Mail ons

Overzicht

CEO's in turnaround- en crisissituaties: de leiderschapsagenda

Blogpost 28 Apr 2020

Door de Corona-crisis is het thema van turnaround- en crisisleiderschap weer helemaal terug, hoewel het eigenlijk nooit helemaal weg is geweest. Waar we in deel 1 de opzet van de blogreeks rond deze thema’s en de begrippen zelf toelichtten, hebben we in deel 2 het belang van de houding van de organisatie onderzocht: in hoeverre is de top doordrongen van een mogelijke crisis? In dit deel onderzoeken we hoe bepaald wordt welk leiderschap de organisatie in turnaround- en crisissituaties nodig heeft.

Op het moment dat een raad van bestuur, raad van toezicht of raad van commissarissen beseft dat er een levensbedreigende prestatiedaling plaatsvindt of aankomt, luidt voor hen de vraag: hebben we een verandering in leiderschap nodig? Of anders uitgedrukt: moeten we de huidige leider vervangen?

Nieuwe CEO?

O’Kane & Cunningham (2014) komen na het analyseren van verschillende turnarounds tot het besluit dat dit geen eenvoudige beslissing is:

  • Ja: als de huidige CEO/bestuurder te veel geloofwaardigheid en het vertrouwen van zijn/haar stakeholders heeft verloren, en/of er een onmiddellijke behoefte is aan nieuwe perspectieven en vaardigheden, en/of de situatie vraagt om iemand die de verandering en/of een signaal over de veranderingsintentie verdedigt.
  • Vertraagd: als het netwerk van de zittende CEO/leider, reputatie en/of vaardigheden vereist zijn tijdens de beginfase van het herstel.
  • Nee: als intieme kennis van de markt en het organisatieleven snelle corrigerende maatregelen mogelijk maakt en als verbeterde relaties, integriteit en vertrouwen als een belangrijke motor voor verandering kunnen dienen. Soms wordt ook besloten de CEO/bestuurder te laten zitten en in te grijpen in het team.

Om tot een besluit te kunnen komen, dienen bedrijven en hun raden van bestuur een kosten-batenanalyse uit te voeren. Hiermee kunnen ze vaststellen of een beroep op de expertise van de zittende leider doen en de bestaande kennis van de cultuur, strategie en industrie van de organisatie opweegt tegen de behoefte aan een nieuwe start en een verandering van richting. Een vertragende tactiek – waarbij een verandering van leiderschap opzettelijk wordt uitgesteld tot later in het turnaround-proces – kan nuttig zijn als de potentiële verstoring door een verandering van leidinggevende niet meteen opweegt tegen de kennis en het netwerk van het zittende leiderschap, maar de geloofwaardigheid van het leiderschap wel aanzienlijk is ondermijnd door de achteruitgang.[1] 

Nieuwe CEO’s of bestuurders dienen twee acties te ondernemen voor ze de baan aannemen: ten eerste, de criteria kennen waarmee ze zullen worden geëvalueerd en ten tweede, de raad duidelijk maken welke middelen ze nodig hebben. Kandidaten voor de leiderschapsrol moeten begrijpen hoe het spel wordt gespeeld. Cruciale onderhandelingen moeten plaatsvinden voor ze de positie aanvaarden, want dan hebben ze de meeste invloed. Als men opteert voor een nieuwe leider, dient hij of zij eerst ‘managing up’ te doen, voor er aan ‘managing down’ gedaan kan worden. Het is voor nieuwe leiders in eerste instantie dus vooral zaak om tijd door te brengen met de raad van bestuur/toezicht/commissarissen. CEO’s van onrustige bedrijven moeten de communicatie met de raad managen en haar leden als onderdeel van een leidend collectief maken.[2]

Zittende vs. nieuwe CEO’s

Op het moment dat de CEO/bestuurder zich realiseert dat er een levensbedreigende situatie voor de organisatie ontstaat lopen ze tegen een tweede dilemma aan: moet ik als leiders afstand nemen van de achteruitgang of niet? [3] Ja en nee, geen van beide benaderingen kan afzonderlijk worden gevolgd, maar het vorm geven aan deze tegenstelling verschilt aanzienlijk tussen nieuwbenoemde en zittende leiders. Beide soorten leiders zijn zich ervan bewust dat ze toewijding en capaciteiten moeten tonen voor de komende uitdaging en moeten ervoor zorgen dat ze hun geloofwaardigheid om de ommekeer te leiden niet ondermijnen.  

