Mail ons

Overzicht

En wat doen we met de klant?!

Blog 17 Aug 2018

Consultants en veranderaars in het Sioo-programma CP&C werken aan hun rol in en bij (organisatie)verandering. Dat gaat verder dan alleen het delen van kennis of aantoonbaar rendement. Ze nemen een positie in het maatschappelijk debat en maken dat ook zichtbaar. In deze blogpost nodigt CP&C-deelneemster Breg van der Geer je uit om na denken over hoe we de eindklant in onze organisaties niet uit het oog verliezen.

‘Heel vaak komt die lastendruk (regeldruk) voort uit wantrouwen, uit hang naar controle. Financiers en toezichthouders proberen met regels grip te houden op een vrij ingewikkeld terrein als de zorg. (…) Dat houdt mensen af van het werk waarvoor ze hebben gekozen.’ aldus staatssecretaris Paul Blokhuis in een interview met De Volkskrant (Van der Geest, M (2018, Mei 23). Schouder aan schouder in de strijd tegen zorgbureaucratie: ‘Als een regel onzinnig is, kap er dan ook echt mee’.)

Regeldruk

Een herkenbaar voorbeeld. Regeldruk in de zorg, bij onderwijsinstellingen en andere publieke organisaties maakt dat we de eindklant uit het oog verliezen. En de eindklant, of het nu de patiënt/cliënt, student, rechtszoekende of gevangene is, is degene waarvoor de professional wil werken. Daarom heeft hij voor zijn vak gekozen: om mensen beter te maken, om jongeren te ontwikkelen, om gevangenen te begeleiden bij een veilige terugkeer in de maatschappij. Dat is waar het om draait.

 

“Eisen van financiers en toezichthouders worden door de bedrijfsvoeringsfunctie vertaald naar een doelmatige procesinrichting.
Daar is niks mis mee. Het punt is dat de eindklant naar de achtergrond verdwijnt.”

 

Financiers en toezichthouders stellen vanuit een verklaarbare behoefte aan (financiële) controle eisen aan organisaties. Deze eisen worden vervolgens door de bedrijfsvoeringsfunctie vertaald naar een doelmatige procesinrichting. Daar is niks mis mee. Het punt is dat de eindklant naar de achtergrond verdwijnt. In een willekeurig overleg in een willekeurig ziekenhuis met management en bedrijfsvoeringsadviseurs valt het woord ‘bedbezetting’ overvloedig, de woorden ‘patiënten genezen’ hoor je daar nauwelijks. Bij onderwijsinstellingen zijn de ICT-systemen die studenten benaderen om zich aan te melden voor een vak zodanig ingericht dat de bedrijfsvoeringsfunctie optimaal wordt ondersteund, maar tevens onlogisch is voor de student. De eindklant verdwijnt naar de achtergrond.

Ook de maatschappij stelt zo zijn eisen. Een recent voorbeeld is het verkorten van de strafvermindering bij goed gedrag van een gevangene. In hoeverre dit daadwerkelijk bijdraagt aan een veilige terugkeer van de gevangene in de samenleving is nog maar de vraag. De reclassering heeft in ieder geval minder tijd om een gedetineerde voor te bereiden op deze terugkeer. En weer verdwijnt de eindklant naar de achtergrond.

Externe vs. interne belanghebbenden

Kenmerkend voor deze voorbeelden is dat de eisen van externe belanghebbenden niet in balans met de eisen van de interne belanghebbenden worden georganiseerd. Het zijn tegenstrijdige eisen geworden; het gezamenlijk doel is uit het oog verloren. Met als gevolg dat een doelmatige procesinrichting, waarbij elke processtap waarde toevoegt voor de klant – waarvoor de klant wil betalen – een utopie is geworden. Het effect laat zich raden: de eindklant krijgt niet de dienstverlening die hij/zij verdient en de professional voelt zich beknot in zijn autonomie en ervaart minder werkplezier.

“Het is een worsteling waar ik al een tijdje mee zit: de balans terugvinden in de eisen
die de belanghebbenden stellen aan de manier waarop werkprocessen zijn ingericht en worden uitgevoerd.”

