Mail ons

Overzicht

Anders kijken naar complexiteit: de invloed van 21e-eeuws denken op organiseren

Blogpost 28 Sep 2021

Comfortabele bioscoopstoelen, in plaats van een beeldscherm met allemaal gezichtjes, dat was al een tijd geleden voor onze masterclasses. Maar hoe comfortabel de stoelen ook zijn; met Hans Strikwerda kan je niet achteroverleunen en je langzaam mee laten voeren door zijn betoog. Voor ons staat, zoals programmamanager Heleen Tours het zegt, een nestor in het vak. Iemand die in een hoog tempo en met een enorme informatiedichtheid kennis deelt. Kennis die mij op het puntje van mijn stoel houdt om bij te blijven in het verhaal dat me regelmatig op een ander been zet en laat puzzelen op de vraag over hoe wat ik nu hoor zich verhoudt tot wat ik – even daarvoor – meende te horen.

Hans Strikwerda neemt mij en de zaal mee in zijn manier van denken over organiseren en veranderen in de 21ste  eeuw en de rol van adviseurs en bestuurders daarin.  Als je naar dit verhaal luistert met een 20ste-eeuws denkraam dan bestaat de kans dat je de dringende oproep en het appel dat Strikwerda op ons allen doet niet zal horen.

Ontremmen

We verkeren als consultants, bestuurders en managers niet meer in de redelijk comfortabele situatie van de 20ste eeuw. De noodzaak om de arbeidsproductiviteit te verhogen zorgde er toen voor dat hier in Nederland sterke steun was voor de geleide loonpolitiek en  bestuurders blij waren met adviseurs die bijdroegen aan de verspreiding van nieuwe kennis om dat te realiseren. De rol van de consultant was daarmee duidelijk en werkgevers en werknemers deelden gelijkelijk in de groeiende welvaart.

In de 21ste eeuw is de institutionele context niet helpend meer en eerder een belemmering geworden. Veel instituties leggen verouderde normen en regels op aan organisaties. En daarmee legt Hans direct een fikse uitdaging op het bord van de adviseur. Enerzijds waren adviseurs in de 20ste eeuw goed in ‘Enthemmung’ ontremmen ofwel het ‘out of the box’ laten denken van managers op basis van destijds actuele analyses en MBA-concepten. Maar die concepten zijn het probleem geworden. De vraag is volgens Hans dan ook of adviseurs zich heden ten dage van de eigen mentale, conceptuele, cognitieve en taalkundige concepten kunnen bevrijden. Want alleen dan kunnen ze een rol blijven spelen om bestuurders te adviseren die (nog) niet voldoen aan de kenmerken van goede bestuurders. En bovendien hebben ze een rol te spelen in het mede veranderen van het denken van de instituties.

21ste eeuw vs. 20ste eeuw

Wat is er nu veranderd tussen die twee eeuwen? We komen uit een situatie waarin kapitaal en arbeid gescheiden waren. De werkgever investeerde in de machine, de vakman had zijn vakkennis maar ze konden niet zonder elkaar. De belangrijkste ‘asset’ zoals dat wel genoemd wordt -een begrip waar Hans sterk zou tegen protesteren trouwens- als we het hebben over taalkundige concepten die ons belemmeren, is het human capital  en daarmee de toename van niet-codificeerbare van kennis, want die zit immer in de persoon.

En daarmee dus ook een verschuiving van materiële activa naar immateriële activa. En dat gecombineerd met het feit dat de kosten van informatie nu heel laag zijn in vergelijking met die in de 20ste eeuw (waar de verspreiding van maanden oude cijfers bijvoorbeeld nog via de typekamer liep), dat de communicatie nu stukken sneller is en we van lineaire causaliteit (oorzaak-gevolgredeneringen) in een wereld met complexe causaliteit (systemische patronen met versterkende en vertragende loops) terecht zijn gekomen.

Wat vraagt dat van de bestuurder?