Nieuwbenoemde leiders zijn eerder gericht op het afstand nemen van de achteruitgang. Dit doen ze door de nadruk te leggen op externe elementen die hebben bijgedragen tot de huidige bedreigende situatie waarover zij geen controle hadden en/of waarvan zij het vorige leiderschap de schuld geven – maar niet in de mate dat hun eigen inzet in twijfel wordt getrokken.

Zittende leiders zijn eerder bezorgd over het opnemen van verantwoordelijkheid voor hun bijdrage aan de achteruitgang. Ze communiceren een geïnformeerd begrip van wat mis is gegaan en waarom, en hoe ze nu het vermogen hebben om de zaken onder controle te nemen. Ze tonen nederigheid, bouwen vertrouwen en delen het eigenaarschap van het veranderingsprogramma, wat voor hen extra belangrijk is. Het is voor nieuwbenoemde leiders echter beter de nadruk te leggen op hun ‘nieuwheid’ en frisse inzichten.[4]

Reflectie

Omdat we graag met je meedenken in dit proces, sluiten we af met een aantal kritische vragen waarmee je kunt onderzoeken hoe er op dit moment tegen het benodigde leiderschap in jouw organisatie aangekeken wordt.

  1. Is er (al) een noodzaak aan verandering in leiderschap in jouw organisatie door de Corona-crisis? Hoe denkt de raad van toezicht/commissarissen hierover?
  2. Hoe bewaak je het evenwicht tussen verantwoordelijkheid voor de (toekomstige) achteruitgang nemen of niet?

In deel 4 gaan we verder in op de uitdagingen rond de communicatie over turnaround- en crisissituaties. Ontdek ook het nieuwe aanbod dat we ontwikkelden naar aanleiding van Sioo’s integratieve visie op turnaround management en crisisleiderschap.


[1] O’Kane, C. & Cunningham, J.  (2014). Turnaround leadership core tensions during the company turnaround process. European Management Journal, 32, 963-980.
[2] Boyd, D.P. (2011). Lessons from turnaround leaders. Strategy & Leadership, 39 (3), 36-43.
[3] O’Kane & Cunningham, 2014
[4] O’Kane & Cunningham, 2014

Door de Corona-crisis is het thema van turnaround- en crisisleiderschap weer helemaal terug, hoewel het eigenlijk nooit helemaal weg is geweest. Waar we in deel 1 de opzet van de blogreeks rond deze thema’s en de begrippen zelf toelichtten, hebben we in deel 2 het belang van de houding van de organisatie onderzocht: in hoeverre is de top doordrongen van een mogelijke crisis? In dit deel onderzoeken we hoe bepaald wordt welk leiderschap de organisatie in turnaround- en crisissituaties nodig heeft.

Op het moment dat een raad van bestuur, raad van toezicht of raad van commissarissen beseft dat er een levensbedreigende prestatiedaling plaatsvindt of aankomt, luidt voor hen de vraag: hebben we een verandering in leiderschap nodig? Of anders uitgedrukt: moeten we de huidige leider vervangen?

Nieuwe CEO?

O’Kane & Cunningham (2014) komen na het analyseren van verschillende turnarounds tot het besluit dat dit geen eenvoudige beslissing is:

  • Ja: als de huidige CEO/bestuurder te veel geloofwaardigheid en het vertrouwen van zijn/haar stakeholders heeft verloren, en/of er een onmiddellijke behoefte is aan nieuwe perspectieven en vaardigheden, en/of de situatie vraagt om iemand die de verandering en/of een signaal over de veranderingsintentie verdedigt.
  • Vertraagd: als het netwerk van de zittende CEO/leider, reputatie en/of vaardigheden vereist zijn tijdens de beginfase van het herstel.
  • Nee: als intieme kennis van de markt en het organisatieleven snelle corrigerende maatregelen mogelijk maakt en als verbeterde relaties, integriteit en vertrouwen als een belangrijke motor voor verandering kunnen dienen. Soms wordt ook besloten de CEO/bestuurder te laten zitten en in te grijpen in het team.

