Mail ons

Overzicht

Aanbevelingen voor hiërarchie met weinig schaduw

Blogpost 5 Nov 2019

Alle groepen mensen worstelen met macht en hiërarchie en doen aan micropolitiek. Wetenschappers buigen zich al jaren over een aantal belangrijke vragen die vandaag de dag, in organisaties die de hiërarchische teugels laten vieren, actueler zijn dan ooit. Welke mechanismen brengen narcistische en dominante leiders aan de top? Waarom kiezen groepen voor leiders die de groep in gevaar brengen? Wie heeft het meeste invloed? Hoe worden de voordelen van invloed verdeeld? Hoe worden onvrede en frustratie over de onderlinge verhoudingen opgelost? In deze en volgende blogposts laten we ons licht schijnen over hiërarchie in groepen: waarvoor is het nodig en hoe houden we het gezond? Tijd voor deel IV in deze blogreeks met vijf belangrijke lessen.

Les 1. Zorg voor een duidelijke ‘chain of command’

[i]
Hiërarchie is de ruggengraat van een organisatie en maakt flexibiliteit en wendbaarheid mogelijk. Onduidelijkheid of onzekerheid over de rangorde zorgt voor onrust, conflicten, gebrek aan samenwerking en demotivatie. Groepen zonder hiërarchie imploderen en aanhoudende statusconflicten maken samenwerking onmogelijk. Het klopt dat hiërarchie niet zaligmakend is, dat er kosten aan verbonden zijn en dat in veel organisaties hiërarchie niet meer legitiem is noch het groepsbelang ten goede komt. De claim van meer autonomie voor teams of meer empowerment van medewerkers is terecht en wordt ook gesteund door wetenschappelijk onderzoek. Tegelijkertijd zijn een emotionele, principiële afkeer van hiërarchie of ook valse bescheidenheid, schroom, politieke correctheid en naïef idealisme even schadelijk voor organisaties. Duidelijkheid is nodig, net als aandacht voor de legitimiteit ervan. Een groep zonder rangorde is geen groep.

Les 2. Demystificatie van de macht

Veel groeps- en selectieprocessen verlopen intuïtief in organisaties en voeden de strijd om macht en status onnodig aan. Elk project, elke vergadering, elke promotie, elke reorganisatie lokt emoties en vragen uit over ‘wie heeft hier waarom de touwtjes in handen? Hoe is deze beslissing genomen?’. Rangorde speelt altijd en overal, ongeacht of teams strak en formeel geleid worden of zelforganiserend mogen zijn. Tegelijkertijd wordt het zelden bespreekbaar gemaakt. En als er over gesproken wordt, is het een emotioneel debat. Meer open gesprekken over verhoudingen in groepen, bronnen van status en macht en opleidingen om te leren omgaan met de emoties die gepaard gaan met werken in groepen, kunnen organisaties helpen om gezonder hiërarchisch te functioneren. Alleen al bewustwording van de psychologische effecten van hiërarchie en de vooroordelen en percepties in rangordening kunnen versterkend werken voor legitieme hiërarchie.

Les 3. Selectie, selectie en nog eens selectie

Meer dan we ons ervan bewust zijn bepalen rangordes ons emotioneel leven en gedrag in de groep. Zowel voor de hoog, als voor de laagst geplaatste zijn de effecten zeer uitgesproken. Ze ontstaan snel en zijn bovendien moeilijk te veranderen. De eerste en belangrijkste les is dan ook om niet over één nacht ijs te gaan in het bepalen van rang of stand. Een bewust en robuust selectieproces is van kritisch belang. Hiërarchie spontaan laten ontstaan in groepen is geen goede optie. Dominante, extraverte en zichzelf hoog inschattende groepsleden zullen het halen. Ze weten zich te verkopen, terwijl die kenmerken niet noodzakelijk gecorreleerd zijn aan nodige competenties of ‘het hart op de juiste plaats’. Een robuust selectieproces vraagt tijd. Opties zijn bijvoorbeeld: werken met verschillende rondes, proefperiodes, verkiezingen of mandaatfuncties. Ze verhogen de legitimiteit en de positieve functie van hiërarchie. Een robuust selectieproces vraagt ook een culturele norm: “we kiezen met zorg wie met status en macht bekleed wordt.”