 

Kan het ook anders?

Het moet anders. Het is een worsteling waar ik al een tijdje mee zit: de balans terugvinden in de eisen die de belanghebbenden stellen aan de manier waarop werkprocessen zijn ingericht en worden uitgevoerd. Zodat de eindklant weer op één komt en alle andere eisen ondergeschikt aan de eindklant weer in evenwicht worden georganiseerd.  Groots en meeslepend betekent dit een verandering van de huidige manier van organiseren van het onderwijs of bijvoorbeeld de zorg als geheel. Maar ook op kleinere schaal is het in mijn beleving mogelijk om de disbalans op te heffen. Kijk bijvoorbeeld naar de Tuchtcolleges voor de Gezondheidszorg. Zij hebben met de behandeling van zaken hun maatschappelijke relevantie weer teruggevonden. Wat ik samen met hen heb gedaan, is:

  1. bepalen wie de eindklant is en welke kwaliteitseisen er aan de dienstverlening (behandeling van klachten) wordt gesteld;
  2. elimineren van de activiteiten (controles, verlenen van uitstel, etc.) die geen waarde toevoegen aan de eindklant (wat doen we al jaren om de klant te helpen);
  3. het proces logistiek het meest doelgericht en functioneel inrichten.

Zij hebben de balans hervonden tussen de eisen die de maatschappij stelt aan de behandelingsduur van binnengekomen klachten en de kwaliteitseisen die de professional stelt om deze klachten goed te kunnen behandelen en met plezier te kunnen werken.

Kan het ook anders? Zeker! De eindklant op de voorgrond, de andere belanghebbenden dragen hieraan bij. Hoe ziet dat er in jouw organisatie uit? Wat wordt er anders? 

Deel hiernaast Breg’s artikel op je kanalen en laat weten hoe jij het ziet. Wil jij ook aan het denken worden gezet over deze onderwerpen? Ontdek het CP&C-programma en lees meer op onze blog. Lees: ‘Succes bij besturen van Ziekenhuizen

Consultants en veranderaars in het Sioo-programma CP&C werken aan hun rol in en bij (organisatie)verandering. Dat gaat verder dan alleen het delen van kennis of aantoonbaar rendement. Ze nemen een positie in het maatschappelijk debat en maken dat ook zichtbaar. In deze blogpost nodigt CP&C-deelneemster Breg van der Geer je uit om na denken over hoe we de eindklant in onze organisaties niet uit het oog verliezen.

‘Heel vaak komt die lastendruk (regeldruk) voort uit wantrouwen, uit hang naar controle. Financiers en toezichthouders proberen met regels grip te houden op een vrij ingewikkeld terrein als de zorg. (…) Dat houdt mensen af van het werk waarvoor ze hebben gekozen.’ aldus staatssecretaris Paul Blokhuis in een interview met De Volkskrant (Van der Geest, M (2018, Mei 23). Schouder aan schouder in de strijd tegen zorgbureaucratie: ‘Als een regel onzinnig is, kap er dan ook echt mee’.)

Regeldruk

Een herkenbaar voorbeeld. Regeldruk in de zorg, bij onderwijsinstellingen en andere publieke organisaties maakt dat we de eindklant uit het oog verliezen. En de eindklant, of het nu de patiënt/cliënt, student, rechtszoekende of gevangene is, is degene waarvoor de professional wil werken. Daarom heeft hij voor zijn vak gekozen: om mensen beter te maken, om jongeren te ontwikkelen, om gevangenen te begeleiden bij een veilige terugkeer in de maatschappij. Dat is waar het om draait.

 

“Eisen van financiers en toezichthouders worden door de bedrijfsvoeringsfunctie vertaald naar een doelmatige procesinrichting.
Daar is niks mis mee. Het punt is dat de eindklant naar de achtergrond verdwijnt.”