De bestuurder is vooral niet bang voor die complexiteit, sterker nog, die omarmt de complexiteit, stapt erin. Bovenal is een goede bestuurder een holistisch denker, in staat om te reconceptualiseren, op basis van goede waarneming van wat er speelt in de samenleving en in de sector. Daartoe lezen bestuurders ook breed en veel. Niet alleen managementliteratuur maar bijvoorbeeld ook science fiction. Want als je het kan bedenken dan kan je het maken, realiseren. Goede bestuurders kunnen spelen met meerdere, conflicterende logica’s, scenario’s, en zijn integratieve denkers. Dat is allemaal niet niks. Maar één van de taaiste voorwaarden lijkt wel dat ze zich bewust moeten zijn van het feit dat thight control het verandervermogen van de organisatie vernietigt terwijl loose control en loose programming het verandervermogen versterkt. En juist die tight control is zo’n 20ste eeuws MBA-concept dat vandaag ook nog eens versterkt wordt door allerlei instituties. 

De Pan Am-glimlach

De dringende boodschap in het verhaal is om vooral niet langer met kreten te werken in organisaties. Kernwaarden of gewenst gedrag worden bijvoorbeeld maar al te vaak met de mond beleden. Kernwaarden en gedrag dienen mee ontworpen te worden in de organisatie. Het beoogd gedrag moet volgens Hans bijvoorbeeld gespecificeerd worden in de arbeidsovereenkomst en voordat er ‘aan de mensen gesleuteld’ gaat worden, worden processen en systemen zo ingericht dat ze dat gewenste  gedrag faciliteren. Eerst dat en dan pas de stewards en stewardessen trainen op de special Pan Am-glimlach voor het inschenken van de koffie.

In de zaal begint het te kriebelen. Alles vastleggen? Dat is toch niet reëel? En wat is daar dan weer de schaduwzijde van? Even later lijkt het ook of Hans namelijk het tegenovergestelde bepleit als het over leidinggeven op basis van verschillende mensbeelden gaat. Alles vastleggen kan niet, en werkt ook niet. De basis moet echter wel vastgelegd worden, stelt Hans, want als die basis op orde is dan kunnen mensen vervolgens daarop doorwerken. In veel organisaties  wordt er teveel overgelaten aan mensen die er onderling maar uit moeten komen. Dat werkt niet als iemand in vijf organisatiebrede projecten of processen functioneert. Vastleggen, regelen, organiseren is dan ook zorgen voor mensen, als werkgever je verantwoordelijkheid nemen. Iets wat steeds meer nodig is in een kenniseconomie waar nu eenmaal minder kengetallen zijn dan in het machinetijdperk. En daarmee stress en burn-out of zelfs de dood voorkomen (Dying for a paycheck, Jeffrey Pfeffer).

Nieuw organiseren

En dus… organisatieontwerp doet er toe. Nieuwe organisatievormen zijn zeker een antwoord op wat er nodig is. Mits ze goed geïnstrumenteerd worden doorontworpen. En daar ontbreekt het nog al eens aan. De realisatie daarvan vergt veel. Duidelijkheid over de missie en de finale waarde van de organisatie voor de samenleving, helderheid over het businessmodel, bezinning op het mensbeeld en de ethiek van arbeid, codificatie van missie en waarden in alle systemen, processen en procedures. En het rigoureus doorvoeren van veranderingen in alle systemen, vaak tegen de opvattingen van accountants, controllers, auditors en ICT-ers in. Met andere woorden, dan zijn we deels weer bij de belemmerende instituties beland.

