Mail ons

Overzicht

De waarde van conflict en escalatie: kantelmomenten

Blogpost 19 May 2020

Je kunt je voorstellen dat spanningen en tegenstellingen tijdens de Corona-crisis misschien wel meer en scherper naar boven komen dan normaal. Escalatie valt vaak niet te vermijden, al helemaal niet in deze crisistijd. In gewone situaties is dat niet altijd verkeerd. Bijvoorbeeld wanneer escalatie helpt helderheid te scheppen over het belang van onderwerpen. Toch heeft escalatie meestal vooral negatieve gevolgen. Ze verdringt probleemoplossend gedrag door het aanmoedigen van strategisch denken en het ontwikkelen van vijandigheid tegenover het belang van andere partijen. Creatief denken vanuit de belangen van alle partijen wordt beperkt, in plaats van alleen van de eigen partij.

Een oude indeling van Buss (1961) rond soorten agressie geeft een beeld hoe escalatie eruit kan zien. De meest voorkomende vormen van escalatie binnen een organisatie zijn passief en indirect en kunnen zich ontwikkelen tot andere vormen.

Van kwaad tot erger

Stappen in een escalatie bestaan doorgaans uit een serie acties of aanvallen en tegenaanvallen of verdediging. Tegenaanvallen worden verklaard als uitdrukking van boosheid of om verder hinder van de ander af te wenden. Ook worden ze verklaard als manier om de andere partij duidelijk te maken dat men niet zwak is, om gerechtigheid te creëren of sociale normen te onderstrepen.[1] Het model van Friedrich Glasl (1999) is een bekend en veelgebruikt model dat de escalatie van tegenstellingen in drie hoofdfasen beschrijft. Per hoofdfase worden drie subfasen onderscheiden.

In de eerste hoofdfase hebben partijen in principe als doel om een gezamenlijke of win-winoplossing te vinden. De partijen willen samenwerken maar merken dat dat moeilijker wordt. Wanneer de spanning zich verder ontwikkelt, kunnen ze het geloof kwijtraken dat ze de andere partij met argumenten kunnen overtuigen om tot een gezamenlijk verhaal te komen.

In het tweede stadium verschuift de aandacht naar win-verlies. Het conflict beperkt zich niet meer tot het oorspronkelijke meningsverschil, ook de persoon van de ander wordt onderwerp van het conflict. Partijen willen winnen, zo nodig ten koste van de ander. De afstand tussen de partijen groeit en een van de partijen besluit dat het tijd is om het niet meer bij praten alleen te laten. Het conflict breidt zich uit naar de omgeving en er worden medestanders geworven. In dit stadium helpt het al snel niet meer om een of meer leden van partijen een rol te geven als procesbegeleider. Acties worden gezien vanuit het perspectief van de gepercipieerde escalatie.

In het derde stadium verschuift het perspectief naar verlies-verlies. In het perspectief van partijen ontstaat de gedachte dat beiden gaan verliezen. Ze zullen er alles aan doen om ervoor te zorgen dat de ander meer verliest dan zijzelf. Dit betekent bijvoorbeeld dat een partij begrijpt dat zij onvermijdelijk schade oploopt, maar dat zij er nog wel voor wil zorgen dat de ander veel meer schade oploopt.

Kort of lang lontje?

Tijdelijke aspecten kunnen van invloed zijn op het ontstaan of de ontwikkeling van een escalatie. Denk aan de extra stress, vermoeidheid, mentale overbelasting of andere recente ervaringen door de Corona-crisis. Zo kan boosheid of irritatie uit een andere gebeurtenis de drempel naar vergelding verlagen. Dit wordt ook wel displaced agression genoemd. Het tegenovergestelde zie je eveneens: plezierige ervaringen kunnen de kans op vergelding verkleinen.

Daarnaast kunnen andere verschillen tussen mensen invloed hebben op de kans op escalatie. Zo worden behoefte aan sociale bevestiging en behoefte aan empathie met anderen gezien als persoonlijkheidstrekken die de kans op escalatie verkleinen. Positieve banden tussen leden van partijen kunnen de kans op en de mate van escalatie beperken. Hierbij gaat het om vriendschappelijke relaties. Ook de omgeving kan invloed uitoefenen op het conflict en op de mate van escalatie. Dit is een veelal onderschatte bron van matiging van conflicten.

