Mail ons

Overzicht

De maakbaarheid van de purpose in de organisatie

Blogpost 31 May 2022

Bartlett & Ghosal (1994) riepen bijna dertig jaar gelden op om de oude doctrine van strategie, structuren en systemen te vervangen door purpose, processen en mensen. De rol van de top was niet langer om de strategie te bepalen, maar de organisatie te doordringen met een gemeenschappelijke purpose.

Sindsdien is er een sterke toename in het publieke debat over het belang van purpose. Ernst en Young (2016) maken melding van een vervijfvoudiging sinds 1994. En het gesprek over het belang van purpose wordt op meerdere niveaus gevoerd. Psychologen zien het als een weg naar geluk. Studies zouden aantonen dat het essentieel zou zijn voor ons brein en ons welzijn. Medici tonen aan dat mensen met purpose minder vatbaar zijn voor ziekten en dat ze langer leven. En businessexperten geven voorbeelden van hoe purpose essentieel is voor exceptionele productiviteit en credibiliteit, zeker in een VUCA-wereld (Zu, 2019). Dit zou het gevolg zijn van hogere motivatie van medewerkers, hogere klanten- en investeerdersloyaliteit en tevredenheid. Maar het managementonderzoek naar die claims blijft echter schaars (Gartenberg e.a., 2019).

Definitie

Eén van de redenen voor deze schaarste is dat er verschillende definities in omloop zijn van wat purpose is. Volgens sommige auteurs kent het zijn wortels in de corporate social responsibility beweging. Hierin zou een beweging hebben plaats gevonden van een for-profitmodel naar een for-purposemodel (Zu, 2019). Bartlett & Ghosal (1994) zitten op deze prosociale lijn. Voor hen is purpose een statement dat de morele reactie op de brede verantwoordelijkheden van een organisatie vat. En dus zeker geen amoreel plan voor het uitbuiten van een commerciële activiteit. Voor anderen hoeft het prosociale element er niet in en is purpose niets anders dan de bestaansreden van een organisatie die verder rijkt dan winstmaximalisatie (bv. Henderson e.a., 2015).

Zu (2019) verduidelijkt dat er minstens drie invalshoeken op het concept purpose mogelijk zijn: filosofie, taoïsme, en het bedrijfsperspectief. Volgens de filosofische insteek gaat het concept van purpose over de reden waarom iets gedaan of gecreëerd wordt, of waarom iets bestaat. Het gaat over een onzichtbare richtinggevende kracht in de wereld die ons als individu overstijgt. Als onze acties daarmee in lijn zijn leven we een deugdzaam leven. Purpose is wat het leven een diepere betekenis geeft. Het leidt tot compassie en altruïsme. Het gaat er uiteindelijk over hoe je kan bijdragen aan het welzijn van de mensen, maatschappij en de planeet.

Vanuit de taoïstische invalshoek gaat purpose ook over de universele bron van alle dingen in de natuur die richting geeft. Het gaat dan over een soort spirituele wet die zou leiden tot een harmonieuze en vredevolle wereld indien ze gevolgd wordt.

Tenslotte betekent purpose iets anders dan de visie, strategie of waarden van de organisatie volgens het businessperspectief. Purpose gaat over waarom het zo belangrijk is dat de organisatie überhaupt bestaat in de wereld, de kernreden van haar zijn. Vaak is het ook een aspirationele of geambieerde reden verankert in humaniteit. Een purpose moet het leven en de toekomst van alle stakeholders, klanten, maatschappij, planeet beter maken. Een purposeful organisatie is dan een organisatie die volledig gebouwd is rond de aspirationele kernreden van haar bestaan.

Gevonden of uitgevonden?

Als de purpose van een organisatie begrepen kan worden als de kern van haar zijn, dan bestaat deze al vanaf haar geboorte (Zu, 2019). Leiders van een organisatie kunnen het hogere doel van een organisatie volgens deze manier van kijken dan ook niet uitvinden. Ze kunnen de purpose ervan enkel vinden en expliciteren door het diepste van de organisatie te doorvoelen en te begrijpen wat de gemeenschappelijke behoeften van hun personeel is. Dit vraagt het stellen van prikkelende vragen, luisteren en reflecteren (Quinn & Thakor, 2018).

“Is dit geen oude wijn in nieuwe zakken?”