 

Financiers en toezichthouders stellen vanuit een verklaarbare behoefte aan (financiële) controle eisen aan organisaties. Deze eisen worden vervolgens door de bedrijfsvoeringsfunctie vertaald naar een doelmatige procesinrichting. Daar is niks mis mee. Het punt is dat de eindklant naar de achtergrond verdwijnt. In een willekeurig overleg in een willekeurig ziekenhuis met management en bedrijfsvoeringsadviseurs valt het woord ‘bedbezetting’ overvloedig, de woorden ‘patiënten genezen’ hoor je daar nauwelijks. Bij onderwijsinstellingen zijn de ICT-systemen die studenten benaderen om zich aan te melden voor een vak zodanig ingericht dat de bedrijfsvoeringsfunctie optimaal wordt ondersteund, maar tevens onlogisch is voor de student. De eindklant verdwijnt naar de achtergrond.

Ook de maatschappij stelt zo zijn eisen. Een recent voorbeeld is het verkorten van de strafvermindering bij goed gedrag van een gevangene. In hoeverre dit daadwerkelijk bijdraagt aan een veilige terugkeer van de gevangene in de samenleving is nog maar de vraag. De reclassering heeft in ieder geval minder tijd om een gedetineerde voor te bereiden op deze terugkeer. En weer verdwijnt de eindklant naar de achtergrond.

Externe vs. interne belanghebbenden

Kenmerkend voor deze voorbeelden is dat de eisen van externe belanghebbenden niet in balans met de eisen van de interne belanghebbenden worden georganiseerd. Het zijn tegenstrijdige eisen geworden; het gezamenlijk doel is uit het oog verloren. Met als gevolg dat een doelmatige procesinrichting, waarbij elke processtap waarde toevoegt voor de klant – waarvoor de klant wil betalen – een utopie is geworden. Het effect laat zich raden: de eindklant krijgt niet de dienstverlening die hij/zij verdient en de professional voelt zich beknot in zijn autonomie en ervaart minder werkplezier.

“Het is een worsteling waar ik al een tijdje mee zit: de balans terugvinden in de eisen
die de belanghebbenden stellen aan de manier waarop werkprocessen zijn ingericht en worden uitgevoerd.”

 

Kan het ook anders?

Het moet anders. Het is een worsteling waar ik al een tijdje mee zit: de balans terugvinden in de eisen die de belanghebbenden stellen aan de manier waarop werkprocessen zijn ingericht en worden uitgevoerd. Zodat de eindklant weer op één komt en alle andere eisen ondergeschikt aan de eindklant weer in evenwicht worden georganiseerd.  Groots en meeslepend betekent dit een verandering van de huidige manier van organiseren van het onderwijs of bijvoorbeeld de zorg als geheel. Maar ook op kleinere schaal is het in mijn beleving mogelijk om de disbalans op te heffen. Kijk bijvoorbeeld naar de Tuchtcolleges voor de Gezondheidszorg. Zij hebben met de behandeling van zaken hun maatschappelijke relevantie weer teruggevonden. Wat ik samen met hen heb gedaan, is:

  1. bepalen wie de eindklant is en welke kwaliteitseisen er aan de dienstverlening (behandeling van klachten) wordt gesteld;
  2. elimineren van de activiteiten (controles, verlenen van uitstel, etc.) die geen waarde toevoegen aan de eindklant (wat doen we al jaren om de klant te helpen);
  3. het proces logistiek het meest doelgericht en functioneel inrichten.

Zij hebben de balans hervonden tussen de eisen die de maatschappij stelt aan de behandelingsduur van binnengekomen klachten en de kwaliteitseisen die de professional stelt om deze klachten goed te kunnen behandelen en met plezier te kunnen werken.

Kan het ook anders? Zeker! De eindklant op de voorgrond, de andere belanghebbenden dragen hieraan bij. Hoe ziet dat er in jouw organisatie uit? Wat wordt er anders? 

Deel hiernaast Breg’s artikel op je kanalen en laat weten hoe jij het ziet. Wil jij ook aan het denken worden gezet over deze onderwerpen? Ontdek het CP&C-programma en lees meer op onze blog. Lees: ‘Succes bij besturen van Ziekenhuizen