Mail ons

Overzicht

Actieonderzoek: veranderen door samenspel tussen insiders en outsiders

Blogpost 26 Mar 2020

Wat is het verschil in onderzoek gericht op waarheidsvinding en participatief actieonderzoek? Min of meer onafhankelijk onderzoek door een adviseur naar problematiek in organisaties kan verhelderend zijn, maar participatief en generatief actieonderzoek levert iets anders op: niet alleen nieuwe kennis, maar ook daadwerkelijke verandering. Wilfred lichtte het verschil toe in Management & Consulting en deelt het nu als tweeluik op onze blog.

Wanneer een adviseur wordt gevraagd om bij te dragen aan strategie- en/of organisatieontwikkeling, dan is dat vaak in een situatie waar de interactie tussen verschillende actoren onvoldoende beweging en ontwikkeling genereert. Het lukt deze actoren niet (meer) om hun onderlinge verschillen productief te maken: hun interactie is in toenemende mate een herhaling van zetten geworden en hun gezamenlijk leren en ontwikkelen is daardoor gestagneerd geraakt. Er is sprake van disfunctioneel conflict, dat zich overigens op allerlei verschillende manieren kan manifesteren: elkaar beleefd ontwijken, ritualistische ‘beschietingen’ over en weer, hogere machten oproepen om “hun verantwoordelijkheid te nemen en duidelijkheid te bieden” et cetera. Wat het gedrag ‘in de bovenstroom’ ook moge zijn, het onderliggende patroon kenmerkt zich steeds doordat actoren gevangen zijn geraakt in repeterende interactiepatronen (die ze zelf produceren) en in hun eigen waarheid (Verweij, 2011). 

Willen weten hoe het zit

Nogal eens krijgt een adviseur dan de vraag (of de opdracht) om eens goed uit te zoeken ‘wat er nu echt aan de hand is.’ Ook als hij niet expliciet die vraag heeft gekregen, ligt het voor de hand om eerst door middel van onderzoek ‘het probleemgebied in kaart te brengen’ alvorens in actie te komen. De adviseur zal willen luisteren en observeren, betrokkenen willen vragen naar hun ervaringen en ideeën, de genese van de problematiek willen ontrafelen, het krachtenveld willen begrijpen, misschien meer systematisch data willen verzamelen (bijvoorbeeld via gestructureerde interviews of questionnaires) e.d. Zodoende zal hij gaandeweg een ‘beeld’ ontwikkelen van wat er gaande is, van hoe dat zo gekomen is, en mogelijk van oplossingsrichtingen en gewenste interventies. In welke zin kan zo’n beeld waarheidsgetrouw zijn? In welke zin kan een adviseur claimen dat hij door middel van dergelijk onderzoek de waarheid boven tafel krijgt?

Insiders en outsiders

Filosofen en sociale wetenschappers sinds Nietzsche hebben ons doen inzien dat onze waarheidsclaims met betrekking tot de sociale werkelijkheid onvermijdelijk worden beïnvloed door onze (al dan niet bewuste) veronderstellingen, het perspectief dat we hanteren, de taal en begrippen waarmee we denken, de belangen die we hebben, de concrete setting waarin we tot oordeelsvorming komen en de wijze waarop we onze (professionele) identiteit (re)construeren. Wij kunnen nu eenmaal niet buiten ons eigen hoofd om informatie zoeken en verwerken, al helpt het geweldig om onszelf te onderwerpen aan de discipline van (wetenschappelijke) onderzoeksmethoden. Onze pogingen om door middel van onderzoek (waarheidsvinding) beter greep te krijgen op de wereld om ons heen zijn vaak integere pogingen tot objectiveren, maar (vaak onbewust) toch ook manieren om onze belangen te behartigen, en onze wereldbeelden, onze identiteiten en onze sociale relaties zoveel als mogelijk in stand te houden. Dit alles geldt uiteraard zowel voor actoren ín een sociaal systeem als voor degenen die met enige afstand zo’n sociaal systeem beschouwen, bijvoorbeeld een adviseur die zich een beeld probeert te vormen van een vraagstuk in een organisatie, waar zij zelf (nog) niet helemaal onderdeel van is.