Men kan zich echter de vraag stellen of dit geen oude wijn in nieuwe zakken is. Mintzberg beschreef in 1983 zes basistypes van organisaties. Eén daarvan noemde hij ‘missionaire organisaties’.  Dit soort organisaties hebben zo’n sterke ideologie/missie dat er een hele structuur omheen wordt gebouwd. Met ‘missie’ bedoelt hij het belangrijkste, publiekelijk waargenomen doel van elke organisatie, haar officiële bestaansreden.  De missie van deze organisaties is inspirerend en heeft steeds de intentie om een ​​bepaald aspect van de samenleving te verbeteren. Alle leden van een organisatie zijn ervan doordrongen, waardoor deze als een sterke verenigende kracht werkt. Dit komt dus aardig in de buurt van wat we vandaag een purposedriven organisatie zouden noemen.

Mintzberg gaat nog een stap verder door drie soorten van missionaire organisaties te onderscheiden. Ten eerste heb je de Hervormers (Reformers). Zij willen directe hervormingen in de wereld: bijvoorbeeld een ziekte zo snel mogelijk uitroeien. Vervolgens heb je de Bekeerders (Converters). Zij willen de wereld indirect veranderen door leden aan zich te binden en die dan te veranderen. De Anonieme Alcoholisten is hier een voorbeeld van. Een Hervormer-organisatie zou bijvoorbeeld alcohol wettelijk willen verbieden. Ten slotte heb je nog de Kloosters (Cloister). Zij willen niet noodzakelijk iets veranderen, maar zijn gesloten organisaties die hun leden toelaten hun unieke levensstijl verder vorm te geven.

Maakbaar?

De vraag die vandaag rijst is of zulke purposedriven organisaties maakbaar zijn? Mintzberg (1989) stelde dat dit soort sterke ideologieën theoretisch over alle organisatievormen heen gelegd kunnen worden. Maar een eenvoudige/ondernemende structuur heeft wel een streepje voor op een adhocratie, gevolgd door een professionele bureaucratie en ten slotte de machinebureaucratie. De reden hiervoor is dat bestaande organisaties, in tegenstelling tot prille organisaties die nog niet afgebakend zijn door procedures en tradities, soms groot en onpersoonlijk zijn en hun bestaande overtuigingen belemmeren het ontstaan van nieuwe overtuigingen. Zelfs als ze in het begin missionair waren, kan dit gemakkelijk verdrongen worden als organisaties in overlevingsmodus te veel te nadruk leggen op efficiëntie, controle over de omgeving of groei.

In dat opzicht zit Mintzberg dicht op de logica dat een purpose/ideologie bij de geboorte van een organisatie vastligt. Vaak bepaald door de oprichter(s). De maakbaarheid is klein, maar niet helemaal onbestaande volgens Mintzberg. Sommige organisaties kunnen met behulp van sterk charismatische leiders, die zichzelf oprecht intens identificeren met de nieuwe ideologie, toch omgevormd worden tot ideologische organisaties. Hij noemt dit quasi-missionaire organisaties. Ze zijn niet gestart vanuit een ideologie om de wereld op een bepaalde manier beter te maken, maar zijn het over de jaren heen wel geworden.

Dit traditionele idee van leiderschap gaat er vanuit dat de top erin slaagt de rest van de organisatie te verenigen rond dit vooraf gedefinieerd hoger doel en (radicale) aantrekkelijke visie (Cardona e.a., 2019). Deze charismatische leiders zijn dan ‘meaning makers’ (Carton, 2017) die ervoor zorgen dat medewerkers het gevoel hebben dat hun werk een speciale betekenis heeft (‘dit is niet zomaar een baan’) en dat ze zich goed voelen over hoe ze bijdragen aan de gemeenschap, etc. (Gartenberg e.a., 2019).

De praktijk (Graham e,a,, 2017) en de empirie (Gartenberg e.a., 2019) wijzen er echter op dat het verspreiden van purpose in lagere niveaus van de organisatie vaak niet zo succesvol is.

