Mail ons

Overzicht

Hoe je als leider loskomt van je subjectiviteit en “volwassen” wordt

Blogpost 29 Jul 2019

In de jaren ’70 toonde professor Robert Kegan al aan dat volwassenen nooit letterlijk vol-wassen zijn, maar net als kinderen en jongeren diverse stadia kunnen doorlopen. De ‘liefdevolle’ leiders die we nodig hebben (zie vorige bijdrage), zijn mensen die weten dat ze niet alles onder controle kunnen hebben en beseffen dat ze slechts een onderdeeltje zijn van een complex geheel vol (tegen)polen. In het voorlopige laatste deel van deze leiderschapsreeks zien we dat dit type leiders zich typisch in het laatste stadium van Kegan’s adult development theory bevindt.

‘Volwassen zijn’ is namelijk niet een stabiele toestand met ‘meer van hetzelfde’. Kegan onderscheidt drie verschillende ontwikkelingsniveaus (met tussenstadia) die te maken hebben met het kunnen loskomen van je eigen subjectiviteit. Hoe meer je loskomt van jezelf en hoe objectiever je dus omgaat met de werkelijkheid, hoe meer je in staat bent om betekenis te geven aan complexiteit en ermee om te gaan.

The Socialized Mind: je eigen verhaal kunnen lezen

Op het eerste niveau zijn mensen gesocialiseerd. Zij worden bepaald door de definities en de verwachtingen van hun omgeving. Er is sprake van afhankelijkheid. Deze mensen identificeren zich met hun omgeving, in de vorm van personen of ideeën. Dit niveau is wat minimaal nodig is om goed te functioneren in een professionele context. Het stelt hen in staat om op een betrouwbare en loyale manier samen te werken in teamverband. Ze zijn in staat om het boek te lezen dat voor hen geschreven is. Dat kunnen en aan de verwachtingen voldoen, kan hen vervullen met emoties zoals trots, maar evengoed jaloezie, ongeduld, lust of minderwaardigheid als het niet lukt. Gemiddeld zien we in studies dat een 30% van de volwassen mensen zich in dit stadium bevindt.

De stress die veroorzaakt wordt door aan de vele verwachtingen proberen te voldoen, biedt echter de kans om als mens te groeien. Volwassenen leren namelijk door ontregelende ervaringen die met behulp van sociale steun, reflectie en feedback betekenis krijgen en geïntegreerd kunnen worden tot een ‘authentiek zelf’ (Day et al., 2009). Dit proces van sociaal geconstrueerde betekenisgeving is verankerd in identiteitswerk en gaat gepaard met onzekerheid en verwarring. Mensen maken zich los van de verwachtingspatronen vanuit de omgeving.

Vanuit dat verruimde bewustzijn van de context kunnen nieuwe betekenissen ontstaan: Wat is mijn nieuwe rol in deze nieuwe omstandigheden? Wie ben ik? Hoe wil ik van de wereld een betere plek maken? Hoe kan mijn organisatie daarin helpen? Welke waarden en overtuigingen moet ik loslaten of juist ontwikkelen? Welke onbewuste emotionele processen en aangeleerde patronen uit de kindertijd veroorzaken mijn weerstand?

The Self-Authoring Mind: je eigen verhaal kunnen schrijven

Door deze vragen te beantwoorden, kunnen mensen op het tweede niveau terecht komen en zelfsturend worden. Er ontstaat een eigen, vaste identiteit. Er is sprake van onafhankelijkheid. De identiteitsbeleving hangt samen met eigen waardesystemen en overtuigingen. Op dit niveau zijn mensen in staat tot kritisch, onafhankelijk denken over wat er van hen verwacht wordt en maken ze persoonlijke keuzes. Ze kunnen op een onafhankelijke manier in relaties stappen. Ze nemen verantwoordelijkheid voor de gevolgen van hun daden en bepalen zelf hun richting.

Ze zijn met andere woorden in staat om hun eigen boek te schrijven en hebben dus een eigen verhaal. Dit is het niveau van eigenaarschap. Emoties en waarden zoals moed, integriteit, bezonnenheid, rechtvaardigheid zijn op dit niveau vaak onderdeel van hun visie op de wereld.

