Mail ons

Overzicht

Communiceer je als leider met kalmte of urgentie over een prestatiedaling in de organisatie?

Blogpost 7 May 2020

Door de Corona-crisis is het thema van turnaround- en crisisleiderschap weer helemaal terug, hoewel het eigenlijk nooit helemaal weg is geweest. In het vorige deel onderzochten we hoe bepaald wordt welk leiderschap de organisatie in turnaround- en crisissituaties nodig heeft. Na de realisatie van de ernst van de prestatiedaling door de top van de organisatie en het beantwoorden van de vraag in welke mate de CEO/bestuurder eigenaarschap neemt voor de oorzaken ervan, ontstaat de vraag: hoe moeten we de situatie presenteren aan de rest van de organisatie en samenleving?

Als het gaat over een maatschappelijk crisis is regel één: toon empathie.[1] Behandel de menselijke tragedie als hoogste prioriteit. Mensen richten zich eerst op hun eigen overleving en andere basisbehoeften. Zal ik ziek worden? Wat met mijn familie? Wat gebeurt er als …? Wie zorgt er voor ons? Leiders mogen geen communicatie-, HR- of juridische collega’s aanwijzen om deze vragen te beantwoorden. Bij een crisis is het van het grootste belang dat leiders een essentieel aspect van hun rol vervullen: een positief verschil maken in het leven van mensen. Aangezien elke crisis op zijn eigen manier mensen treft, moeten leiders aandacht hebben voor hoe mensen worstelen en de nodige maatregelen nemen om hen te ondersteunen.[2]

Communicatie bij crises

Er is veel onderzoek beschikbaar dat aantoont hoe massacommunicatie bij crises het beste vormgegeven kan worden. Het moet de crisis uitleggen, de gevolgen ervan toelichten en wat er wordt gedaan om de gevolgen tot een minimum te beperken. Het moet ook ‘bruikbaar advies’ bevatten, waarin wordt uitgelegd wat moet worden gedaan, door wie en waarom.[3] Er wordt gesproken vanuit het ‘wij-perspectief’, alle communicatie is eerlijk en transparant, er wordt niets verdoezeld. In het digitale tijdperk is het belangrijk om iedereen in te lichten, hen te trainen en te helpen in welke boodschap er gebracht moeten worden naar de buitenwereld, zodat ze helpen de organisatie te beschermen. De boodschap wordt snel (niets zo dodelijk als niets zeggen op het moment dat er antwoorden nodig zijn), consistent en actiegericht gebracht. Alle vormen van media worden omarmd, ook sociale media,[4]  alsook alle stakeholders: Raad van Commissarissen/Toezicht, ondernemingsraad, belangrijkste leveranciers en klanten, financiers, etc

Als de turnaround-leider een overtuigend en dus geloofwaardig verhaal presenteert, krijgt zowel de organisatie als de buitenwereld een dominant ‘frame’ waarbinnen gebeurtenissen kunnen worden bekeken en geïnterpreteerd. Een goed verhaal helpt bij het interpreteren van de betekenis van gebeurtenissen, problemen, crises, beleidsveranderingen en leiders. Zonder dit kader kan in de buitenwereld al snel een ander kader gekozen worden en ook dat kader wordt beïnvloed door self-serving biases (wat fout gaat ligt aan anderen, maar wat goed gaat aan hen). Sterker nog, als zittende leiders er niet in slagen om zo’n kader op te leggen, zullen hun interne tegenstanders proberen hun kader op te leggen, wat kan leiden tot interpretaties die niet bijdragen aan de lopende beheersingsinspanningen.[5] 

Kalmte of urgentie?

Als leider wil je enerzijds de urgentie van de situatie benadrukken, om de buy-in en het commitment voor de complexe veranderingen die nodig zijn te vergroten, maar anderzijds wil je kalmte uitstralen om vertrouwen te krijgen en op te bouwen. Geen van beide benaderingen kan afzonderlijk gevolgd worden en waar de klemtoon op ligt hangt er deels vanaf of er een nieuwe CEO/bestuurder aan het roer staat of niet.[6]

In organisaties waar het leiderschap niet verandert, richten de nieuwe leiders zich voornamelijk op het communiceren van de ernst van de achteruitgang om de urgentie te bevorderen, om ‘ruimte’ te creëren voor verdere prestatieafname en om lof te kunnen ontvangen bij vroege prestatieverbetering. Ze passen op dat ze de angsten niet laten escaleren of het vertrouwen helemaal uithollen.[7] Tegelijkertijd kunnen ze de negatieve oordelen van externe marktkenners en klanten gebruiken om zelfgenoegzame stakeholders van de onzekere staat van de organisatie te overtuigen. Als ze een externe partij gebruiken als bron van slecht nieuws, zijn zij zelf slechts het feedbackkanaal.[8] Ze waarschuwen werknemers wat ze te verliezen hebben, maar ook wat ze te winnen hebben. Om de weerstand tegen een ommekeer te overwinnen, is het relateren van de voorgestelde verandering aan het eigenbelang van de werknemers een klassieke benadering.[9]

