Mail ons

Overzicht

Hoe blijf je als middelmanager overeind in de dynamiek van het midden?

Blogpost 18 Apr 2019

Veel middenmanagers kennen het wel – werken met het eigen team of de eigen afdeling gaat prima. Het is al op orde of er is een helder idee over wat en hoe het anders kan. Maar het werken met collega-managers gaat maar moeizaam. De bijeenkomsten slurpen energie en we vragen ons af of ze wel iets toevoegen. Wat zorgt ervoor dat het zoveel energie van ons vraagt?

Samen met docent Brechtje Kessener organiseer ik een nieuwe Sioo-workshop om deze bijzondere rol anders te benaderen. Als begeleider word ik namelijk vaak gevraagd te werken aan deze ‘dynamiek van het midden’. Dat gaat onder noemers als leiderschap en teamontwikkeling.

Als het maar enigszins mogelijk is, spreek ik alle betrokkenen vooraf persoonlijk. De boodschappen die ik meekrijg, klinken vaak als volgt:

  • ze willen graag meer serieus genomen worden
  • ze vinden het belangrijk om elkaar beter te leren kennen
  • ze hebben de behoefte om gehoord te worden
  • ze hebben allerlei ideeën over hoe het anders zou kunnen

Maar als ik met de plenaire groep aan het werk ga dan zie ik vaak iets anders gebeuren. Dan:

  • kijken ze naar mij, vragen ze toestemming om iets te zeggen of een vraag te stellen
  • laten ze zich nauwelijks kennen en vertellen ze niets persoonlijks
  • proberen ze allemaal hun zegje te doen en zijn ze daar zo mee bezig dat ze niet naar elkaar luisteren
  • praten ze wel over hoe het anders zou kunnen, maar doen ze niet wat ze zeggen

Containment

Als begeleider ervaar ik dat er veel op mij geprojecteerd wordt, daarbij is het belangrijk de spanning te ‘containen’. De deelnemers schieten dan in uitersten, als de één zegt ‘het is zwart’, zegt de ander direct ‘het is wit’. Er hangt een onuitgesproken verwachting dat er consensus zou moeten zijn, alle 20 individuen in een groep zouden hetzelfde moeten vinden. Verschillen worden als lastig ervaren en onbenut gelaten. De neiging om iets op te willen lossen is groot ook al hebben ze geen gedeeld beeld van hun vraagstukken en zijn de bestaande patronen niet expliciet.

Deze typische dynamiek in het midden heeft veelal een aantal oorzaken. Zo is het vaak niet helder wat de gezamenlijke inhoudelijke taak eigenlijk is. Wat hebben ze met elkaar op te pakken (en wat behoort gewoon tot de taak van een van hen)? Naast dit WAT is wordt vaak ook het HOE, de wijze waarop ze aan de taak willen werken, niet besproken. Die onduidelijkheden maken de taak, die vaak in zichzelf ook al spanning met zich meebrengt, nog spannender. En die spanning brengt ook weer allerlei onproductief gedrag met zich mee.


De beste manier om met de onduidelijkheid en spanning om te gaan is het voeren van een reflectief gesprek – iets wat vaak niet gebruikelijk is, waar men weinig ervaring mee heeft en waarvoor ze de nodige hulpmiddelen niet kennen.

Het reflectieve gesprek

Om constructief en effectief samen te komen, wil ik dan:

  • de taak helder en expliciet maken door in tweetallen de taak in één zin te vatten, en vervolgens de overeenkomsten uit alle zinnen te halen;
  • het gesprek structureren door bijvoorbeeld een rondje te doen waarin ieder aan bod komt en ieder luistert;
  • de patronen in de dynamiek binnen het team te onderzoeken in het hier en nu, door ze als een vlieg aan het plafond naar zichzelf te leren kijken;
  • de inbreng van iemand relationeel maken met vragen als ‘wat heeft wat je nu zegt te maken met wat de ander zojuist zei? En, wat is daarvan het effect op jou?’
  • mensen vragen kleur te bekennen met vragen als ‘wat maakt dat belangrijk voor jou?’, waardoor ze elkaar beter leren kennen.

Meer weten over jouw rol in de systeemdynamiek van het midden? Samen met Brechtje Kessener behandel ik het allemaal in de nieuwe workshop ‘Systeemdenken voor managers’.