Mensen of organisaties die bij ontregelende ervaringen onzekerheid niet toelaten, niet genoeg psychologische veiligheid hebben om feedback te vragen, te reflecteren, te experimenteren en te falen, ontnemen zichzelf de kans om persoonlijk leiderschap te ontwikkelen.

The Self-Transforming Mind: je verhaal (steeds) kunnen herschrijven

Op het derde niveau overstijgen mensen zichzelf volledig. Ze kunnen zichzelf objectiveren en zien de beperkingen van elk mogelijk systeem. Er is sprake van inter-afhankelijkheid. Ze zien de contradicties, de spanningen, de verschillende betekenissystemen en laten deze naast elkaar bestaan. Hun ‘zelf’ is niet langer afhankelijk van een eenduidige identiteit. Ze kijken dieper in de tijd vooruit en achteruit en denken, handelen en definiëren zichzelf in termen van universele principes en verschillende betekenissystemen. Ze kunnen als het ware hun eigen boek vele keren herschrijven. Emoties zoals hoop, liefde en dankbaarheid worden frequenter ervaren. De grote namen in de leiderschapsliteratuur vind je hier terug: Gandhi, King, Mandela, etc.

Zelfbewustzijn maakt mensen nederig omdat ze het ‘grotere’ zien. Het maakt reflectief handelen en focus op de essentie mogelijk. Zelfbewustzijn is niet hetzelfde als zelfkennis. Zelfkennis is rationeel en heeft niet noodzakelijk een positieve impact op de effectiviteit van emoties en gedrag. Onderzoekers hebben het over de ‘zelfabsorptie’-paradox waarbij zelfkennis leidt tot piekeren, immobiliteit en uiteindelijk depressie.  Zelfbewustzijn heeft meer te maken met mindfulness en aandachtig aanwezig zijn in het hier en nu. Op dit niveau wordt het makkelijker om situationeel te kunnen zeggen: “ik weet het niet”. Het is een mindset van situationele nederigheid (Edmonson, 2018) die in een (steeds) complexere wereld helpend is om minder stress te ervaren.

Het ontwikkelen van deze mindset werd al lang geleden aangeraden door de grondleggers van zowel het Westers (Socrates) als het Oosters (Boeddha’s beginners mind) denken. Het hebben van een vooringenomen positie, zoals die van een expert, beperkt een aantal opties. Het zet de dingen vast, wat niet helpend is in een complexe omgeving.  

Tot ‘vol-wasdom’ komen

Onderzoek bevestigt steeds weer dat mensen van het laatste type zeldzaam zijn. Het merendeel van de volwassenen (circa 30%) blijft in het eerste stadium hangen, terwijl slechts gemiddeld 5% de fase van de self-transforming mind weet te bereiken. Het zijn nochtans zij die systemisch kunnen denken, die heel complexe veranderingen aankunnen en een diep besef van hun rol hebben. Het zijn het type mensen die de negatieve effecten van macht weten redelijk onder controle weten te houden en de positieve effecten weten te benutten. Als ze in een leiderschapspositie komen, kunnen ze een fantastische hefboom zijn om de complexe verandervraagstukken in onze maatschappij aan te pakken.

Bestaat er dan geen mogelijkheid om meer mensen te laten doorgroeien naar dat laatste stadium? Kunnen we dat soort mensen niet gaan ‘bouwen’? We kunnen in op z’n minst gebruik maken van de eerder geintroduceerde Science of Awe. Het toont aan dat een gevoel van ontzag gepaard gaat met de noodzaak je aan te passen: ontzag doet je anders naar de wereld kijken, je moet je normale denkbeelden overboord gooien en als het ware herschakelen.

Hoewel er culturele verschillen zijn, zijn er toch enkele constanten in het onderzoek naar de triggers van ontzag. De natuur, de kunsten en charismatische figuren blijken voor ons belangrijke stimuli te zijn. De effecten van deze triggers zijn productiever dan het maken van lange dagen, gevuld met eindeloze vergaderingen of het doorploegen van overvolle mailboxen. Als leiderschap een kunst is, waarom leren we dan niet van de kunsten en de kunstenaar? Als we in deze complexe tijden dus excellente leiders willen, moeten we schoonheid op waarde beginnen schatten.