Bron: Hans Strikwerda

In nieuwe vormen van organiseren worden medewerkers gefaciliteerd in het zelfstandig realiseren van doelen. Dat werd ook duidelijk uit de door Remke Weller ingebrachte casus van de politie. Van de denkers/stuurders die over het Wat en het Hoe gingen waarna de rest pas na negen maanden aan het werk kon met een ondertussen geheel veranderde situatie, gaan de denkers/stuurders nu alleen nog over het Wat. Alle betrokken werken nu doorlopend met elkaar waardoor er steeds een actueel beeld is van de situatie. Maar het werk is ook anders geworden. Van opsporen en vervolgen wordt er nu verwacht dat men  op basis van crime-scripts het criminele systeem kan breken. Een andere waardepropositie dan voorheen. Eén die veel meer vraagt van de mensen. Eén waarvan de logica schuurt met de oude logica. Eén die vraagt om een slow thinking-proces van evaluatie om uit de snelle oordeelsvorming te komen, waar de politie zo in getraind is in te blijven, was de conclusie van Remke.

Tussen de regels door en de verbeelding

De grote uitdaging is dus om onze mentale, conceptuele, cognitieve en taalkundige beperkingen te doorzien zodat we het fenomeen organisatie en situaties kunnen reconceptualiseren en reframen om zodoende niet langer met oud denken en oude modellen problemen te creëren maar bij te dragen aan goed bestuur en goede organisaties in een steunende institutionele context. Dat vraagt om een paradigma- en mindshift. En dan lijkt het alsof Hans Strikwerda alles op orde heeft, maar op een vraag naar literatuur bleek dat ook hij aan het zoeken en puzzelen is. Er zijn geen pasklare antwoorden. Hij laat zich voeden door een scala aan teksten, waar hij tussen de regels door gedachtes uit haalde die hij hier met ons deelde. Aan ons de oproep om mee te gaan puzzelen en niet te lang door te ‘dieselen’ op dat wat vandaag nog werkt en morgen niet meer geldig is. Wat dat betreft vraagt niet alleen de evaluatie van  het experiment bij de politie om slow thinking maar veel van ons handelen. Als we vaker met ‘systeem 2’ werken zijn we beter in staat om  abstracter te denken, de complexiteit te omarmen, op het niveau van grondslagen en aannames onder vraagstukken te zoeken en onze verbeelding te activeren.

Benieuwd naar wat de nieuwe generatie consultants van deze blik vond? Hieroo schreef erover. Op 19 november is het tijd voor de volgende masterclass, met Martijn van der Linden.

Comfortabele bioscoopstoelen, in plaats van een beeldscherm met allemaal gezichtjes, dat was al een tijd geleden voor onze masterclasses. Maar hoe comfortabel de stoelen ook zijn; met Hans Strikwerda kan je niet achteroverleunen en je langzaam mee laten voeren door zijn betoog. Voor ons staat, zoals programmamanager Heleen Tours het zegt, een nestor in het vak. Iemand die in een hoog tempo en met een enorme informatiedichtheid kennis deelt. Kennis die mij op het puntje van mijn stoel houdt om bij te blijven in het verhaal dat me regelmatig op een ander been zet en laat puzzelen op de vraag over hoe wat ik nu hoor zich verhoudt tot wat ik – even daarvoor – meende te horen.

Hans Strikwerda neemt mij en de zaal mee in zijn manier van denken over organiseren en veranderen in de 21ste  eeuw en de rol van adviseurs en bestuurders daarin.  Als je naar dit verhaal luistert met een 20ste-eeuws denkraam dan bestaat de kans dat je de dringende oproep en het appel dat Strikwerda op ons allen doet niet zal horen.

Ontremmen

We verkeren als consultants, bestuurders en managers niet meer in de redelijk comfortabele situatie van de 20ste eeuw. De noodzaak om de arbeidsproductiviteit te verhogen zorgde er toen voor dat hier in Nederland sterke steun was voor de geleide loonpolitiek en  bestuurders blij waren met adviseurs die bijdroegen aan de verspreiding van nieuwe kennis om dat te realiseren. De rol van de consultant was daarmee duidelijk en werkgevers en werknemers deelden gelijkelijk in de groeiende welvaart.