Toch beschikken insiders en outsiders over heel verschillende mogelijkheden ten aanzien van organisatieonderzoek. Insiders hebben doorgaans veel (achtergrond)kennis van de organisatie en haar geschiedenis; ze weten hoe de hazen lopen, kennen het informele netwerk en ‘de gebruiksaanwijzingen’ van de verschillende stakeholders – allemaal nuttige kennis in het kader van organisatieonderzoek. Een buitenstaander of ‘vreemdeling’ kan (in vergelijking met een insider) meer onbevangen en vrij (van ‘vested interests’, mentale commitments en eerdere ervaringen rond de te onderzoeken kwesties) observeren, interpreteren en rapporteren (‘speaking truth to power’). Een outsider kan vaak gemakkelijker door de bomen het bos zien. Terwijl de actoren ín een (organisatie)systeem nogal eens gepreoccupeerd zijn geraakt met bepaalde inhoudelijke zienswijzen en gevangen zijn geraakt in gestolde onderlinge relaties, kan een (systemisch kijkende) adviseur vaak beter focussen op de interactiepatronen tussen de actoren, de dynamiek in de relaties tussen insiders. Vooral wanneer die dynamiek is geëscaleerd en het voor de betrokkenen lastiger – soms vrijwel onmogelijk – is geworden om te reflecteren op hoe zij zelf bijdragen aan zich herhalende patronen, vooral dan kan een systemisch kijkende buitenstaander veel toevoegen (Van Dongen et al., 1996; Verweij, 2011).

Valkuilen

Er is dus iets voor te zeggen dat een externe adviseur of interimmanager (gebruikmakend van zijn relatieve belangeloosheid, freedom of mind en onderzoeksvaardigheden) nieuwe kennis over het sociale systeem in focus ontwikkelt. Daarbij doet hij er goed aan zich bewust te zijn van een aantal valkuilen.

In de eerste plaats is er een risico dat de adviseur in de loop van zijn onderzoekingen behoorlijk overtuigd raakt van ‘de waarheid’ die hij boven tafel krijgt. (In zekere zin moet hij ook wel in zijn eigen diagnose gaan geloven, want als de mensen in zijn klantsysteem voelen dat hij zelf al niet gelooft in zijn eigen onderzoeksresultaten dan zullen ze niet snel geneigd zijn om op basis daarvan met hem aan het werk te gaan.) Er is dus het gevaar dat je je als adviseur te weinig rekenschap geeft van de manier waarop de door jouw gevonden waarheid tegelijk een door jou gemaakte waarheid is (want een uitkomst van jouw manier van kijken, jouw conceptuele modellen, jouw perspectief, jouw (professionele en commerciële) belangen et cetera). Als je niet reflectief blijft dan heb je niet door hoe jouw ‘gevonden’ waarheid deels het product is van je eigen cognitieve, lichamelijke en sociale ‘make-up.’ En zeker wanneer anderen de objectiviteit van jouw oordeelsvorming wél betwijfelen raakt je geloofwaardigheid in het geding.

Een tweede valkuil is dat je na onderzoek een analyse of diagnose oplevert, die voor de verschillende spelers in het klantsysteem niet meer is dan ‘het zoveelste verhaal van iemand die het kennelijk niet heeft begrepen.’ Jouw waarheid (die je hebt gevonden/gemaakt na allerlei interviews, data-analyses, expert meetings, literatuurstudie et cetera) blijkt in de praktijk tenslotte precies dát te zijn: jouw waarheid naast de verschillende waarheden die anderen koesteren. En die anderen zullen met enig recht claimen dat zij meer ervaring hebben in en met het klantsysteem en meer inhoudelijke kennis hebben van de problematiek.

Een derde valkuil is dat je onderzoek weliswaar (nieuwe, en hopelijk min of meer valide en betrouwbare) kennis oplevert over wat er aan de hand is, maar dat daarmee voor de actoren in het klantsysteem nog niet duidelijk is wat zij dan daadwerkelijk (anders) kunnen doen, hoe ze dat kunnen aanpakken; laat staan dat ze het over die doelstellingen en aanpak eens worden. Het is al ingewikkeld, zoals we zagen, om door onderzoek een gezamenlijk beeld te krijgen van ‘de werkelijkheden’, het is nog weer iets anders om een gezamenlijk beeld te krijgen van ‘de wenselijkheden’ en ‘de (handelings)mogelijkheden.’ Juist dat laatste is noodzakelijk om daadwerkelijk verandering te realiseren.

Kortom

In complexe en/of conflictueuze situaties kan een relatief onafhankelijk onderzoek door een als onpartijdig ervaren buitenstaander de organisatie een spiegel voorhouden waarin de systemische interactiepatronen zichtbaar worden. Tegelijk zijn er inherente beperkingen. De eerstgenoemde en tweede valkuil zijn als het ware beter te vermijden naarmate de onafhankelijkheid van het onderzoek beter is geborgd. Om ervoor te zorgen dat de mensen in een organisatie(netwerk) daadwerkelijk hun gedrag veranderen en zodoende nieuwe perspectieven en toekomstmogelijkheden realiseren kunnen we beter een meer participatieve en generatieve vorm van onderzoek inzetten, namelijk actieonderzoek.

Binnenkort lees je in deel II meer over de (meer)waarde van actieonderzoek.

Dit type participatief onderzoek maakt deel uit van verschillende Sioo-programma’s, waaronder Executive Change Management. In de ECM combineer je als bestuuder de positie van insider met de blik van de buitenstaander.

