Mail ons

Overzicht

Anders organiseren: over besturing, olifantenpaadjes en sterke werkrelaties

Blogpost 10 May 2021

Binnen organisaties is er veel aandacht voor anders organiseren. De tendens is plattere organisaties met meer eigenaarschap en verantwoordelijkheid bij teams. Veelal met als doelstelling wendbaar en adaptief organiseren of de ‘klant meer centraal stellen.’  

De nieuwe mantra

Dit gaat in organisaties met grote ambities, waar veel professionals werken en processen over grenzen van afdelingen heen lopen, niet altijd goed. Dit zien we in de casuïstiek van deelnemers in onze open programma’s en in de incompany programma’s regelmatig terugkomen.

Opvallend is dat er binnen organisaties vooral gesproken wordt over ‘het waarom’ en dat een aantal essentiële functies om een organisatie als organisatie te laten functioneren, nauwelijks uitgewerkt zijn. Dat gedeelte wordt bij het team neergelegd; We willen immers toch ook af van de stafsturing? Leiderschap tonen en je verantwoordelijkheid nemen is tenslotte de nieuwe mantra!

Niets op papier

Vaak zijn de missende schakels de besluitvormings- en informatie- en communicatiestructuur. In seminars vragen we deelnemers regelmatig om stukken uit hun organisatie over de besturing paraat te hebben. Opvallend is dat bijna niemand iets op papier heeft, maar toch heel precies kan uittekenen hoe het werkt, waar het aan schort of waar het schuurt. In de loop van de jaren is dit de cultuur van de organisatie geworden.

Verbroken verbindingen

Wat vaak over het hoofd gezien wordt is dat deze ongeschreven structuren niet meer werken als bedrijfsprocessen ingrijpend geherstructureerd worden en er slechts een aantal abstracte uitgangspunten worden geformuleerd. De effecten van herstructurering op de informatie- en de besluitvormings – en communicatiestructuur zijn niet in beeld. Vaak zien we losgekoppelde eenheden die er allemaal het beste van proberen te maken. Verbroken verbindingen, informatie die niet op de juiste plek komt, besluiten die genomen worden zonder over de juiste informatie te beschikken, verwachtingen die wel uitgesproken worden maar waarvan niemand weet hoe hij of zij daaraan kan voldoen. Ambities die niet gerealiseerd worden. Kortom, onbegrip over en weer.

Onvrede

Helaas is het vaak niet duidelijk wat nu eigenlijk mist of niet klopt in de organisatie. Als uitweg voor onvrede, want het moet toch ergens door komen dat het niet goed werkt,  kijkt men niet naar de structuur. Men kijkt naar personen; de manager die gewoon vervelend is of de directie die het niet snapt of niet goed doet. Ook als buitenstaander duurt het soms even voordat je in de gaten hebt dat er structureel iets ontbreekt in een organisatie. Want er wordt wel gesproken over de besturingsfilosofie alsof die bestaat en functioneert. Helaas mist het gedeelde begrip dat richting geeft aan dagelijks handelen en aan elkaar vinden in de verschillende rollen.

Verschillende opvattingen

Als op enig moment toch duidelijk wordt dat er nog enkele nieuwe functies binnen de organisatie ontworpen moeten worden, hoor je opvallend vaak deze twee geluiden:  

  1. De mensen die ernaar snakken en het idee omarmen om het allemaal uit te werken en vast te leggen. Zij hebben in hun werk last van de manier waarop het nu gaat. Of ze zijn nieuw en herkennen het gebrek aan structuur nog niet, maar wel merken dat de onduidelijkheid, veel tijd kost en inefficiënt is.
  2. De mensen die zeggen dat veranderen toch helemaal niet nodig is. Dat je van professionals mag verwachten dat ze eerst iets doen en dan pas om toestemming vragen, dat je creatief en inventief moet zijn, de olifantenpaadjes moet bewandelen om dingen voor elkaar te krijgen en dat al die bureaucratie toch helemaal niet werkt. Daar komen we vandaan en daar moeten we niet naar terug!

