Mail ons

Overzicht

De waarde van conflict en escalatie: de angel eruit

Blogpost 4 Jun 2020

De escalatie van conflicten valt vaak niet te vermijden en dat is niet altijd erg. Afhankelijk van de fase waarin een escalatie zich bevindt, kun je verschillende interventies inzetten om escalaties aan te pakken. Het model van Friedrich Glasl (1999)[1] is een bekend en veelgebruikt model dat de escalatie van tegenstellingen in drie hoofdfasen beschrijft. Per hoofdfase worden drie subfasen onderscheiden, die we in de vorige blog hebben toegelicht.

Wanneer de spanningen in de win-win fase oplopen, helpt het om een aanpak te kiezen die gericht is op het structureren van het conflictproces. Dan kan het helpen de procesverantwoordelijkheid expliciet te benoemen en te beleggen bij een lid van een van de partijen. Ook kan het helpen om gezamenlijk te reflecteren op het proces en te leren van de onderlinge dynamiek en interactie.

In de tweede hoofdfase hebben partijen het vertrouwen in elkaar verloren. Dan is het onvermijdelijk om een neutrale derde in te schakelen. Acties van een van beide partijen worden door de ander gezien als onderdeel van een strategie om te winnen ten koste van hem of haar. Dit wantrouwen kan ook ontstaan als de ander iemand als begeleider wil inschakelen die als niet-neutraal wordt gepercipieerd. Om weer tot elkaar te komen, is het daarom onvermijdelijk om gezamenlijk een neutrale derde in te schakelen. De omgeving kan dit ook opleggen. Gebeurt dit niet en wordt de dynamiek in dit stadium niet gekeerd, dan wordt het voor de deelnemers en de begeleiding bijna onmogelijk nog samen verder te komen.

Ervoor zorgen dat de escalatie stopt, is in de derde fase het eerste wat moet gebeuren. Hier is vaak een eenzijdige ingreep van een derde partij nodig. Denk hierbij aan een scheidsgerecht, een rechter of het topmanagement (als dat geen partij is in het conflict). Vervolgens kun je hierbij arbitrage of bindend advies inschakelen om te bepalen wat de oplossing van het geschil is en hoe deze oplossing moet worden gerealiseerd. Onderdeel daarvan kan zijn dat partijen begeleid moeten worden om te onderzoeken of en hoe er weer een werkbare verhouding kan ontstaan. Voor dit laatste wordt veelal een beroep gedaan op mediation.

Waarom het toch vaak niet lukt

In organisaties is veelal sprake van relaties die buiten het conflict voor de organisatie van belang zijn. Dat brengt met zich mee dat de neiging bestaat om besluiten over de inhoud van het conflict te nemen zodat we ‘verder’ kunnen als organisatie. Deze besluiten leiden hoogstens tot oplossing van het inhoudelijke dispuut dat heeft geleid tot de escalatie. Het leidt zelden tot herstel van verhoudingen en tot het hervinden van een werkbare samenwerking. Daarmee resulteert deze aanpak uiteindelijk ook vaak in het vertrek van een of meer betrokkenen. Dit is te verklaren uit het niet of onvoldoende investeren in het herverbinden van verhoudingen of het zoeken naar voorwaarden voor het weer werkbaar maken van samenwerkingsrelaties. Voor dit laatste is het betrekken van een onafhankelijke buitenstaander een essentiële voorwaarde.

Het model van Glasl geeft een referentiekader om te onderzoeken of de voorgenomen of uitgevoerde interventies aansluiten bij de mate van escalatie. Waar het in de praktijk fout gaat, is dat mensen vaak de neiging hebben te lichte interventies te kiezen. Mensen kiezen vaak interventies die passen in een minder geëscaleerde situatie. Dit is te verklaren uit de onbekendheid met constructief hanteren van conflicten. De meesten van ons hebben niet van huis uit meegekregen dat conflicten erbij horen, maar juist dat we de vuile was niet buiten mogen hangen. Ik hoor vaak de opvatting dat het toch niet zo moeilijk moet zijn omdat iedereen uiteindelijk voor hetzelfde doel werkt: de patiënt centraal, de energietransitie of de klant op één. Dit overschat de werking van organisatiestrategie, organisatiedoelen en -belangen en onderschat de impact van conflictdynamiek op samenwerking, motivatie en gevoelde erkenning.