Actie of reactie?

Gevoelens van wraak of vergelding zijn waarschijnlijker als de aanvaller zich zelf niet verantwoordelijk voelt voor de eerdere acties. Hierbij vergeten we vaak dat de actor mogelijk reageert op zaken uit het verleden. De actor kan zelf het idee hebben dat hij niet ageert maar reageert. Dit verlaagt de drempel voor tegenaanvallen. Door deze misattributie kan een escalatie ontstaan waarin partijen acties en reacties als verschillend zien. Hierdoor kunnen beide partijen hun acties voor zichzelf rechtvaardigen als reacties. Zij zien zichzelf dan niet als actor maar slechts als degene die reageert en niet anders kan. Dit patroon versterkt de escalatie.

Vergelding of reactie is ook waarschijnlijker wanneer de ander gezien wordt als iemand die regels of wetten overtreedt of beloftes niet nakomt. Vaak valt de escalatie van conflicten niet te vermijden. Dat hoeft niet erg te zijn. Voor verschillende stadia van de escalatie bestaan verschillende mogelijkheden om de angel eruit te halen. Je leest er meer over in deel 3 in deze blogreeks.

Deze bijdrage werd ontwikkeld voor en in samenwerking met Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties (TVOO). Lees ook deel 1 in deze reeks. Maurits Jan Vink is MfN-mediator en organisatieadviseur bij Twynstra Gudde en docent in de Sioo-workshop Dealen met Belangentegenstellingen. In de workshop leer je tegenstellingen en conflicten in de praktijk beter te hanteren. Dat kan zeker in tijden van crisis helpen, omdat spanningen in een crisis makkelijker oplopen. Op 29 juni gaan we van start met een nieuwe, digitale opzet van de populaire workshop, die met korte online sessies optimaal is aangepast op de dagelijkse en digitale behoeften van de deelnemers.   

Ontdek Dealen met Belangentegenstellingen


[1] Pruitt, E.G. (2008). Conflict Escalation in Organizations. In De Dreu, C.K.W., Gelfand, M.J., The Psychology of Conflict and Conflict Management in Organizations. New York: Psychology Press, Taylor & Francis Group.

Je kunt je voorstellen dat spanningen en tegenstellingen tijdens de Corona-crisis misschien wel meer en scherper naar boven komen dan normaal. Escalatie valt vaak niet te vermijden, al helemaal niet in deze crisistijd. In gewone situaties is dat niet altijd verkeerd. Bijvoorbeeld wanneer escalatie helpt helderheid te scheppen over het belang van onderwerpen. Toch heeft escalatie meestal vooral negatieve gevolgen. Ze verdringt probleemoplossend gedrag door het aanmoedigen van strategisch denken en het ontwikkelen van vijandigheid tegenover het belang van andere partijen. Creatief denken vanuit de belangen van alle partijen wordt beperkt, in plaats van alleen van de eigen partij.

Een oude indeling van Buss (1961) rond soorten agressie geeft een beeld hoe escalatie eruit kan zien. De meest voorkomende vormen van escalatie binnen een organisatie zijn passief en indirect en kunnen zich ontwikkelen tot andere vormen.

Van kwaad tot erger

Stappen in een escalatie bestaan doorgaans uit een serie acties of aanvallen en tegenaanvallen of verdediging. Tegenaanvallen worden verklaard als uitdrukking van boosheid of om verder hinder van de ander af te wenden. Ook worden ze verklaard als manier om de andere partij duidelijk te maken dat men niet zwak is, om gerechtigheid te creëren of sociale normen te onderstrepen.[1] Het model van Friedrich Glasl (1999) is een bekend en veelgebruikt model dat de escalatie van tegenstellingen in drie hoofdfasen beschrijft. Per hoofdfase worden drie subfasen onderscheiden.

In de eerste hoofdfase hebben partijen in principe als doel om een gezamenlijke of win-winoplossing te vinden. De partijen willen samenwerken maar merken dat dat moeilijker wordt. Wanneer de spanning zich verder ontwikkelt, kunnen ze het geloof kwijtraken dat ze de andere partij met argumenten kunnen overtuigen om tot een gezamenlijk verhaal te komen.