In de 21ste eeuw is de institutionele context niet helpend meer en eerder een belemmering geworden. Veel instituties leggen verouderde normen en regels op aan organisaties. En daarmee legt Hans direct een fikse uitdaging op het bord van de adviseur. Enerzijds waren adviseurs in de 20ste eeuw goed in ‘Enthemmung’ ontremmen ofwel het ‘out of the box’ laten denken van managers op basis van destijds actuele analyses en MBA-concepten. Maar die concepten zijn het probleem geworden. De vraag is volgens Hans dan ook of adviseurs zich heden ten dage van de eigen mentale, conceptuele, cognitieve en taalkundige concepten kunnen bevrijden. Want alleen dan kunnen ze een rol blijven spelen om bestuurders te adviseren die (nog) niet voldoen aan de kenmerken van goede bestuurders. En bovendien hebben ze een rol te spelen in het mede veranderen van het denken van de instituties.

21ste eeuw vs. 20ste eeuw

Wat is er nu veranderd tussen die twee eeuwen? We komen uit een situatie waarin kapitaal en arbeid gescheiden waren. De werkgever investeerde in de machine, de vakman had zijn vakkennis maar ze konden niet zonder elkaar. De belangrijkste ‘asset’ zoals dat wel genoemd wordt -een begrip waar Hans sterk zou tegen protesteren trouwens- als we het hebben over taalkundige concepten die ons belemmeren, is het human capital  en daarmee de toename van niet-codificeerbare van kennis, want die zit immer in de persoon.

En daarmee dus ook een verschuiving van materiële activa naar immateriële activa. En dat gecombineerd met het feit dat de kosten van informatie nu heel laag zijn in vergelijking met die in de 20ste eeuw (waar de verspreiding van maanden oude cijfers bijvoorbeeld nog via de typekamer liep), dat de communicatie nu stukken sneller is en we van lineaire causaliteit (oorzaak-gevolgredeneringen) in een wereld met complexe causaliteit (systemische patronen met versterkende en vertragende loops) terecht zijn gekomen.

Wat vraagt dat van de bestuurder?

De bestuurder is vooral niet bang voor die complexiteit, sterker nog, die omarmt de complexiteit, stapt erin. Bovenal is een goede bestuurder een holistisch denker, in staat om te reconceptualiseren, op basis van goede waarneming van wat er speelt in de samenleving en in de sector. Daartoe lezen bestuurders ook breed en veel. Niet alleen managementliteratuur maar bijvoorbeeld ook science fiction. Want als je het kan bedenken dan kan je het maken, realiseren. Goede bestuurders kunnen spelen met meerdere, conflicterende logica’s, scenario’s, en zijn integratieve denkers. Dat is allemaal niet niks. Maar één van de taaiste voorwaarden lijkt wel dat ze zich bewust moeten zijn van het feit dat thight control het verandervermogen van de organisatie vernietigt terwijl loose control en loose programming het verandervermogen versterkt. En juist die tight control is zo’n 20ste eeuws MBA-concept dat vandaag ook nog eens versterkt wordt door allerlei instituties. 

De Pan Am-glimlach

De dringende boodschap in het verhaal is om vooral niet langer met kreten te werken in organisaties. Kernwaarden of gewenst gedrag worden bijvoorbeeld maar al te vaak met de mond beleden. Kernwaarden en gedrag dienen mee ontworpen te worden in de organisatie. Het beoogd gedrag moet volgens Hans bijvoorbeeld gespecificeerd worden in de arbeidsovereenkomst en voordat er ‘aan de mensen gesleuteld’ gaat worden, worden processen en systemen zo ingericht dat ze dat gewenste  gedrag faciliteren. Eerst dat en dan pas de stewards en stewardessen trainen op de special Pan Am-glimlach voor het inschenken van de koffie.