Vanuit het escalatiemodel van Glasl bezien, blijkt dat situaties vaak verder geëscaleerd zijn dan vanuit de gekozen interventies de onderliggende aanname is. Dit helpt om te begrijpen waarom interventies vaak niet leiden tot verbetering van de verhoudingen of oplossing van het conflict. Maar er is nog iets waardoor het vaak niet werkt: de misvatting dat we er toch ‘met elkaar uit moeten kunnen komen’. Dit wordt vanuit het model van Glasl ontkracht. Wanneer je dat zou herformuleren, zou je kunnen zeggen dat goedbedoelende mensen met de juiste interventies kunnen worden geholpen om zich te herverbinden met andersdenkenden. Tenzij het conflict te ver is geëscaleerd. Dan moet eerst de escalatie worden gestopt voordat je kunt onderzoeken of herstel van de samenwerking nog wenselijk en mogelijk is. Zo niet, dan rest soms slechts het scheiden der wegen. Al kun je dat ook vormgeven op een manier waarbij de schade beperkt wordt.

Conflicten horen erbij

Wellicht helpt het om bij conflicten en escalaties te beseffen dat mensen geen conflicten krijgen over zaken die ze niet belangrijk vinden of die hen niet raken.[2] Conflicten zijn signalen dat het over iets belangrijks gaat. Soms zijn ze nodig om dingen helder te krijgen of om een doorbraak te bewerkstelligen. Problemen ontstaan veelal in de wijze waarop mensen met conflicten omgaan. Dan wordt het spannend. En daar is een wereld te winnen. Dit vraagt de bereidheid te accepteren dat conflicten erbij horen, ook in tijden van toegenomen spanning door Corona. Vanuit die bereidheid sta je eerder open om te leren over de wijze waarop conflicten kunnen escaleren.

Wanneer je daartoe in staat bent, ontstaat ruimte om de (leer-)kansen voor individuen en organisaties te zien en te benutten. Dan moet je bereid zijn en het vermogen hebben om conflicten als belangentegenstellingen te zien en het lef hebben om conflicten aan te gaan. Dan kun je conflicten positief beïnvloeden en hanteren, met zorg voor de ander. Niet eenvoudig, maar het laat zien dat je de ander zeer serieus neemt. Conflicten onder ogen zien en irritaties serieus nemen, zonder dat dat ten koste van anderen gaat, is misschien wel de beste vorm van liefdevol managen of van eerlijke relaties.[3]

Het is de uitdaging om het managen van conflicten te leren zien als integraal onderdeel van het managen van samenwerking en te zorgen dat conflicten je organisatie verder helpen doordat zij helderheid creëren over belangrijke zaken. Constructief omgaan met conflicten is ook de ultieme uitdaging voor teams en leidinggevenden wanneer zij meer verantwoordelijkheid willen dragen en zelfstandiger willen kunnen opereren. 

Juist dat is in deze extra gespannen tijden een belangrijke uitdaging: kunnen we zodanig met elkaar conflicten aangaan dat we verder komen met onze onderliggende tegenstellingen? Kunnen we een constructieve vorm vinden om de spanningen en tegenstellingen actief te agenderen, zo nodig met hulp van een neutrale derde? Wanneer we daartoe in staat zijn, kunnen we ook in de spannende Corona-tijden samenwerken aan het vormgeven van de toekomst. 

In de online workshop Dealen met Belangentegenstellingen leer je hoe je ruimte creëert om constructief en met begrip met spanningen in coronatijd om te gaan.

Deze bijdrage werd ontwikkeld voor en in samenwerking met Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties (TVOO). Lees ook deel 1 en deel 2 uit deze reeks. Maurits Jan Vink is MfN-mediator en organisatieadviseur bij Twynstra Gudde en docent in de Sioo-workshop Dealen met Belangentegenstellingen. Dat kan zeker in tijden van crisis helpen, omdat spanningen in een crisis makkelijker oplopen. Op 29 juni gaan we van start met een nieuwe, digitale opzet van de populaire workshop, die met korte online sessies optimaal is aangepast op de dagelijkse en digitale behoeften van de deelnemers.   

Ontdek Dealen met Belangentegenstellingen


[1] Glasl, F. (1999). Confronting Conflict. A First-Aid Kit for Handling Conflict. Gloucestershire: Hawthorn Press Ltd.
[2] Kor, R. (2011). Managen = Gewoon Doen. Praktische ideeën voor de chef, manager, akela, teamleider, baas en projectmanager. Deventer: Vakmedianet Management
[3] Vink, M.J. (2012). De waarde van lichte irritaties bij veranderprocessen. In Witte, M.C. de, Jonker, J. en Vink, M.J., Essenties van Verandermanagement. Laveren tussen dilemma’s in de praktijk. Amsterdam: Boom Uitgevers.