Ontdek Executive Change Management

Wat is het verschil in onderzoek gericht op waarheidsvinding en participatief actieonderzoek? Min of meer onafhankelijk onderzoek door een adviseur naar problematiek in organisaties kan verhelderend zijn, maar participatief en generatief actieonderzoek levert iets anders op: niet alleen nieuwe kennis, maar ook daadwerkelijke verandering. Wilfred lichtte het verschil toe in Management & Consulting en deelt het nu als tweeluik op onze blog.

Wanneer een adviseur wordt gevraagd om bij te dragen aan strategie- en/of organisatieontwikkeling, dan is dat vaak in een situatie waar de interactie tussen verschillende actoren onvoldoende beweging en ontwikkeling genereert. Het lukt deze actoren niet (meer) om hun onderlinge verschillen productief te maken: hun interactie is in toenemende mate een herhaling van zetten geworden en hun gezamenlijk leren en ontwikkelen is daardoor gestagneerd geraakt. Er is sprake van disfunctioneel conflict, dat zich overigens op allerlei verschillende manieren kan manifesteren: elkaar beleefd ontwijken, ritualistische ‘beschietingen’ over en weer, hogere machten oproepen om “hun verantwoordelijkheid te nemen en duidelijkheid te bieden” et cetera. Wat het gedrag ‘in de bovenstroom’ ook moge zijn, het onderliggende patroon kenmerkt zich steeds doordat actoren gevangen zijn geraakt in repeterende interactiepatronen (die ze zelf produceren) en in hun eigen waarheid (Verweij, 2011). 

Willen weten hoe het zit

Nogal eens krijgt een adviseur dan de vraag (of de opdracht) om eens goed uit te zoeken ‘wat er nu echt aan de hand is.’ Ook als hij niet expliciet die vraag heeft gekregen, ligt het voor de hand om eerst door middel van onderzoek ‘het probleemgebied in kaart te brengen’ alvorens in actie te komen. De adviseur zal willen luisteren en observeren, betrokkenen willen vragen naar hun ervaringen en ideeën, de genese van de problematiek willen ontrafelen, het krachtenveld willen begrijpen, misschien meer systematisch data willen verzamelen (bijvoorbeeld via gestructureerde interviews of questionnaires) e.d. Zodoende zal hij gaandeweg een ‘beeld’ ontwikkelen van wat er gaande is, van hoe dat zo gekomen is, en mogelijk van oplossingsrichtingen en gewenste interventies. In welke zin kan zo’n beeld waarheidsgetrouw zijn? In welke zin kan een adviseur claimen dat hij door middel van dergelijk onderzoek de waarheid boven tafel krijgt?

Insiders en outsiders

Filosofen en sociale wetenschappers sinds Nietzsche hebben ons doen inzien dat onze waarheidsclaims met betrekking tot de sociale werkelijkheid onvermijdelijk worden beïnvloed door onze (al dan niet bewuste) veronderstellingen, het perspectief dat we hanteren, de taal en begrippen waarmee we denken, de belangen die we hebben, de concrete setting waarin we tot oordeelsvorming komen en de wijze waarop we onze (professionele) identiteit (re)construeren. Wij kunnen nu eenmaal niet buiten ons eigen hoofd om informatie zoeken en verwerken, al helpt het geweldig om onszelf te onderwerpen aan de discipline van (wetenschappelijke) onderzoeksmethoden. Onze pogingen om door middel van onderzoek (waarheidsvinding) beter greep te krijgen op de wereld om ons heen zijn vaak integere pogingen tot objectiveren, maar (vaak onbewust) toch ook manieren om onze belangen te behartigen, en onze wereldbeelden, onze identiteiten en onze sociale relaties zoveel als mogelijk in stand te houden. Dit alles geldt uiteraard zowel voor actoren ín een sociaal systeem als voor degenen die met enige afstand zo’n sociaal systeem beschouwen, bijvoorbeeld een adviseur die zich een beeld probeert te vormen van een vraagstuk in een organisatie, waar zij zelf (nog) niet helemaal onderdeel van is.