In de jaren ’70 toonde professor Robert Kegan al aan dat volwassenen nooit letterlijk vol-wassen zijn, maar net als kinderen en jongeren diverse stadia kunnen doorlopen. De ‘liefdevolle’ leiders die we nodig hebben (zie vorige bijdrage), zijn mensen die weten dat ze niet alles onder controle kunnen hebben en beseffen dat ze slechts een onderdeeltje zijn van een complex geheel vol (tegen)polen. In het voorlopige laatste deel van deze leiderschapsreeks zien we dat dit type leiders zich typisch in het laatste stadium van Kegan’s adult development theory bevindt.

‘Volwassen zijn’ is namelijk niet een stabiele toestand met ‘meer van hetzelfde’. Kegan onderscheidt drie verschillende ontwikkelingsniveaus (met tussenstadia) die te maken hebben met het kunnen loskomen van je eigen subjectiviteit. Hoe meer je loskomt van jezelf en hoe objectiever je dus omgaat met de werkelijkheid, hoe meer je in staat bent om betekenis te geven aan complexiteit en ermee om te gaan.

The Socialized Mind: je eigen verhaal kunnen lezen

Op het eerste niveau zijn mensen gesocialiseerd. Zij worden bepaald door de definities en de verwachtingen van hun omgeving. Er is sprake van afhankelijkheid. Deze mensen identificeren zich met hun omgeving, in de vorm van personen of ideeën. Dit niveau is wat minimaal nodig is om goed te functioneren in een professionele context. Het stelt hen in staat om op een betrouwbare en loyale manier samen te werken in teamverband. Ze zijn in staat om het boek te lezen dat voor hen geschreven is. Dat kunnen en aan de verwachtingen voldoen, kan hen vervullen met emoties zoals trots, maar evengoed jaloezie, ongeduld, lust of minderwaardigheid als het niet lukt. Gemiddeld zien we in studies dat een 30% van de volwassen mensen zich in dit stadium bevindt.

De stress die veroorzaakt wordt door aan de vele verwachtingen proberen te voldoen, biedt echter de kans om als mens te groeien. Volwassenen leren namelijk door ontregelende ervaringen die met behulp van sociale steun, reflectie en feedback betekenis krijgen en geïntegreerd kunnen worden tot een ‘authentiek zelf’ (Day et al., 2009). Dit proces van sociaal geconstrueerde betekenisgeving is verankerd in identiteitswerk en gaat gepaard met onzekerheid en verwarring. Mensen maken zich los van de verwachtingspatronen vanuit de omgeving.

Vanuit dat verruimde bewustzijn van de context kunnen nieuwe betekenissen ontstaan: Wat is mijn nieuwe rol in deze nieuwe omstandigheden? Wie ben ik? Hoe wil ik van de wereld een betere plek maken? Hoe kan mijn organisatie daarin helpen? Welke waarden en overtuigingen moet ik loslaten of juist ontwikkelen? Welke onbewuste emotionele processen en aangeleerde patronen uit de kindertijd veroorzaken mijn weerstand?

The Self-Authoring Mind: je eigen verhaal kunnen schrijven

Door deze vragen te beantwoorden, kunnen mensen op het tweede niveau terecht komen en zelfsturend worden. Er ontstaat een eigen, vaste identiteit. Er is sprake van onafhankelijkheid. De identiteitsbeleving hangt samen met eigen waardesystemen en overtuigingen. Op dit niveau zijn mensen in staat tot kritisch, onafhankelijk denken over wat er van hen verwacht wordt en maken ze persoonlijke keuzes. Ze kunnen op een onafhankelijke manier in relaties stappen. Ze nemen verantwoordelijkheid voor de gevolgen van hun daden en bepalen zelf hun richting.

Ze zijn met andere woorden in staat om hun eigen boek te schrijven en hebben dus een eigen verhaal. Dit is het niveau van eigenaarschap. Emoties en waarden zoals moed, integriteit, bezonnenheid, rechtvaardigheid zijn op dit niveau vaak onderdeel van hun visie op de wereld.