Les 4. Kies voor legitimiteit op basis van verdienste en gesocialiseerde macht

In de selectie van hoger geplaatste groepsleden zijn twee criteria belangrijk: verdienste en gerichtheid op groepsbelang. Onderzoek toont aan dat hiërarchie het best werkt als het meritocratisch tot stand komt. Transparantie hierover helpt groepen om de juiste beslissing te nemen. Gebrek aan transparantie is een alarmsignaal. Groepen hebben recht om te weten aan ‘wie’ ze zich toevertrouwen. Zonder die legitimiteit is status of macht gemakkelijk schadelijk voor de groep. Ten tweede mag de drive naar status of macht de inzet voor de groep niet in de weg staan. Status en macht dienen toevertrouwd te worden aan diegenen die zich identificeren met de groep en meer op de groep dan op het eigenbelang gericht zijn. Een sterke indicator voor die ‘socialized power’ is aandacht hebben voor het individu en er niet aan voorbijgaan. Ze gedragen zich inclusief en maken in hun gedrag geen onderscheid tussen mensen met veel en mensen met geen status of macht. Omgekeerd is een instrumentele kijk op mensen en de zoektocht naar status en macht om persoonlijk vooruitgang te boeken een tegenindicatie voor de groep[ii]. Mensen en groepen hebben een zesde zintuig voor deze moeilijk meetbare positieve factor in hiërarchie. Hen betrekken in de besluitvorming is dan ook belangrijk.

Les 5. Zorg voor een cultuur van verdienste, niet van competitie

[iii]
Micro-politiek speelt sowieso mee in hiërarchievorming. Het negatieve effect ervan kan gedempt te worden door als organisatie een cultuur van competentie, verdienste, prestatie te ontwikkelen en niet van competitie en strijd voor de macht of status. Als de status toekomt aan de persoon met de meeste verdienste ontstaat een hiërarchie met legitimiteit. Een cultuur van verdienste ontstaat als prestaties gemeten, getoond en beloond worden. Laat de harde data, ongefilterd door perceptie, spreken en geef ‘ere wie ere toekomt’. Temper daarbij ook het belang van macht en status. Hoe minder belang er aan gehecht wordt, hoe gemakkelijker ze ook bijgestuurd en dynamisch gehouden kan worden. Status en macht zijn conservatieve krachten in een organisatie. Ze houden zichzelf in stand en zeggen meer over organisatiesucces in het verleden dan in de toekomst. Tot slot: benadruk de groep in de organisatiecultuur. Hiërarchie moet de groep dienen, niet omgekeerd. Doelstellingen, feedback, evaluaties, opleidingen moeten de groep versterken en samenwerking aanmoedigen, niet het individu.


Lees binnenkort de epiloog van deze reeks: ‘Wat met gedeeld leiderschap?’
Lees ook deel 1, deel 2 en deel 3 terug.

Koen Marichal draagt als docent, onderzoeker, auteur, spreker en adviseur bij tot een eigentijdse invulling en ontwikkeling van leiderschap in organisaties en samenleving. Koen is co-auteur van de referentiewerken ‘De leider in de spiegel’ (2013) en ‘De kleren van de leider’ (2017). Recent verscheen ‘Naar gedeeld leiderschap’, het resultaat van drie jaar onderzoek over de overgang van oud naar nieuw leidinggeven. Koen is verbonden aan Antwerp Management School, is gastdocent bij o.m. Tias en Sioo en is mede-oprichter van Stalla.be ter ondersteuning van schoolleiderschap in transitie.

Herken jij de nieuwe opdracht voor leiderschap in jouw organisatie?


[i] Sanner, B. & Bunderson, J. (2018).
[ii] Chen, S., Lee-Chai, A., & Bargh, J. (2001). Relationship orientation as a moderator of the effects of social power. J. Personality Soc. Psych. 80(2) 173–187.
[iii] Sanner, B. & Bunderson, J. (2018). “The Truth About Hierarchy.” Mit Sloan Management Review 59(2): 49-52.