Veel middenmanagers kennen het wel – werken met het eigen team of de eigen afdeling gaat prima. Het is al op orde of er is een helder idee over wat en hoe het anders kan. Maar het werken met collega-managers gaat maar moeizaam. De bijeenkomsten slurpen energie en we vragen ons af of ze wel iets toevoegen. Wat zorgt ervoor dat het zoveel energie van ons vraagt?

Samen met docent Brechtje Kessener organiseer ik een nieuwe Sioo-workshop om deze bijzondere rol anders te benaderen. Als begeleider word ik namelijk vaak gevraagd te werken aan deze ‘dynamiek van het midden’. Dat gaat onder noemers als leiderschap en teamontwikkeling.

Als het maar enigszins mogelijk is, spreek ik alle betrokkenen vooraf persoonlijk. De boodschappen die ik meekrijg, klinken vaak als volgt:

  • ze willen graag meer serieus genomen worden
  • ze vinden het belangrijk om elkaar beter te leren kennen
  • ze hebben de behoefte om gehoord te worden
  • ze hebben allerlei ideeën over hoe het anders zou kunnen

Maar als ik met de plenaire groep aan het werk ga dan zie ik vaak iets anders gebeuren. Dan:

  • kijken ze naar mij, vragen ze toestemming om iets te zeggen of een vraag te stellen
  • laten ze zich nauwelijks kennen en vertellen ze niets persoonlijks
  • proberen ze allemaal hun zegje te doen en zijn ze daar zo mee bezig dat ze niet naar elkaar luisteren
  • praten ze wel over hoe het anders zou kunnen, maar doen ze niet wat ze zeggen

Containment

Als begeleider ervaar ik dat er veel op mij geprojecteerd wordt, daarbij is het belangrijk de spanning te ‘containen’. De deelnemers schieten dan in uitersten, als de één zegt ‘het is zwart’, zegt de ander direct ‘het is wit’. Er hangt een onuitgesproken verwachting dat er consensus zou moeten zijn, alle 20 individuen in een groep zouden hetzelfde moeten vinden. Verschillen worden als lastig ervaren en onbenut gelaten. De neiging om iets op te willen lossen is groot ook al hebben ze geen gedeeld beeld van hun vraagstukken en zijn de bestaande patronen niet expliciet.

Deze typische dynamiek in het midden heeft veelal een aantal oorzaken. Zo is het vaak niet helder wat de gezamenlijke inhoudelijke taak eigenlijk is. Wat hebben ze met elkaar op te pakken (en wat behoort gewoon tot de taak van een van hen)? Naast dit WAT is wordt vaak ook het HOE, de wijze waarop ze aan de taak willen werken, niet besproken. Die onduidelijkheden maken de taak, die vaak in zichzelf ook al spanning met zich meebrengt, nog spannender. En die spanning brengt ook weer allerlei onproductief gedrag met zich mee.


De beste manier om met de onduidelijkheid en spanning om te gaan is het voeren van een reflectief gesprek – iets wat vaak niet gebruikelijk is, waar men weinig ervaring mee heeft en waarvoor ze de nodige hulpmiddelen niet kennen.

Het reflectieve gesprek

Om constructief en effectief samen te komen, wil ik dan:

  • de taak helder en expliciet maken door in tweetallen de taak in één zin te vatten, en vervolgens de overeenkomsten uit alle zinnen te halen;
  • het gesprek structureren door bijvoorbeeld een rondje te doen waarin ieder aan bod komt en ieder luistert;
  • de patronen in de dynamiek binnen het team te onderzoeken in het hier en nu, door ze als een vlieg aan het plafond naar zichzelf te leren kijken;
  • de inbreng van iemand relationeel maken met vragen als ‘wat heeft wat je nu zegt te maken met wat de ander zojuist zei? En, wat is daarvan het effect op jou?’
  • mensen vragen kleur te bekennen met vragen als ‘wat maakt dat belangrijk voor jou?’, waardoor ze elkaar beter leren kennen.

Meer weten over jouw rol in de systeemdynamiek van het midden? Samen met Brechtje Kessener behandel ik het allemaal in de nieuwe workshop ‘Systeemdenken voor managers’.