Mensen of organisaties die bij ontregelende ervaringen onzekerheid niet toelaten, niet genoeg psychologische veiligheid hebben om feedback te vragen, te reflecteren, te experimenteren en te falen, ontnemen zichzelf de kans om persoonlijk leiderschap te ontwikkelen.

The Self-Transforming Mind: je verhaal (steeds) kunnen herschrijven

Op het derde niveau overstijgen mensen zichzelf volledig. Ze kunnen zichzelf objectiveren en zien de beperkingen van elk mogelijk systeem. Er is sprake van inter-afhankelijkheid. Ze zien de contradicties, de spanningen, de verschillende betekenissystemen en laten deze naast elkaar bestaan. Hun ‘zelf’ is niet langer afhankelijk van een eenduidige identiteit. Ze kijken dieper in de tijd vooruit en achteruit en denken, handelen en definiëren zichzelf in termen van universele principes en verschillende betekenissystemen. Ze kunnen als het ware hun eigen boek vele keren herschrijven. Emoties zoals hoop, liefde en dankbaarheid worden frequenter ervaren. De grote namen in de leiderschapsliteratuur vind je hier terug: Gandhi, King, Mandela, etc.

Zelfbewustzijn maakt mensen nederig omdat ze het ‘grotere’ zien. Het maakt reflectief handelen en focus op de essentie mogelijk. Zelfbewustzijn is niet hetzelfde als zelfkennis. Zelfkennis is rationeel en heeft niet noodzakelijk een positieve impact op de effectiviteit van emoties en gedrag. Onderzoekers hebben het over de ‘zelfabsorptie’-paradox waarbij zelfkennis leidt tot piekeren, immobiliteit en uiteindelijk depressie.  Zelfbewustzijn heeft meer te maken met mindfulness en aandachtig aanwezig zijn in het hier en nu. Op dit niveau wordt het makkelijker om situationeel te kunnen zeggen: “ik weet het niet”. Het is een mindset van situationele nederigheid (Edmonson, 2018) die in een (steeds) complexere wereld helpend is om minder stress te ervaren.

Het ontwikkelen van deze mindset werd al lang geleden aangeraden door de grondleggers van zowel het Westers (Socrates) als het Oosters (Boeddha’s beginners mind) denken. Het hebben van een vooringenomen positie, zoals die van een expert, beperkt een aantal opties. Het zet de dingen vast, wat niet helpend is in een complexe omgeving.  

Tot ‘vol-wasdom’ komen

Onderzoek bevestigt steeds weer dat mensen van het laatste type zeldzaam zijn. Het merendeel van de volwassenen (circa 30%) blijft in het eerste stadium hangen, terwijl slechts gemiddeld 5% de fase van de self-transforming mind weet te bereiken. Het zijn nochtans zij die systemisch kunnen denken, die heel complexe veranderingen aankunnen en een diep besef van hun rol hebben. Het zijn het type mensen die de negatieve effecten van macht weten redelijk onder controle weten te houden en de positieve effecten weten te benutten. Als ze in een leiderschapspositie komen, kunnen ze een fantastische hefboom zijn om de complexe verandervraagstukken in onze maatschappij aan te pakken.

Bestaat er dan geen mogelijkheid om meer mensen te laten doorgroeien naar dat laatste stadium? Kunnen we dat soort mensen niet gaan ‘bouwen’? We kunnen in op z’n minst gebruik maken van de eerder geintroduceerde Science of Awe. Het toont aan dat een gevoel van ontzag gepaard gaat met de noodzaak je aan te passen: ontzag doet je anders naar de wereld kijken, je moet je normale denkbeelden overboord gooien en als het ware herschakelen.

Hoewel er culturele verschillen zijn, zijn er toch enkele constanten in het onderzoek naar de triggers van ontzag. De natuur, de kunsten en charismatische figuren blijken voor ons belangrijke stimuli te zijn. De effecten van deze triggers zijn productiever dan het maken van lange dagen, gevuld met eindeloze vergaderingen of het doorploegen van overvolle mailboxen. Als leiderschap een kunst is, waarom leren we dan niet van de kunsten en de kunstenaar? Als we in deze complexe tijden dus excellente leiders willen, moeten we schoonheid op waarde beginnen schatten.