Een risico aan dit idee van charismatisch leiderschap is dat de organisatie autocratisch blijft. Dat de macht gecentraliseerd blijft en niet gedeeld wordt over de hele organisatie. Dit laatste is namelijk een sleutelkenmerk van een missionaire (Mintzberg, 1989) oftewel purposedriven organisatie (Rey e.a., 2019).  Purposedriven of missionaire organisaties hebben dus een vorm van leiderschap die eerder aansluit bij de ideeën van gedeeld leiderschap (Cardona e.a., 2019). En ondanks dat deze vorm van leiderschap veelvuldig onderzocht is, en tot goede resultaten leidt in complexe omgevingen waarin bijvoorbeeld veel taakafhankelijkheid is (Wu e.a., 2020), gebeurt dit meestal in contexten met weinig hiërarchische structuren (zoals zelfsturende teams). En ook hier zie je weinig organisaties en leiders succesvol de omslag naar meer gedeeld leiderschap maken (Carton e.a., 2014). Mede omdat ze de paradox van sturend een visie voor de organisatie uitzetten en tegelijk zelf leiderschap loslaten moeilijk overwinnen (zie Marichal & Wouters, 2018). De maakbaarheid van een echte purposedriven organisatie lijkt dus op allerlei manieren beperkt te zijn. 

“Purposedriven organisaties zijn maar beperkt maakbaar.”

Het proberen te veranderen van een bestaande organisatie naar een purposedriven organisatie kan zelfs leiden tot‘pseudo-missionaire’ organisaties. Dit zijn organisaties die oppervlakkig gezien purposedriven zijn, maar eigenlijk fungeren als een middel voor hun leden om geld of prestige te verwerven (Mintzberg, 1989). Organisaties als Uber of Airbnb claimen op hun manier bijvoorbeeld dat ze de wereld een betere plek willen maken, maar stappen nogal vlot over bestaande wetgeving, de uitbuiting van chauffeurs of de schade aan het sociale weefsel in bepaalde steden heen.

Maar moet écht iedereen doordrongen zijn van de purpose?

Wetende dat het moeilijk is om iedereen doordrongen te krijgen in grote organisaties, roept dit de vraag op of dit überhaupt erg is? Misschien is het voor de financiële prestaties van een organisatie genoeg als de top het gelooft? Of het midden van de organisatie het gevoel heeft erg betekenisvol werk te doen voor de maatschappij?  Eén van de weinige studies (Gartenberg e.a., 2019) die getracht heeft om de link tussen purpose en de populaire claims rond financiële prestaties te falsifiëren, deed verschillende verrassende ontdekkingen. Ten eerste bleek uit hun steekproef met meer dan 450000 medewerkers uit 429 organisaties en 12 industrieën dat er an sich geen verband bestaat tussen financiële prestaties en purpose! De relatie is namelijk complexer. Het waren enkel organisaties die een sterke purpose konden verbinden aan managementduidelijkheid (dat wil zeggen, de verwachtingen zijn duidelijk; ik heb de middelen om mijn werk uit te voeren, …) die superieure financiële resultaten realiseerden.

“Er bestaat aan sich geen verband
tussen financiële prestaties en purpose”

Ten tweede moet vanuit financieel oogpunt niet iedereen doordrongen zijn van het gevoel betekenisvol werk te doen en managementduidelijkheid ervaren. De positieve financiële resultaten werden namelijk bepaald door de middenmanagers en de ervaringen van de professionele personeel hierover. Niet die van de top of de lagen onder de middenmanagers. En dat is vanuit veranderkundig perspectief positief nieuws. Want ervoor zorgen dat het midden van de organisatie hun werk als zinvol (zowel in de zin van ‘doel’ dat hun taken belangrijk zijn als in de zin van ‘duidelijkheid’: ze hebben de middelen om ze te bereiken) ervaren is veel haalbaarder. Marichal e.a., (2020) beschreven dit recent nog in hun boek Leading from the Middle.  

Deze bijdrage kwam tot stand voor HMR 202.
Lees hier de bijdrage voor HMR 200: ‘Leiderschap en vrijheid: een historisch spannend huwelijk’. Lees hier de bijdrage voor HMR 197: ‘Mogen publieke leiders nog leren?’