In de discussie die dan volgt merken betrokken organisatieadviseurs vaak op dat er een aantal zaken door elkaar lopen. Een aantal niet expliciete opvattingen en verwachtingen zorgen ervoor dat een vicieuze cirkel van redeneren kan ontstaan, zonder licht aan het einde van de tunnel.

Opvatting 1: Terug naar de bureaucratie?

De aanname dat het uitwerken van de besturingsfilosofie tot een aantal operationele afspraken in de organisatie en een enorme bureaucratie zou leiden komt vaak naar boven. Niks is minder waar. Het gaat erom dat er op de verschillende niveaus in de organisatie gesproken wordt over de zachte en de harde kant: de spelregels, hoe werken we hier samen aan de ene kant en hoe organiseren we ons overleg, informatie en de besluitvorming, aan de andere kant. Waarbij de  verschillende niveaus in de organisatie wel gekoppeld moeten zijn om als een geheel te werken.

We noemen dat ook wel ‘naar analogie van het Viable Systems Model’; het inrichten van de verschillende overlegtafels voor de verschillende recursieniveaus: een manier van kijken die  duidelijk maakt wie, waarover, op welk moment, met wie zou moeten overleggen

  • De tafel waar het gaat om de afstemming van de operationele processen
  • De tafel voor afstemming over de inzet van schaarse middelen
  • De tafel van de strategische vernieuwing op basis van signalen uit de buitenwereld 
  • De tafel van de identiteit

Je kunt op basis hiervan een heldere overlegstructuur inrichten en de besluitvorming overzichtelijk maken en stroomlijnen.

Je voorkomt zo dat:

  • je op meer momenten overlegt over hetzelfde, met steeds andere mensen, zonder tot een besluit te komen
  • dat je een besluit neemt zonder de relevante informatie op tafel
  • dat de verschillende teams en professionals ‘tegen elkaar in’ en niet als één geheel werken

Kortom: je voorkomt gedoe. Het Viable Systems Model is bovendien een concept dat in elk type organisatie kan worden toegepast, van een organisatie gebaseerd op holocracy of zelfsturing tot een meer traditioneel in een ‘hark’-gestructureerde organisatie.

Opvatting 2: Het einde van de olifantenpaadjes

Behoren olifantenpaadjes dan tot het verleden? Nee dat is niet zo. Soms is het nodig dat er net even een andere route bewandeld wordt, maar dan kan de bewandelaar van het olifantenpad ook aan collega’s uitleggen waarom hij/zij dat deed. En als iedereen goed oplet en ziet dat hetzelfde pad wel regelmatig bewandeld wordt, dan is dat hoogstwaarschijnlijk een teken dat de huidige manier van werken niet langer volstaat. Het is dus beter om de ‘formele’ weg aan te passen aan de weg die blijkbaar gebruikt wordt en daarmee in de alledaagse praktijk effectiever en efficiënter lijkt. Zo doen landschapsarchitecten dat soms ook, het ontwerp aanpassen aan het actuele en feitelijke gedrag van de bezoekers.

Opvatting 3: Worden de werkrelaties minder sterk?

De conclusie dat het bestaan van een informatie-, de besluitvormings- en de communicatiestructuur maakt dat je niet meer op mensen af kunt stappen, is niet correct. Professionals moeten in de organisatie op iedereen af kunnen stappen. Om wat voor reden dan ook. Om te vragen waarom het olifantenpad bewandeld werd of om hulp te vragen bij een kwestie om iets te toetsen Daarvoor is niet zozeer een  geoperationaliseerde besturingsfilosofie nodig, maar zijn sterke werkrelaties essentieel. Collega’s van andere afdelingen kennen, dezelfde taal spreken, de bereidheid om met elkaar onderzoekende gesprekken te voeren en elkaar te helpen. Een sterk sociaal netwerk is voor organisaties van professionals van levensbelang. Het kan echter niet in de plaats komen van een informatie-, communicatie-, en besluitvormingsstructuur. Want als informatiestromen en overlegstructuren in de basis niet ontworpen zijn of onduidelijk zijn, dan genereert meer communicatie voornamelijk meer ruis en herhaling. En daar kan zelfs een sterk sociaal netwerk niet tegenop.

