptors. Het voortdurend aandacht hebben voor optimaliseren van businessmodellen zou daarbij een goede uitkomst kunnen zijn van de Corona-crisis. In het onderzoek van de VU gaf 35% van de respondenten aan dat het hebben van meer kennis over businessmodellen hen had kunnen helpen en voor 27% om die kennis ook gericht te kunnen inzetten voor hun klanten. Bovendien had 41% van de respondenten vooral meer creativiteit en inspiratie gewild om zelf nieuwe modellen te ontwikkelen.

Ard-Pieter de Man en Marguerithe de Man blijven zich in het thema verdiepen en aan onderzoek verbinden. In Advanced Consulting and Change werk je als interne of externe adviseur aan jouw kennis- en ontwikkelvraagstukken in relatie tot jouw eigen profiel en opdrachtgevers. Lees er meer over.


[1] Tavoletti et al. 2021
[2] Van der Poll, Muurtje, factuurtje, 2018
[3] De Man and Seipl, 2016

Consultants moeten fysiek aanwezig zijn om hun adviezen op de juiste manier te implementeren binnen organisaties. Dit idee was altijd diep verankerd in de consultancy-sector. De Corona-pandemie – en hiermee de versnelde digitalisering – zorgde dan ook voor een enorme transitie in deze traditionele denkwijze, met veranderde businessmodellen tot gevolg.

Ard-Pieter de Man, Hoogleraar Consulting en Innovatie aan de Vrije Unversiteit Amsterdam heeft onlangs, in samenwerking met Sioo, onderzoek gedaan naar de ontwikkelingen op lange termijn binnen consulting tijdens de Corona-pandemie. Deze studie is een vervolg op eerdere studies uitgevoerd door Sioo en de Vrije Universiteit Amsterdam.

De Man is de eerste die onderzoekt of het effect op consulting-businessmodellen duurzaam zal zijn door de ‘Corona bump’ in digitalisering. De aanpassingen worden gemeten aan de hand van  de Business Model Mixer, van de Man et al. uit 2015 en recent onderzoek naar businessmodellen[1]. De Man onderzocht 111 adviesprojecten door een enquête naar externe consultants uit de netwerken van de Vrije Universiteit Amsterdam en Sioo te sturen. De respondenten werden onder andere bevraagd over hun eigen rol als consultant en welk businessmodel ze gebruikten in een adviesopdracht die startte na het begin van de Corona-crisis.

De impact van de Corona-crisis verschilt sterk. De kernbevindingen wijzen uit dat 38% van de consultants een positieve invloed van de crisis op hun business rapporteerde en 36% een negatieve. Waarbij de consultants in de private sector (49%) aangeven meer te zijn geraakt dan in de publieke sector (24%). De specificaties van de invloeden zijn niet uitgevraagd, maar dit kan gaan om omzet, kosten, kwaliteit van het werk of een andere reden.

Nieuwe businessmodellen

Op de vraag of de Corona-crisis de adaptatie van het businessmodel versneld heeft, antwoordt maar liefst 65% bevestigend. Door de ‘gedwongen’ aanpassingen hervonden een aantal consultants, mede door samenwerking met andere bedrijven, hun creativiteit en inspiratie voor het uitvinden van nieuwe businessmodellen. Op de vervolgvraag of er een langetermijneffect op de aanpassing van de businessmodellen van consultants is, geeft maar liefst 65% van de consultants aan dat ze hun businessmodel aanpasten in reactie op de pandemie. Daarvan denkt 95% dat die aanpassingen ook blijvend zullen zijn na de crisis. Dit is een interessante bevinding voor vervolgonderzoek omdat we in de praktijk ook tendensen zien van ‘terug naar normaal’. Volgend onderzoek zal het uitwijzen.

Zo lijkt bijvoorbeeld het revenumodel van consultants zich langzamerhand aan te passen. Zo’n vijf jaar geleden hanteerde 70% een uurtrief of fixed fee. Dit percentage is de afgelopen jaren gedaald naar 63% en aangevuld met een prestatiebeloning. Volgens Ard-Pieter de Man en Marguerithe de Man was de fixed price vijf jaar geleden al traditioneel. Zij zien toekomst in andere modellen zoals prestatiebeloning of abonnementen. Marguerithe constateert dat de bureaus die al werken op basis van prestatiebeloning, daar goede ervaringen mee hebben. “Dat betekent ook dat er klanten zijn die er behoefte aan hebben. Het aantal abonnementsvormen is in vijf jaar met 10% toegenomen.” Ard-Pieter de Man: “Bij zo’n abonnement kan het gaan om een tool, maar ook gewoon een adviseur: dat je bijvoorbeeld voor een bepaald bedrag tien dagen per jaar een adviseur inhuurt.” Dus ook hierin is een verschuiving in de traditionele verdienmodellen te zien.

