Mail ons

Overzicht

De CEO als gifruimer

Blogpost 25 May 2018

Ik heb nog geen seconde spijt gehad van mijn beslissing. Acht weken ver ben ik nu in mijn nieuwe rol als CEO van een 60 jaar oude organisatie met een grote reputatie. 

Ondanks de positieve energie die ik elke dag voel als ik weer ga werken is het beeld dat het meest bij me naar boven komt, na de vele interviews die de laatste weken in mijn nieuwe rol heb afgenomen, die van de CEO als ‘toxic handler’ (Frost & Robinson, 1999).

Elke organisatie creëert toxiciteit, al is het maar omdat de toekomst voortdurend schuurt tegen het heden. Die wrijving, die noodzaak voor verandering, creëert toxiciteit omdat de processen, structuren, en logica’s nog niet op elkaar afgestemd zijn. Maar ook downsizing, cynische, ongevoelige, onethische, over-controlerende of wraakzuchtige collegae en bazen zijn traditionele bronnen van toxiciteit in vele organisaties.

Elke organisatie heeft dus ‘toxic handlers’ nodig. Mensen die vrijwillig de woede en droefheid die bij het organisatieleven horen op zich nemen. De CEO zou bij uitstek een toxic handler moeten zijn. Het is aan hem of haar om de donkere energie in een organisatie om te zetten in lichte energie. Dit doet hij/zij door empathisch te luisteren, oplossingen voor te stellen, moeilijke boodschappen te herkaderen, vertrouwelijkheden van anderen bij zich te houden, en te werken achter de schermen om verdere pijn in de organisatie te voorkomen.

Dit vraagt fijnbesnaardheid, dit vraagt intunen op de energie van de organisatie, op de energie van het gesprek waar in je betrokken bent, op de energie van de persoon die voor je staat. En het leren aanvoelen van wat de juiste volgorde van systemische interventies is om het geheel weer beter te laten stromen.

Dit vraagt ook om een plek waar je het gif dat je dagelijks inneemt (weg)zuivert.  In een van mijn interviews vertelde een ad interim CEO (die worden meestal gevraagd als de situatie te toxisch dreigt te worden voor heel de organisatie) van een grote zorginstelling dat hij elke vrijdag zijn agenda vrij hield en op een bootje op het water hout ging bewerken. Hij heeft lang getwijfeld of hij die dagen zou factureren, maar kwam er achter dat dit een fundamenteel onderdeel van zijn werk was, en dat hij uiteraard een factuur kon sturen. Hij liet het gif van de organisatie elke week achter op dat bootje. En stap voor stap hielp hij mee de organisatie te reinigen.

In een andere opleiding die Sioo aanbied komen steeds enkele bekende bestuurders die vroegtijdig het schip hebben moeten verlaten, vertellen hoe het zover had kunnen komen. In al die verhalen was er één constante: ze waren op een zeker moment de voeling met de energie van de organisatie kwijt. Ze waren teveel gaan doen, en te weinig gaan zijn. Ze waren onderweg ergens hun derde plek kwijt geraakt. De eerste plek is thuis, de tweede op het werk en de derde plek is die waar je kan helen van het gif waar je dagelijks mee in de weer bent.

Neurologisch onderzoek toont aan dat dit een plek in de natuur kan zijn waar je ontspant, of je je fysiek inspant, of waar je juist helemaal niets doet, wat luiert of slaapt, of waar je luistert naar klassieke muziek of mediteert, of  je kan verbinden met anderen, kan ventileren, en sociale steun kan ervaren (Rock, Siegel, Poelmans, & Payne, 2012). Op die plek voel je na een tijdje wat het systeem nodig heeft om weer gezonder te worden.

Uit de interviews die ik deed met verschillende deelnemers en alumni uit ons topprogramma ‘Executive Change Management’ kwam duidelijk naar voren dat deze opleiding van 13 maanden voor hen zo’n derde plek was. Hier leerden ze aanvoelen en reflecteren over wat hun organisatie en zijzelf nodig hadden om hun werkomgeving te reinigen. Hier lieten ze hun toxiciteit achter, en ze bleven dit doen getuige de vele als persoonlijk als noodzakelijk aangevoelde bijeenkomsten van alumni járen na hun afstuderen. Hier op Sioo ontwikkelden ze zich tot de duurzame gifruimers van hun organisaties.