De escalatie van conflicten valt vaak niet te vermijden en dat is niet altijd erg. Afhankelijk van de fase waarin een escalatie zich bevindt, kun je verschillende interventies inzetten om escalaties aan te pakken. Het model van Friedrich Glasl (1999)[1] is een bekend en veelgebruikt model dat de escalatie van tegenstellingen in drie hoofdfasen beschrijft. Per hoofdfase worden drie subfasen onderscheiden, die we in de vorige blog hebben toegelicht.

Wanneer de spanningen in de win-win fase oplopen, helpt het om een aanpak te kiezen die gericht is op het structureren van het conflictproces. Dan kan het helpen de procesverantwoordelijkheid expliciet te benoemen en te beleggen bij een lid van een van de partijen. Ook kan het helpen om gezamenlijk te reflecteren op het proces en te leren van de onderlinge dynamiek en interactie.

In de tweede hoofdfase hebben partijen het vertrouwen in elkaar verloren. Dan is het onvermijdelijk om een neutrale derde in te schakelen. Acties van een van beide partijen worden door de ander gezien als onderdeel van een strategie om te winnen ten koste van hem of haar. Dit wantrouwen kan ook ontstaan als de ander iemand als begeleider wil inschakelen die als niet-neutraal wordt gepercipieerd. Om weer tot elkaar te komen, is het daarom onvermijdelijk om gezamenlijk een neutrale derde in te schakelen. De omgeving kan dit ook opleggen. Gebeurt dit niet en wordt de dynamiek in dit stadium niet gekeerd, dan wordt het voor de deelnemers en de begeleiding bijna onmogelijk nog samen verder te komen.

Ervoor zorgen dat de escalatie stopt, is in de derde fase het eerste wat moet gebeuren. Hier is vaak een eenzijdige ingreep van een derde partij nodig. Denk hierbij aan een scheidsgerecht, een rechter of het topmanagement (als dat geen partij is in het conflict). Vervolgens kun je hierbij arbitrage of bindend advies inschakelen om te bepalen wat de oplossing van het geschil is en hoe deze oplossing moet worden gerealiseerd. Onderdeel daarvan kan zijn dat partijen begeleid moeten worden om te onderzoeken of en hoe er weer een werkbare verhouding kan ontstaan. Voor dit laatste wordt veelal een beroep gedaan op mediation.

Waarom het toch vaak niet lukt

In organisaties is veelal sprake van relaties die buiten het conflict voor de organisatie van belang zijn. Dat brengt met zich mee dat de neiging bestaat om besluiten over de inhoud van het conflict te nemen zodat we ‘verder’ kunnen als organisatie. Deze besluiten leiden hoogstens tot oplossing van het inhoudelijke dispuut dat heeft geleid tot de escalatie. Het leidt zelden tot herstel van verhoudingen en tot het hervinden van een werkbare samenwerking. Daarmee resulteert deze aanpak uiteindelijk ook vaak in het vertrek van een of meer betrokkenen. Dit is te verklaren uit het niet of onvoldoende investeren in het herverbinden van verhoudingen of het zoeken naar voorwaarden voor het weer werkbaar maken van samenwerkingsrelaties. Voor dit laatste is het betrekken van een onafhankelijke buitenstaander een essentiële voorwaarde.

Het model van Glasl geeft een referentiekader om te onderzoeken of de voorgenomen of uitgevoerde interventies aansluiten bij de mate van escalatie. Waar het in de praktijk fout gaat, is dat mensen vaak de neiging hebben te lichte interventies te kiezen. Mensen kiezen vaak interventies die passen in een minder geëscaleerde situatie. Dit is te verklaren uit de onbekendheid met constructief hanteren van conflicten. De meesten van ons hebben niet van huis uit meegekregen dat conflicten erbij horen, maar juist dat we de vuile was niet buiten mogen hangen. Ik hoor vaak de opvatting dat het toch niet zo moeilijk moet zijn omdat iedereen uiteindelijk voor hetzelfde doel werkt: de patiënt centraal, de energietransitie of de klant op één. Dit overschat de werking van organisatiestrategie, organisatiedoelen en -belangen en onderschat de impact van conflictdynamiek op samenwerking, motivatie en gevoelde erkenning.