De opvallendste ontwikkelingen

Het minder frequente ‘face-to-face’-contact met klanten en een sterke toename van online interactie zijn de meest genoemde veranderingen in dit onderzoek. Niet erg verrassend uiteraard. Marguerithe de Man merkt hierbij wel op dat consultants weliswaar snel zijn omgeschakeld naar online consulting, maar ‘voorlopig nog veelal gewoon doen wat ze eerder offline deden, maar dan online’. Er wordt nog maar weinig gebruikgemaakt van de vele mogelijkheden die digitaal werken, merken we ook in de praktijk. Het onderzoek doet geen uitspraken over de mate van digitalisering. De digitalisering die we zien staat ver van de algoritmisering van de consultancysector die door sommigen [2] wordt voorgestaan.

Maar er is ook sprake van minder voorspelde ontwikkelingen, zoals een behoorlijke afname van specialisaties op specifieke segmenten. Hierbij zagen we dat consultants bij aanvang van de Corona-crisis opdrachtgevers zijn gaan werven buiten hun eigen markt of specialisatie om voldoende business te genereren. Daarnaast werd in de opdrachten zelf minder samenwerking met andere organisaties en klanten gezocht. Waarschijnlijk vanuit uit de wens van consultants om hun omzet sneller binnen te halen of deze binnen de eigen organisatie te behouden.

Meer consultants maakten gebruik van nieuwe (online) tools voor projecten en datagedreven advies. Marguerithe de Man: “Ik zag die belangstelling in nieuwe tools en programma’s wel groeien. Er wordt ook wel een poging gedaan om meer data in te zetten in de advieswerkzaamheden, maar dat beperkt zich vaak nog tot individuele klussen. Ik hoopte dat het online werken zou samengaan met een versnelling – bijvoorbeeld door permanent data af te tappen bij de klant – maar dat zie ik nog niet zo.”

Ook een hogere inzet van junior consultants kwam naar voren in de resultaten. Dit was ofwel vanuit kostenbesparing of vanwege het inlijven van de digitale vaardigheden van jongere mensen. Marguerithe onderstreept dit: “In een aantal bureaus zag je dat juist de jonge consultants de lead namen in online gaan werken. Zij trainden collega’s en klanten.” Verder was er duidelijk meer focus op waardecreatie voor de samenleving. De respondenten gaven aan veel informatie gedeeld te hebben over hoe hun klanten met de crisis konden omgaan en gaven aan dat er onderling veel inzichten ontwikkeld werden en gedeeld tussen bureaus hierover.

Verschillen tussen bureaus

Omdat het onderzoek uitgevoerd werd in zowel het netwerk van Sioo als dat van de VU konden we ook mooi verschillen zien die te maken hebben met de aard en omvang van de bureaus. De populatie van de VU bestaat over het algemeen uit de jongere consultants van de grote frima’s en die van Sioo uit de middelgrote bureaus, de boutique bureaus en de markt van de highend zelfstandigen. Marguerithe: “De laatsten werden in eerste instantie ofwel heel zwaar geraakt waarbij de complete portefeuille stilviel, ofwel minder hard geraakt dan de anderen. Het effect daarvan is dat deze bureaus het minst hun businesmodellen aanpasten. De grote firma’s werden middelhard geraakt en scoren maar net iets hoger dan de zelfstandigen in de aanpassingen van het businesmodel. De meeste aanpassingen zaten bij de boutique en middelgrote bureaus. Het is niet onderzocht maar een verklaring daarvoor zagen we wel tijdens onze contacten met deze bureaus gedurende de crisis. Daar heerst een sterk ‘wij-gevoel’, letterlijk of figuurlijk gezien is iedereen emotioneel aandeelhouder van het bedrijf, en er is ruimte voor ondernemerschap, creativiteit en experimenten.”

De toekomst

Eerder onderzoek liet zien dat adviesbureaus al aan het transformeren zijn[3]. Corona lijkt deze transformatie op sommige gebieden te hebben gestimuleerd. Hoewel deze bedrijfstak zich gestaag aanpast, blijft het belangrijk om je af te vragen of de Corona-bump consultants heeft geholpen zich beter te positioneren voor de concurrentie met digitale disruptors. Het voortdurend aandacht hebben voor optimaliseren van businessmodellen zou daarbij een goede uitkomst kunnen zijn van de Corona-crisis. In het onderzoek van de VU gaf 35% van de respondenten aan dat het hebben van meer kennis over businessmodellen hen had kunnen helpen en voor 27% om die kennis ook gericht te kunnen inzetten voor hun klanten. Bovendien had 41% van de respondenten vooral meer creativiteit en inspiratie gewild om zelf nieuwe modellen te ontwikkelen.

Ard-Pieter de Man en Marguerithe de Man blijven zich in het thema verdiepen en aan onderzoek verbinden. In Advanced Consulting and Change werk je als interne of externe adviseur aan jouw kennis- en ontwikkelvraagstukken in relatie tot jouw eigen profiel en opdrachtgevers. Lees er meer over.


[1] Tavoletti et al. 2021
[2] Van der Poll, Muurtje, factuurtje, 2018
[3] De Man and Seipl, 2016