Zittende leiders leggen een veel grotere nadruk op het overbrengen van kalmte, het omgaan met emoties en het bouwen van vertrouwen in het vermogen van de leider om de turnaround te realiseren. Ze voorkomen paniek, controleverlies of demoralisatie.[10] Ze bezitten het vermogen om los te komen van een beladen situatie en helder na te denken over hoe ze de organisatie daar doorheen kunnen leiden. Deze eigenschap wordt meestal toegekend aan goed gewortelde individuen die nederigheid, zonder hulpeloosheid, tonen.[11] Of zoals een zittende leider het ooit zei: “Als je met tegenslag wordt geconfronteerd, kun je niet bang zijn, het wordt besmettelijk. Dus ik ben als een eend, ik lijk kalm en beheerst, maar mijn voeten zijn hevig aan het trappelen.” Hoe dan ook, in beide gevallen zorgen leiders er voor dat ze niet eendimensionaal reageren op de spanning van de prestatiedaling.[12]

Reflectie

Omdat we graag met je meedenken in dit proces, sluiten we af met een aantal kritische vragen waarmee je kunt onderzoeken of jij als leider op dit moment de juiste zaken overweegt in de communicatie naar de rest van de organisatie en de buitenwereld.

Wat is jouw communicatiestrategie?
– Hoe balanceer je tussen het uitstralen van urgentie en kalmte?

In deel vijf geven we inspiratie voor en onderbouwing bij het omgaan met een mogelijk negatieve dynamiek die ontstaat in onzekere organisaties.


[1] Jordan-Meier, J. (2011). Crisis management. How to manage the media in the digital age. Boca Raton: Taylor & Francis Group.
[2] D’Auria G., & De Smet, A. (2020). Leadership in a crisis: responding to the coronavirsus outbreak and future challenges. Retrieved om 03/04/2020 on mckinsey.com
[3] Boin, J., Kuipers, S, & Overdijk W. (2013). Leadership in times of crisis: a framework for assessment. International Review of Public Administration, 18 (1), 79-91.
[4] Jordan-Meier, 2011
[5] Boin et al., 2013
[6] O’ Kane, C. & Cunnigham, J.  (2014). Turnaround leadership core tensions during the company turnaround process. European Management Journal, 32, 963-980.
[7] O’ Kane & Cunnigham, 2014
[8] Boyd, 2011
[9] Boyd, 2011
[10] O’ Kane & Cunnigham, 2014
[11] D’Auria & De Smet, 2020 
[12] O’ Kane & Cunnigham, 2014

Door de Corona-crisis is het thema van turnaround- en crisisleiderschap weer helemaal terug, hoewel het eigenlijk nooit helemaal weg is geweest. In het vorige deel onderzochten we hoe bepaald wordt welk leiderschap de organisatie in turnaround- en crisissituaties nodig heeft. Na de realisatie van de ernst van de prestatiedaling door de top van de organisatie en het beantwoorden van de vraag in welke mate de CEO/bestuurder eigenaarschap neemt voor de oorzaken ervan, ontstaat de vraag: hoe moeten we de situatie presenteren aan de rest van de organisatie en samenleving?

Als het gaat over een maatschappelijk crisis is regel één: toon empathie.[1] Behandel de menselijke tragedie als hoogste prioriteit. Mensen richten zich eerst op hun eigen overleving en andere basisbehoeften. Zal ik ziek worden? Wat met mijn familie? Wat gebeurt er als …? Wie zorgt er voor ons? Leiders mogen geen communicatie-, HR- of juridische collega’s aanwijzen om deze vragen te beantwoorden. Bij een crisis is het van het grootste belang dat leiders een essentieel aspect van hun rol vervullen: een positief verschil maken in het leven van mensen. Aangezien elke crisis op zijn eigen manier mensen treft, moeten leiders aandacht hebben voor hoe mensen worstelen en de nodige maatregelen nemen om hen te ondersteunen.[2]

Communicatie bij crises

Er is veel onderzoek beschikbaar dat aantoont hoe massacommunicatie bij crises het beste vormgegeven kan worden. Het moet de crisis uitleggen, de gevolgen ervan toelichten en wat er wordt gedaan om de gevolgen tot een minimum te beperken. Het moet ook ‘bruikbaar advies’ bevatten, waarin wordt uitgelegd wat moet worden gedaan, door wie en waarom.[3] Er wordt gesproken vanuit het ‘wij-perspectief’, alle communicatie is eerlijk en transparant, er wordt niets verdoezeld. In het digitale tijdperk is het belangrijk om iedereen in te lichten, hen te trainen en te helpen in welke boodschap er gebracht moeten worden naar de buitenwereld, zodat ze helpen de organisatie te beschermen. De boodschap wordt snel (niets zo dodelijk als niets zeggen op het moment dat er antwoorden nodig zijn), consistent en actiegericht gebracht. Alle vormen van media worden omarmd, ook sociale media,[4]  alsook alle stakeholders: Raad van Commissarissen/Toezicht, ondernemingsraad, belangrijkste leveranciers en klanten, financiers, etc