Vanuit het escalatiemodel van Glasl bezien, blijkt dat situaties vaak verder geëscaleerd zijn dan vanuit de gekozen interventies de onderliggende aanname is. Dit helpt om te begrijpen waarom interventies vaak niet leiden tot verbetering van de verhoudingen of oplossing van het conflict. Maar er is nog iets waardoor het vaak niet werkt: de misvatting dat we er toch ‘met elkaar uit moeten kunnen komen’. Dit wordt vanuit het model van Glasl ontkracht. Wanneer je dat zou herformuleren, zou je kunnen zeggen dat goedbedoelende mensen met de juiste interventies kunnen worden geholpen om zich te herverbinden met andersdenkenden. Tenzij het conflict te ver is geëscaleerd. Dan moet eerst de escalatie worden gestopt voordat je kunt onderzoeken of herstel van de samenwerking nog wenselijk en mogelijk is. Zo niet, dan rest soms slechts het scheiden der wegen. Al kun je dat ook vormgeven op een manier waarbij de schade beperkt wordt.

Conflicten horen erbij

Wellicht helpt het om bij conflicten en escalaties te beseffen dat mensen geen conflicten krijgen over zaken die ze niet belangrijk vinden of die hen niet raken.[2] Conflicten zijn signalen dat het over iets belangrijks gaat. Soms zijn ze nodig om dingen helder te krijgen of om een doorbraak te bewerkstelligen. Problemen ontstaan veelal in de wijze waarop mensen met conflicten omgaan. Dan wordt het spannend. En daar is een wereld te winnen. Dit vraagt de bereidheid te accepteren dat conflicten erbij horen, ook in tijden van toegenomen spanning door Corona. Vanuit die bereidheid sta je eerder open om te leren over de wijze waarop conflicten kunnen escaleren.

Wanneer je daartoe in staat bent, ontstaat ruimte om de (leer-)kansen voor individuen en organisaties te zien en te benutten. Dan moet je bereid zijn en het vermogen hebben om conflicten als belangentegenstellingen te zien en het lef hebben om conflicten aan te gaan. Dan kun je conflicten positief beïnvloeden en hanteren, met zorg voor de ander. Niet eenvoudig, maar het laat zien dat je de ander zeer serieus neemt. Conflicten onder ogen zien en irritaties serieus nemen, zonder dat dat ten koste van anderen gaat, is misschien wel de beste vorm van liefdevol managen of van eerlijke relaties.[3]

Het is de uitdaging om het managen van conflicten te leren zien als integraal onderdeel van het managen van samenwerking en te zorgen dat conflicten je organisatie verder helpen doordat zij helderheid creëren over belangrijke zaken. Constructief omgaan met conflicten is ook de ultieme uitdaging voor teams en leidinggevenden wanneer zij meer verantwoordelijkheid willen dragen en zelfstandiger willen kunnen opereren. 

Juist dat is in deze extra gespannen tijden een belangrijke uitdaging: kunnen we zodanig met elkaar conflicten aangaan dat we verder komen met onze onderliggende tegenstellingen? Kunnen we een constructieve vorm vinden om de spanningen en tegenstellingen actief te agenderen, zo nodig met hulp van een neutrale derde? Wanneer we daartoe in staat zijn, kunnen we ook in de spannende Corona-tijden samenwerken aan het vormgeven van de toekomst. 

In de online workshop Dealen met Belangentegenstellingen leer je hoe je ruimte creëert om constructief en met begrip met spanningen in coronatijd om te gaan.

Deze bijdrage werd ontwikkeld voor en in samenwerking met Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties (TVOO). Lees ook deel 1 en deel 2 uit deze reeks. Maurits Jan Vink is MfN-mediator en organisatieadviseur bij Twynstra Gudde en docent in de Sioo-workshop Dealen met Belangentegenstellingen. Dat kan zeker in tijden van crisis helpen, omdat spanningen in een crisis makkelijker oplopen. Op 29 juni gaan we van start met een nieuwe, digitale opzet van de populaire workshop, die met korte online sessies optimaal is aangepast op de dagelijkse en digitale behoeften van de deelnemers.   

Ontdek Dealen met Belangentegenstellingen


[1] Glasl, F. (1999). Confronting Conflict. A First-Aid Kit for Handling Conflict. Gloucestershire: Hawthorn Press Ltd.
[2] Kor, R. (2011). Managen = Gewoon Doen. Praktische ideeën voor de chef, manager, akela, teamleider, baas en projectmanager. Deventer: Vakmedianet Management
[3] Vink, M.J. (2012). De waarde van lichte irritaties bij veranderprocessen. In Witte, M.C. de, Jonker, J. en Vink, M.J., Essenties van Verandermanagement. Laveren tussen dilemma’s in de praktijk. Amsterdam: Boom Uitgevers.