Toch beschikken insiders en outsiders over heel verschillende mogelijkheden ten aanzien van organisatieonderzoek. Insiders hebben doorgaans veel (achtergrond)kennis van de organisatie en haar geschiedenis; ze weten hoe de hazen lopen, kennen het informele netwerk en ‘de gebruiksaanwijzingen’ van de verschillende stakeholders – allemaal nuttige kennis in het kader van organisatieonderzoek. Een buitenstaander of ‘vreemdeling’ kan (in vergelijking met een insider) meer onbevangen en vrij (van ‘vested interests’, mentale commitments en eerdere ervaringen rond de te onderzoeken kwesties) observeren, interpreteren en rapporteren (‘speaking truth to power’). Een outsider kan vaak gemakkelijker door de bomen het bos zien. Terwijl de actoren ín een (organisatie)systeem nogal eens gepreoccupeerd zijn geraakt met bepaalde inhoudelijke zienswijzen en gevangen zijn geraakt in gestolde onderlinge relaties, kan een (systemisch kijkende) adviseur vaak beter focussen op de interactiepatronen tussen de actoren, de dynamiek in de relaties tussen insiders. Vooral wanneer die dynamiek is geëscaleerd en het voor de betrokkenen lastiger – soms vrijwel onmogelijk – is geworden om te reflecteren op hoe zij zelf bijdragen aan zich herhalende patronen, vooral dan kan een systemisch kijkende buitenstaander veel toevoegen (Van Dongen et al., 1996; Verweij, 2011).

Valkuilen

Er is dus iets voor te zeggen dat een externe adviseur of interimmanager (gebruikmakend van zijn relatieve belangeloosheid, freedom of mind en onderzoeksvaardigheden) nieuwe kennis over het sociale systeem in focus ontwikkelt. Daarbij doet hij er goed aan zich bewust te zijn van een aantal valkuilen.

In de eerste plaats is er een risico dat de adviseur in de loop van zijn onderzoekingen behoorlijk overtuigd raakt van ‘de waarheid’ die hij boven tafel krijgt. (In zekere zin moet hij ook wel in zijn eigen diagnose gaan geloven, want als de mensen in zijn klantsysteem voelen dat hij zelf al niet gelooft in zijn eigen onderzoeksresultaten dan zullen ze niet snel geneigd zijn om op basis daarvan met hem aan het werk te gaan.) Er is dus het gevaar dat je je als adviseur te weinig rekenschap geeft van de manier waarop de door jouw gevonden waarheid tegelijk een door jou gemaakte waarheid is (want een uitkomst van jouw manier van kijken, jouw conceptuele modellen, jouw perspectief, jouw (professionele en commerciële) belangen et cetera). Als je niet reflectief blijft dan heb je niet door hoe jouw ‘gevonden’ waarheid deels het product is van je eigen cognitieve, lichamelijke en sociale ‘make-up.’ En zeker wanneer anderen de objectiviteit van jouw oordeelsvorming wél betwijfelen raakt je geloofwaardigheid in het geding.

Een tweede valkuil is dat je na onderzoek een analyse of diagnose oplevert, die voor de verschillende spelers in het klantsysteem niet meer is dan ‘het zoveelste verhaal van iemand die het kennelijk niet heeft begrepen.’ Jouw waarheid (die je hebt gevonden/gemaakt na allerlei interviews, data-analyses, expert meetings, literatuurstudie et cetera) blijkt in de praktijk tenslotte precies dát te zijn: jouw waarheid naast de verschillende waarheden die anderen koesteren. En die anderen zullen met enig recht claimen dat zij meer ervaring hebben in en met het klantsysteem en meer inhoudelijke kennis hebben van de problematiek.

Een derde valkuil is dat je onderzoek weliswaar (nieuwe, en hopelijk min of meer valide en betrouwbare) kennis oplevert over wat er aan de hand is, maar dat daarmee voor de actoren in het klantsysteem nog niet duidelijk is wat zij dan daadwerkelijk (anders) kunnen doen, hoe ze dat kunnen aanpakken; laat staan dat ze het over die doelstellingen en aanpak eens worden. Het is al ingewikkeld, zoals we zagen, om door onderzoek een gezamenlijk beeld te krijgen van ‘de werkelijkheden’, het is nog weer iets anders om een gezamenlijk beeld te krijgen van ‘de wenselijkheden’ en ‘de (handelings)mogelijkheden.’ Juist dat laatste is noodzakelijk om daadwerkelijk verandering te realiseren.

Kortom

In complexe en/of conflictueuze situaties kan een relatief onafhankelijk onderzoek door een als onpartijdig ervaren buitenstaander de organisatie een spiegel voorhouden waarin de systemische interactiepatronen zichtbaar worden. Tegelijk zijn er inherente beperkingen. De eerstgenoemde en tweede valkuil zijn als het ware beter te vermijden naarmate de onafhankelijkheid van het onderzoek beter is geborgd. Om ervoor te zorgen dat de mensen in een organisatie(netwerk) daadwerkelijk hun gedrag veranderen en zodoende nieuwe perspectieven en toekomstmogelijkheden realiseren kunnen we beter een meer participatieve en generatieve vorm van onderzoek inzetten, namelijk actieonderzoek.

Binnenkort lees je in deel II meer over de (meer)waarde van actieonderzoek.

Dit type participatief onderzoek maakt deel uit van verschillende Sioo-programma’s, waaronder Executive Change Management. In de ECM combineer je als bestuuder de positie van insider met de blik van de buitenstaander.

Ontdek Executive Change Management