Als de turnaround-leider een overtuigend en dus geloofwaardig verhaal presenteert, krijgt zowel de organisatie als de buitenwereld een dominant ‘frame’ waarbinnen gebeurtenissen kunnen worden bekeken en geïnterpreteerd. Een goed verhaal helpt bij het interpreteren van de betekenis van gebeurtenissen, problemen, crises, beleidsveranderingen en leiders. Zonder dit kader kan in de buitenwereld al snel een ander kader gekozen worden en ook dat kader wordt beïnvloed door self-serving biases (wat fout gaat ligt aan anderen, maar wat goed gaat aan hen). Sterker nog, als zittende leiders er niet in slagen om zo’n kader op te leggen, zullen hun interne tegenstanders proberen hun kader op te leggen, wat kan leiden tot interpretaties die niet bijdragen aan de lopende beheersingsinspanningen.[5] 

Kalmte of urgentie?

Als leider wil je enerzijds de urgentie van de situatie benadrukken, om de buy-in en het commitment voor de complexe veranderingen die nodig zijn te vergroten, maar anderzijds wil je kalmte uitstralen om vertrouwen te krijgen en op te bouwen. Geen van beide benaderingen kan afzonderlijk gevolgd worden en waar de klemtoon op ligt hangt er deels vanaf of er een nieuwe CEO/bestuurder aan het roer staat of niet.[6]

In organisaties waar het leiderschap niet verandert, richten de nieuwe leiders zich voornamelijk op het communiceren van de ernst van de achteruitgang om de urgentie te bevorderen, om ‘ruimte’ te creëren voor verdere prestatieafname en om lof te kunnen ontvangen bij vroege prestatieverbetering. Ze passen op dat ze de angsten niet laten escaleren of het vertrouwen helemaal uithollen.[7] Tegelijkertijd kunnen ze de negatieve oordelen van externe marktkenners en klanten gebruiken om zelfgenoegzame stakeholders van de onzekere staat van de organisatie te overtuigen. Als ze een externe partij gebruiken als bron van slecht nieuws, zijn zij zelf slechts het feedbackkanaal.[8] Ze waarschuwen werknemers wat ze te verliezen hebben, maar ook wat ze te winnen hebben. Om de weerstand tegen een ommekeer te overwinnen, is het relateren van de voorgestelde verandering aan het eigenbelang van de werknemers een klassieke benadering.[9]

Zittende leiders leggen een veel grotere nadruk op het overbrengen van kalmte, het omgaan met emoties en het bouwen van vertrouwen in het vermogen van de leider om de turnaround te realiseren. Ze voorkomen paniek, controleverlies of demoralisatie.[10] Ze bezitten het vermogen om los te komen van een beladen situatie en helder na te denken over hoe ze de organisatie daar doorheen kunnen leiden. Deze eigenschap wordt meestal toegekend aan goed gewortelde individuen die nederigheid, zonder hulpeloosheid, tonen.[11] Of zoals een zittende leider het ooit zei: “Als je met tegenslag wordt geconfronteerd, kun je niet bang zijn, het wordt besmettelijk. Dus ik ben als een eend, ik lijk kalm en beheerst, maar mijn voeten zijn hevig aan het trappelen.” Hoe dan ook, in beide gevallen zorgen leiders er voor dat ze niet eendimensionaal reageren op de spanning van de prestatiedaling.[12]

Reflectie

Omdat we graag met je meedenken in dit proces, sluiten we af met een aantal kritische vragen waarmee je kunt onderzoeken of jij als leider op dit moment de juiste zaken overweegt in de communicatie naar de rest van de organisatie en de buitenwereld.

Wat is jouw communicatiestrategie?
– Hoe balanceer je tussen het uitstralen van urgentie en kalmte?

In deel vijf geven we inspiratie voor en onderbouwing bij het omgaan met een mogelijk negatieve dynamiek die ontstaat in onzekere organisaties.


[1] Jordan-Meier, J. (2011). Crisis management. How to manage the media in the digital age. Boca Raton: Taylor & Francis Group.
[2] D’Auria G., & De Smet, A. (2020). Leadership in a crisis: responding to the coronavirsus outbreak and future challenges. Retrieved om 03/04/2020 on mckinsey.com
[3] Boin, J., Kuipers, S, & Overdijk W. (2013). Leadership in times of crisis: a framework for assessment. International Review of Public Administration, 18 (1), 79-91.
[4] Jordan-Meier, 2011
[5] Boin et al., 2013
[6] O’ Kane, C. & Cunnigham, J.  (2014). Turnaround leadership core tensions during the company turnaround process. European Management Journal, 32, 963-980.
[7] O’ Kane & Cunnigham, 2014
[8] Boyd, 2011
[9] Boyd, 2011
[10] O’ Kane & Cunnigham, 2014
[11] D’Auria & De Smet, 2020 
[12] O’ Kane & Cunnigham, 2014