In de zaal begint het te kriebelen. Alles vastleggen? Dat is toch niet reëel? En wat is daar dan weer de schaduwzijde van? Even later lijkt het ook of Hans namelijk het tegenovergestelde bepleit als het over leidinggeven op basis van verschillende mensbeelden gaat. Alles vastleggen kan niet, en werkt ook niet. De basis moet echter wel vastgelegd worden, stelt Hans, want als die basis op orde is dan kunnen mensen vervolgens daarop doorwerken. In veel organisaties  wordt er teveel overgelaten aan mensen die er onderling maar uit moeten komen. Dat werkt niet als iemand in vijf organisatiebrede projecten of processen functioneert. Vastleggen, regelen, organiseren is dan ook zorgen voor mensen, als werkgever je verantwoordelijkheid nemen. Iets wat steeds meer nodig is in een kenniseconomie waar nu eenmaal minder kengetallen zijn dan in het machinetijdperk. En daarmee stress en burn-out of zelfs de dood voorkomen (Dying for a paycheck, Jeffrey Pfeffer).

Nieuw organiseren

En dus… organisatieontwerp doet er toe. Nieuwe organisatievormen zijn zeker een antwoord op wat er nodig is. Mits ze goed geïnstrumenteerd worden doorontworpen. En daar ontbreekt het nog al eens aan. De realisatie daarvan vergt veel. Duidelijkheid over de missie en de finale waarde van de organisatie voor de samenleving, helderheid over het businessmodel, bezinning op het mensbeeld en de ethiek van arbeid, codificatie van missie en waarden in alle systemen, processen en procedures. En het rigoureus doorvoeren van veranderingen in alle systemen, vaak tegen de opvattingen van accountants, controllers, auditors en ICT-ers in. Met andere woorden, dan zijn we deels weer bij de belemmerende instituties beland.

Bron: Hans Strikwerda

In nieuwe vormen van organiseren worden medewerkers gefaciliteerd in het zelfstandig realiseren van doelen. Dat werd ook duidelijk uit de door Remke Weller ingebrachte casus van de politie. Van de denkers/stuurders die over het Wat en het Hoe gingen waarna de rest pas na negen maanden aan het werk kon met een ondertussen geheel veranderde situatie, gaan de denkers/stuurders nu alleen nog over het Wat. Alle betrokken werken nu doorlopend met elkaar waardoor er steeds een actueel beeld is van de situatie. Maar het werk is ook anders geworden. Van opsporen en vervolgen wordt er nu verwacht dat men  op basis van crime-scripts het criminele systeem kan breken. Een andere waardepropositie dan voorheen. Eén die veel meer vraagt van de mensen. Eén waarvan de logica schuurt met de oude logica. Eén die vraagt om een slow thinking-proces van evaluatie om uit de snelle oordeelsvorming te komen, waar de politie zo in getraind is in te blijven, was de conclusie van Remke.

Tussen de regels door en de verbeelding

De grote uitdaging is dus om onze mentale, conceptuele, cognitieve en taalkundige beperkingen te doorzien zodat we het fenomeen organisatie en situaties kunnen reconceptualiseren en reframen om zodoende niet langer met oud denken en oude modellen problemen te creëren maar bij te dragen aan goed bestuur en goede organisaties in een steunende institutionele context. Dat vraagt om een paradigma- en mindshift. En dan lijkt het alsof Hans Strikwerda alles op orde heeft, maar op een vraag naar literatuur bleek dat ook hij aan het zoeken en puzzelen is. Er zijn geen pasklare antwoorden. Hij laat zich voeden door een scala aan teksten, waar hij tussen de regels door gedachtes uit haalde die hij hier met ons deelde. Aan ons de oproep om mee te gaan puzzelen en niet te lang door te ‘dieselen’ op dat wat vandaag nog werkt en morgen niet meer geldig is. Wat dat betreft vraagt niet alleen de evaluatie van  het experiment bij de politie om slow thinking maar veel van ons handelen. Als we vaker met ‘systeem 2’ werken zijn we beter in staat om  abstracter te denken, de complexiteit te omarmen, op het niveau van grondslagen en aannames onder vraagstukken te zoeken en onze verbeelding te activeren.

Benieuwd naar wat de nieuwe generatie consultants van deze blik vond? Hieroo schreef erover. Op 19 november is het tijd voor de volgende masterclass, met Martijn van der Linden.