ONTDEK ONZE ECM!

Ik heb nog geen seconde spijt gehad van mijn beslissing. Acht weken ver ben ik nu in mijn nieuwe rol als CEO van een 60 jaar oude organisatie met een grote reputatie. 

Ondanks de positieve energie die ik elke dag voel als ik weer ga werken is het beeld dat het meest bij me naar boven komt, na de vele interviews die de laatste weken in mijn nieuwe rol heb afgenomen, die van de CEO als ‘toxic handler’ (Frost & Robinson, 1999).

Elke organisatie creëert toxiciteit, al is het maar omdat de toekomst voortdurend schuurt tegen het heden. Die wrijving, die noodzaak voor verandering, creëert toxiciteit omdat de processen, structuren, en logica’s nog niet op elkaar afgestemd zijn. Maar ook downsizing, cynische, ongevoelige, onethische, over-controlerende of wraakzuchtige collegae en bazen zijn traditionele bronnen van toxiciteit in vele organisaties.

Elke organisatie heeft dus ‘toxic handlers’ nodig. Mensen die vrijwillig de woede en droefheid die bij het organisatieleven horen op zich nemen. De CEO zou bij uitstek een toxic handler moeten zijn. Het is aan hem of haar om de donkere energie in een organisatie om te zetten in lichte energie. Dit doet hij/zij door empathisch te luisteren, oplossingen voor te stellen, moeilijke boodschappen te herkaderen, vertrouwelijkheden van anderen bij zich te houden, en te werken achter de schermen om verdere pijn in de organisatie te voorkomen.

Dit vraagt fijnbesnaardheid, dit vraagt intunen op de energie van de organisatie, op de energie van het gesprek waar in je betrokken bent, op de energie van de persoon die voor je staat. En het leren aanvoelen van wat de juiste volgorde van systemische interventies is om het geheel weer beter te laten stromen.

Dit vraagt ook om een plek waar je het gif dat je dagelijks inneemt (weg)zuivert.  In een van mijn interviews vertelde een ad interim CEO (die worden meestal gevraagd als de situatie te toxisch dreigt te worden voor heel de organisatie) van een grote zorginstelling dat hij elke vrijdag zijn agenda vrij hield en op een bootje op het water hout ging bewerken. Hij heeft lang getwijfeld of hij die dagen zou factureren, maar kwam er achter dat dit een fundamenteel onderdeel van zijn werk was, en dat hij uiteraard een factuur kon sturen. Hij liet het gif van de organisatie elke week achter op dat bootje. En stap voor stap hielp hij mee de organisatie te reinigen.

In een andere opleiding die Sioo aanbied komen steeds enkele bekende bestuurders die vroegtijdig het schip hebben moeten verlaten, vertellen hoe het zover had kunnen komen. In al die verhalen was er één constante: ze waren op een zeker moment de voeling met de energie van de organisatie kwijt. Ze waren teveel gaan doen, en te weinig gaan zijn. Ze waren onderweg ergens hun derde plek kwijt geraakt. De eerste plek is thuis, de tweede op het werk en de derde plek is die waar je kan helen van het gif waar je dagelijks mee in de weer bent.

Neurologisch onderzoek toont aan dat dit een plek in de natuur kan zijn waar je ontspant, of je je fysiek inspant, of waar je juist helemaal niets doet, wat luiert of slaapt, of waar je luistert naar klassieke muziek of mediteert, of  je kan verbinden met anderen, kan ventileren, en sociale steun kan ervaren (Rock, Siegel, Poelmans, & Payne, 2012). Op die plek voel je na een tijdje wat het systeem nodig heeft om weer gezonder te worden.

Uit de interviews die ik deed met verschillende deelnemers en alumni uit ons topprogramma ‘Executive Change Management’ kwam duidelijk naar voren dat deze opleiding van 13 maanden voor hen zo’n derde plek was. Hier leerden ze aanvoelen en reflecteren over wat hun organisatie en zijzelf nodig hadden om hun werkomgeving te reinigen. Hier lieten ze hun toxiciteit achter, en ze bleven dit doen getuige de vele als persoonlijk als noodzakelijk aangevoelde bijeenkomsten van alumni járen na hun afstuderen. Hier op Sioo ontwikkelden ze zich tot de duurzame gifruimers van hun organisaties.

ONTDEK ONZE ECM!