Gedijen zonder structuur

Kun je dan helemaal niet werken zonder dat een besluitvormings- en informatie- en communicatie structuur is ontworpen en gebruikt wordt? Er zijn twee typen professionals die ook in wat meer chaotische omgevingen, goed gedijen en effectief zijn in hun handelen.  

De eerste is de professional die weet dat wat hij/zij gaat doen en niet wacht met doen totdat besloten is. De tweede is de ondernemende professional, de zogenaamde ‘strategie-uitdager’. De ‘eerst doen dan vragen’- attitude van deze professionals hoeft zeker niet verkeerd te zijn in organisaties. Hun functie als wegbereider en uitdager is zelfs noodzakelijk in organisaties, maar je kunt er als organisatie beter maar een beperkt aantal van rond hebben lopen. Daarom werkt een organisatie zonder besluitvormings-, informatie- en communicatiestructuur niet of maar zeer gebrekkig en met veel voor iedereen frustrerend gedoe.

Organisatiekundig opgeleide adviseurs

Een organisatie is het samenspel tussen missie en strategie, werkprocessen en de ondersteunende systemen en processen daarvoor, en de mensen, organisatiecultuur en ondersteunende en managerial processen. Organisaties in verandering doen er verstandig aan om overal even veel aandacht aan te besteden. Dat kan middels ‘blauw’ veranderen, waarbij je alles tot drie cijfers achter de komma uitdenkt. Of al doende doorontwikkelen, ‘organisch experimerend’. Een organisatieverandering vraagt in elk geval om organisatiekundig goed opgeleide, interne adviseurs die een actieve rol spelen in de verandering en die organisatie breed oog hebben voor het eventueel ontstaan van over- of ondersturing in de informatie-, besluitvormings- en communicatiestructuur.

In onze professionaliseringsprogramma voor adviseurs werk je aan het verdiepen en onderzoeken van kennis- en ontwikkelvragen uit jouw praktijk en ontwikkel je jouw eigen focus als adviseur.

Ontdek Advanced Consulting and Change

Binnen organisaties is er veel aandacht voor anders organiseren. De tendens is plattere organisaties met meer eigenaarschap en verantwoordelijkheid bij teams. Veelal met als doelstelling wendbaar en adaptief organiseren of de ‘klant meer centraal stellen.’  

De nieuwe mantra

Dit gaat in organisaties met grote ambities, waar veel professionals werken en processen over grenzen van afdelingen heen lopen, niet altijd goed. Dit zien we in de casuïstiek van deelnemers in onze open programma’s en in de incompany programma’s regelmatig terugkomen.

Opvallend is dat er binnen organisaties vooral gesproken wordt over ‘het waarom’ en dat een aantal essentiële functies om een organisatie als organisatie te laten functioneren, nauwelijks uitgewerkt zijn. Dat gedeelte wordt bij het team neergelegd; We willen immers toch ook af van de stafsturing? Leiderschap tonen en je verantwoordelijkheid nemen is tenslotte de nieuwe mantra!

Niets op papier

Vaak zijn de missende schakels de besluitvormings- en informatie- en communicatiestructuur. In seminars vragen we deelnemers regelmatig om stukken uit hun organisatie over de besturing paraat te hebben. Opvallend is dat bijna niemand iets op papier heeft, maar toch heel precies kan uittekenen hoe het werkt, waar het aan schort of waar het schuurt. In de loop van de jaren is dit de cultuur van de organisatie geworden.

Verbroken verbindingen

Wat vaak over het hoofd gezien wordt is dat deze ongeschreven structuren niet meer werken als bedrijfsprocessen ingrijpend geherstructureerd worden en er slechts een aantal abstracte uitgangspunten worden geformuleerd. De effecten van herstructurering op de informatie- en de besluitvormings – en communicatiestructuur zijn niet in beeld. Vaak zien we losgekoppelde eenheden die er allemaal het beste van proberen te maken. Verbroken verbindingen, informatie die niet op de juiste plek komt, besluiten die genomen worden zonder over de juiste informatie te beschikken, verwachtingen die wel uitgesproken worden maar waarvan niemand weet hoe hij of zij daaraan kan voldoen. Ambities die niet gerealiseerd worden. Kortom, onbegrip over en weer.