Alle groepen mensen worstelen met macht en hiërarchie en doen aan micropolitiek. Wetenschappers buigen zich al jaren over een aantal belangrijke vragen die vandaag de dag, in organisaties die de hiërarchische teugels laten vieren, actueler zijn dan ooit. Welke mechanismen brengen narcistische en dominante leiders aan de top? Waarom kiezen groepen voor leiders die de groep in gevaar brengen? Wie heeft het meeste invloed? Hoe worden de voordelen van invloed verdeeld? Hoe worden onvrede en frustratie over de onderlinge verhoudingen opgelost? In deze en volgende blogposts laten we ons licht schijnen over hiërarchie in groepen: waarvoor is het nodig en hoe houden we het gezond? Tijd voor deel IV in deze blogreeks met vijf belangrijke lessen.

Les 1. Zorg voor een duidelijke ‘chain of command’

[i]
Hiërarchie is de ruggengraat van een organisatie en maakt flexibiliteit en wendbaarheid mogelijk. Onduidelijkheid of onzekerheid over de rangorde zorgt voor onrust, conflicten, gebrek aan samenwerking en demotivatie. Groepen zonder hiërarchie imploderen en aanhoudende statusconflicten maken samenwerking onmogelijk. Het klopt dat hiërarchie niet zaligmakend is, dat er kosten aan verbonden zijn en dat in veel organisaties hiërarchie niet meer legitiem is noch het groepsbelang ten goede komt. De claim van meer autonomie voor teams of meer empowerment van medewerkers is terecht en wordt ook gesteund door wetenschappelijk onderzoek. Tegelijkertijd zijn een emotionele, principiële afkeer van hiërarchie of ook valse bescheidenheid, schroom, politieke correctheid en naïef idealisme even schadelijk voor organisaties. Duidelijkheid is nodig, net als aandacht voor de legitimiteit ervan. Een groep zonder rangorde is geen groep.

Les 2. Demystificatie van de macht

Veel groeps- en selectieprocessen verlopen intuïtief in organisaties en voeden de strijd om macht en status onnodig aan. Elk project, elke vergadering, elke promotie, elke reorganisatie lokt emoties en vragen uit over ‘wie heeft hier waarom de touwtjes in handen? Hoe is deze beslissing genomen?’. Rangorde speelt altijd en overal, ongeacht of teams strak en formeel geleid worden of zelforganiserend mogen zijn. Tegelijkertijd wordt het zelden bespreekbaar gemaakt. En als er over gesproken wordt, is het een emotioneel debat. Meer open gesprekken over verhoudingen in groepen, bronnen van status en macht en opleidingen om te leren omgaan met de emoties die gepaard gaan met werken in groepen, kunnen organisaties helpen om gezonder hiërarchisch te functioneren. Alleen al bewustwording van de psychologische effecten van hiërarchie en de vooroordelen en percepties in rangordening kunnen versterkend werken voor legitieme hiërarchie.

Les 3. Selectie, selectie en nog eens selectie

Meer dan we ons ervan bewust zijn bepalen rangordes ons emotioneel leven en gedrag in de groep. Zowel voor de hoog, als voor de laagst geplaatste zijn de effecten zeer uitgesproken. Ze ontstaan snel en zijn bovendien moeilijk te veranderen. De eerste en belangrijkste les is dan ook om niet over één nacht ijs te gaan in het bepalen van rang of stand. Een bewust en robuust selectieproces is van kritisch belang. Hiërarchie spontaan laten ontstaan in groepen is geen goede optie. Dominante, extraverte en zichzelf hoog inschattende groepsleden zullen het halen. Ze weten zich te verkopen, terwijl die kenmerken niet noodzakelijk gecorreleerd zijn aan nodige competenties of ‘het hart op de juiste plaats’. Een robuust selectieproces vraagt tijd. Opties zijn bijvoorbeeld: werken met verschillende rondes, proefperiodes, verkiezingen of mandaatfuncties. Ze verhogen de legitimiteit en de positieve functie van hiërarchie. Een robuust selectieproces vraagt ook een culturele norm: “we kiezen met zorg wie met status en macht bekleed wordt.”