Om tot een besluit te kunnen komen, dienen bedrijven en hun raden van bestuur een kosten-batenanalyse uit te voeren. Hiermee kunnen ze vaststellen of een beroep op de expertise van de zittende leider doen en de bestaande kennis van de cultuur, strategie en industrie van de organisatie opweegt tegen de behoefte aan een nieuwe start en een verandering van richting. Een vertragende tactiek – waarbij een verandering van leiderschap opzettelijk wordt uitgesteld tot later in het turnaround-proces – kan nuttig zijn als de potentiële verstoring door een verandering van leidinggevende niet meteen opweegt tegen de kennis en het netwerk van het zittende leiderschap, maar de geloofwaardigheid van het leiderschap wel aanzienlijk is ondermijnd door de achteruitgang.[1] 

Nieuwe CEO’s of bestuurders dienen twee acties te ondernemen voor ze de baan aannemen: ten eerste, de criteria kennen waarmee ze zullen worden geëvalueerd en ten tweede, de raad duidelijk maken welke middelen ze nodig hebben. Kandidaten voor de leiderschapsrol moeten begrijpen hoe het spel wordt gespeeld. Cruciale onderhandelingen moeten plaatsvinden voor ze de positie aanvaarden, want dan hebben ze de meeste invloed. Als men opteert voor een nieuwe leider, dient hij of zij eerst ‘managing up’ te doen, voor er aan ‘managing down’ gedaan kan worden. Het is voor nieuwe leiders in eerste instantie dus vooral zaak om tijd door te brengen met de raad van bestuur/toezicht/commissarissen. CEO’s van onrustige bedrijven moeten de communicatie met de raad managen en haar leden als onderdeel van een leidend collectief maken.[2]

Zittende vs. nieuwe CEO’s

Op het moment dat de CEO/bestuurder zich realiseert dat er een levensbedreigende situatie voor de organisatie ontstaat lopen ze tegen een tweede dilemma aan: moet ik als leiders afstand nemen van de achteruitgang of niet? [3] Ja en nee, geen van beide benaderingen kan afzonderlijk worden gevolgd, maar het vorm geven aan deze tegenstelling verschilt aanzienlijk tussen nieuwbenoemde en zittende leiders. Beide soorten leiders zijn zich ervan bewust dat ze toewijding en capaciteiten moeten tonen voor de komende uitdaging en moeten ervoor zorgen dat ze hun geloofwaardigheid om de ommekeer te leiden niet ondermijnen.  

Nieuwbenoemde leiders zijn eerder gericht op het afstand nemen van de achteruitgang. Dit doen ze door de nadruk te leggen op externe elementen die hebben bijgedragen tot de huidige bedreigende situatie waarover zij geen controle hadden en/of waarvan zij het vorige leiderschap de schuld geven – maar niet in de mate dat hun eigen inzet in twijfel wordt getrokken.

Zittende leiders zijn eerder bezorgd over het opnemen van verantwoordelijkheid voor hun bijdrage aan de achteruitgang. Ze communiceren een geïnformeerd begrip van wat mis is gegaan en waarom, en hoe ze nu het vermogen hebben om de zaken onder controle te nemen. Ze tonen nederigheid, bouwen vertrouwen en delen het eigenaarschap van het veranderingsprogramma, wat voor hen extra belangrijk is. Het is voor nieuwbenoemde leiders echter beter de nadruk te leggen op hun ‘nieuwheid’ en frisse inzichten.[4]

Reflectie

Omdat we graag met je meedenken in dit proces, sluiten we af met een aantal kritische vragen waarmee je kunt onderzoeken hoe er op dit moment tegen het benodigde leiderschap in jouw organisatie aangekeken wordt.

  1. Is er (al) een noodzaak aan verandering in leiderschap in jouw organisatie door de Corona-crisis? Hoe denkt de raad van toezicht/commissarissen hierover?
  2. Hoe bewaak je het evenwicht tussen verantwoordelijkheid voor de (toekomstige) achteruitgang nemen of niet?

In deel 4 gaan we verder in op de uitdagingen rond de communicatie over turnaround- en crisissituaties. Ontdek ook het nieuwe aanbod dat we ontwikkelden naar aanleiding van Sioo’s integratieve visie op turnaround management en crisisleiderschap.


[1] O’Kane, C. & Cunningham, J.  (2014). Turnaround leadership core tensions during the company turnaround process. European Management Journal, 32, 963-980.
[2] Boyd, D.P. (2011). Lessons from turnaround leaders. Strategy & Leadership, 39 (3), 36-43.
[3] O’Kane & Cunningham, 2014
[4] O’Kane & Cunningham, 2014