Onvrede

Helaas is het vaak niet duidelijk wat nu eigenlijk mist of niet klopt in de organisatie. Als uitweg voor onvrede, want het moet toch ergens door komen dat het niet goed werkt,  kijkt men niet naar de structuur. Men kijkt naar personen; de manager die gewoon vervelend is of de directie die het niet snapt of niet goed doet. Ook als buitenstaander duurt het soms even voordat je in de gaten hebt dat er structureel iets ontbreekt in een organisatie. Want er wordt wel gesproken over de besturingsfilosofie alsof die bestaat en functioneert. Helaas mist het gedeelde begrip dat richting geeft aan dagelijks handelen en aan elkaar vinden in de verschillende rollen.

Verschillende opvattingen

Als op enig moment toch duidelijk wordt dat er nog enkele nieuwe functies binnen de organisatie ontworpen moeten worden, hoor je opvallend vaak deze twee geluiden:  

  1. De mensen die ernaar snakken en het idee omarmen om het allemaal uit te werken en vast te leggen. Zij hebben in hun werk last van de manier waarop het nu gaat. Of ze zijn nieuw en herkennen het gebrek aan structuur nog niet, maar wel merken dat de onduidelijkheid, veel tijd kost en inefficiënt is.
  2. De mensen die zeggen dat veranderen toch helemaal niet nodig is. Dat je van professionals mag verwachten dat ze eerst iets doen en dan pas om toestemming vragen, dat je creatief en inventief moet zijn, de olifantenpaadjes moet bewandelen om dingen voor elkaar te krijgen en dat al die bureaucratie toch helemaal niet werkt. Daar komen we vandaan en daar moeten we niet naar terug!

In de discussie die dan volgt merken betrokken organisatieadviseurs vaak op dat er een aantal zaken door elkaar lopen. Een aantal niet expliciete opvattingen en verwachtingen zorgen ervoor dat een vicieuze cirkel van redeneren kan ontstaan, zonder licht aan het einde van de tunnel.

Opvatting 1: Terug naar de bureaucratie?

De aanname dat het uitwerken van de besturingsfilosofie tot een aantal operationele afspraken in de organisatie en een enorme bureaucratie zou leiden komt vaak naar boven. Niks is minder waar. Het gaat erom dat er op de verschillende niveaus in de organisatie gesproken wordt over de zachte en de harde kant: de spelregels, hoe werken we hier samen aan de ene kant en hoe organiseren we ons overleg, informatie en de besluitvorming, aan de andere kant. Waarbij de  verschillende niveaus in de organisatie wel gekoppeld moeten zijn om als een geheel te werken.

We noemen dat ook wel ‘naar analogie van het Viable Systems Model’; het inrichten van de verschillende overlegtafels voor de verschillende recursieniveaus: een manier van kijken die  duidelijk maakt wie, waarover, op welk moment, met wie zou moeten overleggen

  • De tafel waar het gaat om de afstemming van de operationele processen
  • De tafel voor afstemming over de inzet van schaarse middelen
  • De tafel van de strategische vernieuwing op basis van signalen uit de buitenwereld 
  • De tafel van de identiteit

Je kunt op basis hiervan een heldere overlegstructuur inrichten en de besluitvorming overzichtelijk maken en stroomlijnen.

Je voorkomt zo dat:

  • je op meer momenten overlegt over hetzelfde, met steeds andere mensen, zonder tot een besluit te komen
  • dat je een besluit neemt zonder de relevante informatie op tafel
  • dat de verschillende teams en professionals ‘tegen elkaar in’ en niet als één geheel werken

Kortom: je voorkomt gedoe. Het Viable Systems Model is bovendien een concept dat in elk type organisatie kan worden toegepast, van een organisatie gebaseerd op holocracy of zelfsturing tot een meer traditioneel in een ‘hark’-gestructureerde organisatie.