Les 4. Kies voor legitimiteit op basis van verdienste en gesocialiseerde macht

In de selectie van hoger geplaatste groepsleden zijn twee criteria belangrijk: verdienste en gerichtheid op groepsbelang. Onderzoek toont aan dat hiërarchie het best werkt als het meritocratisch tot stand komt. Transparantie hierover helpt groepen om de juiste beslissing te nemen. Gebrek aan transparantie is een alarmsignaal. Groepen hebben recht om te weten aan ‘wie’ ze zich toevertrouwen. Zonder die legitimiteit is status of macht gemakkelijk schadelijk voor de groep. Ten tweede mag de drive naar status of macht de inzet voor de groep niet in de weg staan. Status en macht dienen toevertrouwd te worden aan diegenen die zich identificeren met de groep en meer op de groep dan op het eigenbelang gericht zijn. Een sterke indicator voor die ‘socialized power’ is aandacht hebben voor het individu en er niet aan voorbijgaan. Ze gedragen zich inclusief en maken in hun gedrag geen onderscheid tussen mensen met veel en mensen met geen status of macht. Omgekeerd is een instrumentele kijk op mensen en de zoektocht naar status en macht om persoonlijk vooruitgang te boeken een tegenindicatie voor de groep[ii]. Mensen en groepen hebben een zesde zintuig voor deze moeilijk meetbare positieve factor in hiërarchie. Hen betrekken in de besluitvorming is dan ook belangrijk.

Les 5. Zorg voor een cultuur van verdienste, niet van competitie

[iii]
Micro-politiek speelt sowieso mee in hiërarchievorming. Het negatieve effect ervan kan gedempt te worden door als organisatie een cultuur van competentie, verdienste, prestatie te ontwikkelen en niet van competitie en strijd voor de macht of status. Als de status toekomt aan de persoon met de meeste verdienste ontstaat een hiërarchie met legitimiteit. Een cultuur van verdienste ontstaat als prestaties gemeten, getoond en beloond worden. Laat de harde data, ongefilterd door perceptie, spreken en geef ‘ere wie ere toekomt’. Temper daarbij ook het belang van macht en status. Hoe minder belang er aan gehecht wordt, hoe gemakkelijker ze ook bijgestuurd en dynamisch gehouden kan worden. Status en macht zijn conservatieve krachten in een organisatie. Ze houden zichzelf in stand en zeggen meer over organisatiesucces in het verleden dan in de toekomst. Tot slot: benadruk de groep in de organisatiecultuur. Hiërarchie moet de groep dienen, niet omgekeerd. Doelstellingen, feedback, evaluaties, opleidingen moeten de groep versterken en samenwerking aanmoedigen, niet het individu.


Lees binnenkort de epiloog van deze reeks: ‘Wat met gedeeld leiderschap?’
Lees ook deel 1, deel 2 en deel 3 terug.

Koen Marichal draagt als docent, onderzoeker, auteur, spreker en adviseur bij tot een eigentijdse invulling en ontwikkeling van leiderschap in organisaties en samenleving. Koen is co-auteur van de referentiewerken ‘De leider in de spiegel’ (2013) en ‘De kleren van de leider’ (2017). Recent verscheen ‘Naar gedeeld leiderschap’, het resultaat van drie jaar onderzoek over de overgang van oud naar nieuw leidinggeven. Koen is verbonden aan Antwerp Management School, is gastdocent bij o.m. Tias en Sioo en is mede-oprichter van Stalla.be ter ondersteuning van schoolleiderschap in transitie.

Herken jij de nieuwe opdracht voor leiderschap in jouw organisatie?


[i] Sanner, B. & Bunderson, J. (2018).
[ii] Chen, S., Lee-Chai, A., & Bargh, J. (2001). Relationship orientation as a moderator of the effects of social power. J. Personality Soc. Psych. 80(2) 173–187.
[iii] Sanner, B. & Bunderson, J. (2018). “The Truth About Hierarchy.” Mit Sloan Management Review 59(2): 49-52.