In het tweede stadium verschuift de aandacht naar win-verlies. Het conflict beperkt zich niet meer tot het oorspronkelijke meningsverschil, ook de persoon van de ander wordt onderwerp van het conflict. Partijen willen winnen, zo nodig ten koste van de ander. De afstand tussen de partijen groeit en een van de partijen besluit dat het tijd is om het niet meer bij praten alleen te laten. Het conflict breidt zich uit naar de omgeving en er worden medestanders geworven. In dit stadium helpt het al snel niet meer om een of meer leden van partijen een rol te geven als procesbegeleider. Acties worden gezien vanuit het perspectief van de gepercipieerde escalatie.

In het derde stadium verschuift het perspectief naar verlies-verlies. In het perspectief van partijen ontstaat de gedachte dat beiden gaan verliezen. Ze zullen er alles aan doen om ervoor te zorgen dat de ander meer verliest dan zijzelf. Dit betekent bijvoorbeeld dat een partij begrijpt dat zij onvermijdelijk schade oploopt, maar dat zij er nog wel voor wil zorgen dat de ander veel meer schade oploopt.

Kort of lang lontje?

Tijdelijke aspecten kunnen van invloed zijn op het ontstaan of de ontwikkeling van een escalatie. Denk aan de extra stress, vermoeidheid, mentale overbelasting of andere recente ervaringen door de Corona-crisis. Zo kan boosheid of irritatie uit een andere gebeurtenis de drempel naar vergelding verlagen. Dit wordt ook wel displaced agression genoemd. Het tegenovergestelde zie je eveneens: plezierige ervaringen kunnen de kans op vergelding verkleinen.

Daarnaast kunnen andere verschillen tussen mensen invloed hebben op de kans op escalatie. Zo worden behoefte aan sociale bevestiging en behoefte aan empathie met anderen gezien als persoonlijkheidstrekken die de kans op escalatie verkleinen. Positieve banden tussen leden van partijen kunnen de kans op en de mate van escalatie beperken. Hierbij gaat het om vriendschappelijke relaties. Ook de omgeving kan invloed uitoefenen op het conflict en op de mate van escalatie. Dit is een veelal onderschatte bron van matiging van conflicten.

Actie of reactie?

Gevoelens van wraak of vergelding zijn waarschijnlijker als de aanvaller zich zelf niet verantwoordelijk voelt voor de eerdere acties. Hierbij vergeten we vaak dat de actor mogelijk reageert op zaken uit het verleden. De actor kan zelf het idee hebben dat hij niet ageert maar reageert. Dit verlaagt de drempel voor tegenaanvallen. Door deze misattributie kan een escalatie ontstaan waarin partijen acties en reacties als verschillend zien. Hierdoor kunnen beide partijen hun acties voor zichzelf rechtvaardigen als reacties. Zij zien zichzelf dan niet als actor maar slechts als degene die reageert en niet anders kan. Dit patroon versterkt de escalatie.

Vergelding of reactie is ook waarschijnlijker wanneer de ander gezien wordt als iemand die regels of wetten overtreedt of beloftes niet nakomt. Vaak valt de escalatie van conflicten niet te vermijden. Dat hoeft niet erg te zijn. Voor verschillende stadia van de escalatie bestaan verschillende mogelijkheden om de angel eruit te halen. Je leest er meer over in deel 3 in deze blogreeks.

Deze bijdrage werd ontwikkeld voor en in samenwerking met Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties (TVOO). Lees ook deel 1 in deze reeks. Maurits Jan Vink is MfN-mediator en organisatieadviseur bij Twynstra Gudde en docent in de Sioo-workshop Dealen met Belangentegenstellingen. In de workshop leer je tegenstellingen en conflicten in de praktijk beter te hanteren. Dat kan zeker in tijden van crisis helpen, omdat spanningen in een crisis makkelijker oplopen. Op 29 juni gaan we van start met een nieuwe, digitale opzet van de populaire workshop, die met korte online sessies optimaal is aangepast op de dagelijkse en digitale behoeften van de deelnemers.   

Ontdek Dealen met Belangentegenstellingen


[1] Pruitt, E.G. (2008). Conflict Escalation in Organizations. In De Dreu, C.K.W., Gelfand, M.J., The Psychology of Conflict and Conflict Management in Organizations. New York: Psychology Press, Taylor & Francis Group.