Opvatting 2: Het einde van de olifantenpaadjes

Behoren olifantenpaadjes dan tot het verleden? Nee dat is niet zo. Soms is het nodig dat er net even een andere route bewandeld wordt, maar dan kan de bewandelaar van het olifantenpad ook aan collega’s uitleggen waarom hij/zij dat deed. En als iedereen goed oplet en ziet dat hetzelfde pad wel regelmatig bewandeld wordt, dan is dat hoogstwaarschijnlijk een teken dat de huidige manier van werken niet langer volstaat. Het is dus beter om de ‘formele’ weg aan te passen aan de weg die blijkbaar gebruikt wordt en daarmee in de alledaagse praktijk effectiever en efficiënter lijkt. Zo doen landschapsarchitecten dat soms ook, het ontwerp aanpassen aan het actuele en feitelijke gedrag van de bezoekers.

Opvatting 3: Worden de werkrelaties minder sterk?

De conclusie dat het bestaan van een informatie-, de besluitvormings- en de communicatiestructuur maakt dat je niet meer op mensen af kunt stappen, is niet correct. Professionals moeten in de organisatie op iedereen af kunnen stappen. Om wat voor reden dan ook. Om te vragen waarom het olifantenpad bewandeld werd of om hulp te vragen bij een kwestie om iets te toetsen Daarvoor is niet zozeer een  geoperationaliseerde besturingsfilosofie nodig, maar zijn sterke werkrelaties essentieel. Collega’s van andere afdelingen kennen, dezelfde taal spreken, de bereidheid om met elkaar onderzoekende gesprekken te voeren en elkaar te helpen. Een sterk sociaal netwerk is voor organisaties van professionals van levensbelang. Het kan echter niet in de plaats komen van een informatie-, communicatie-, en besluitvormingsstructuur. Want als informatiestromen en overlegstructuren in de basis niet ontworpen zijn of onduidelijk zijn, dan genereert meer communicatie voornamelijk meer ruis en herhaling. En daar kan zelfs een sterk sociaal netwerk niet tegenop.

Gedijen zonder structuur

Kun je dan helemaal niet werken zonder dat een besluitvormings- en informatie- en communicatie structuur is ontworpen en gebruikt wordt? Er zijn twee typen professionals die ook in wat meer chaotische omgevingen, goed gedijen en effectief zijn in hun handelen.  

De eerste is de professional die weet dat wat hij/zij gaat doen en niet wacht met doen totdat besloten is. De tweede is de ondernemende professional, de zogenaamde ‘strategie-uitdager’. De ‘eerst doen dan vragen’- attitude van deze professionals hoeft zeker niet verkeerd te zijn in organisaties. Hun functie als wegbereider en uitdager is zelfs noodzakelijk in organisaties, maar je kunt er als organisatie beter maar een beperkt aantal van rond hebben lopen. Daarom werkt een organisatie zonder besluitvormings-, informatie- en communicatiestructuur niet of maar zeer gebrekkig en met veel voor iedereen frustrerend gedoe.

Organisatiekundig opgeleide adviseurs

Een organisatie is het samenspel tussen missie en strategie, werkprocessen en de ondersteunende systemen en processen daarvoor, en de mensen, organisatiecultuur en ondersteunende en managerial processen. Organisaties in verandering doen er verstandig aan om overal even veel aandacht aan te besteden. Dat kan middels ‘blauw’ veranderen, waarbij je alles tot drie cijfers achter de komma uitdenkt. Of al doende doorontwikkelen, ‘organisch experimerend’. Een organisatieverandering vraagt in elk geval om organisatiekundig goed opgeleide, interne adviseurs die een actieve rol spelen in de verandering en die organisatie breed oog hebben voor het eventueel ontstaan van over- of ondersturing in de informatie-, besluitvormings- en communicatiestructuur.

In onze professionaliseringsprogramma voor adviseurs werk je aan het verdiepen en onderzoeken van kennis- en ontwikkelvragen uit jouw praktijk en ontwikkel je jouw eigen focus als adviseur.

Ontdek Advanced Consulting and Change