Literatuur
Bartlett, CA, & Ghoshal, S. (1994). Changing the role of top management: Beyond strategy to purpose. Harvard Business Review, 72(6):79–88.
Cardona, P., Rey, C., Craig, N. (2019). Purpose-driven Leadership. In Purpose-Driven Organizations; Springer: Berlin/Heidelberg, Germany, pp. 57–71.
Carton, A. M., Murphy, C., & Clark, J. R. (2014). A (blurry) vision of the future: How leader rhetoric about ultimate goals influences performance. Academy of Management Journal, 57(6), 1544–1570.
Carton, A.M. (2017) “I’m not mopping the floors, I’m putting a man on the moon”. How NASA leaders enhanced the meaningfulness of work by changing the meaning of work. Adminstrative Science Quarterly, 63(2):323–369.
Ernst & Young, Oxford University Saϊd Business School (2016) The State of the Debate on Purpose in Business (EY Beacon Institute, Manchester, UK).
Gartenberg, C., Prat, A., & Serafeim. G. (2019). Corporate Purpose and Financial Performance. Organization Science, 30(1):1-18.
Graham, JR., Harvey, CR., Popadak, J., Rajgopal, S. (2017). Corporate culture: Evidence from the field. Working Paper w23255, National Bureau of Economic Research, Cambridge, MA.
Henderson, R., & Van den Steen E (2015) Why do firms have “purpose”? The firm’s role as a carrier of identity and reputation. American Economic Review, 105(5), 326–330.
Marichal, K., & Wouters, K. (2018). Naar gedeeld leiderschap. Van oud naar nieuw leidinggeven. Pelckmans, Kalmthout.
Marichal, K., & Segers, J, & Sorgeloos, D. (2020). Leading from the middle. Nieuw samenspel tussen de top en het midden van de organisaties. Pelckmans Pro, Kalmthout.
Mintzberg, H. (1983). Power In and Around Organizations. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice- Hall.
Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on management. Inside our strange world of organizations. The Free Press: New York.
Rey, C., Bastons, M, & Sotok, P. (2019). Purpose-driven organizations. Management ideas for a better world.  Beschikbaar op : https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-030-17674-7
Quinn, R.  E., & Thakor, A.  V. (2018, July–August). Creating a purpose driven organization. Harvard Business Review, pp. 78–85.
Wu, Q., Cormican, K., & Chen, G. (2020). A meta-analysis of shared leadership: Antecedents, consequences, and moderators. Journal of Leadership & Organizational Studies, 27(1), 49–64.

Bartlett & Ghosal (1994) riepen bijna dertig jaar gelden op om de oude doctrine van strategie, structuren en systemen te vervangen door purpose, processen en mensen. De rol van de top was niet langer om de strategie te bepalen, maar de organisatie te doordringen met een gemeenschappelijke purpose.

Sindsdien is er een sterke toename in het publieke debat over het belang van purpose. Ernst en Young (2016) maken melding van een vervijfvoudiging sinds 1994. En het gesprek over het belang van purpose wordt op meerdere niveaus gevoerd. Psychologen zien het als een weg naar geluk. Studies zouden aantonen dat het essentieel zou zijn voor ons brein en ons welzijn. Medici tonen aan dat mensen met purpose minder vatbaar zijn voor ziekten en dat ze langer leven. En businessexperten geven voorbeelden van hoe purpose essentieel is voor exceptionele productiviteit en credibiliteit, zeker in een VUCA-wereld (Zu, 2019). Dit zou het gevolg zijn van hogere motivatie van medewerkers, hogere klanten- en investeerdersloyaliteit en tevredenheid. Maar het managementonderzoek naar die claims blijft echter schaars (Gartenberg e.a., 2019).

Definitie

Eén van de redenen voor deze schaarste is dat er verschillende definities in omloop zijn van wat purpose is. Volgens sommige auteurs kent het zijn wortels in de corporate social responsibility beweging. Hierin zou een beweging hebben plaats gevonden van een for-profitmodel naar een for-purposemodel (Zu, 2019). Bartlett & Ghosal (1994) zitten op deze prosociale lijn. Voor hen is purpose een statement dat de morele reactie op de brede verantwoordelijkheden van een organisatie vat. En dus zeker geen amoreel plan voor het uitbuiten van een commerciële activiteit. Voor anderen hoeft het prosociale element er niet in en is purpose niets anders dan de bestaansreden van een organisatie die verder rijkt dan winstmaximalisatie (bv. Henderson e.a., 2015).

Zu (2019) verduidelijkt dat er minstens drie invalshoeken op het concept purpose mogelijk zijn: filosofie, taoïsme, en het bedrijfsperspectief. Volgens de filosofische insteek gaat het concept van purpose over de reden waarom iets gedaan of gecreëerd wordt, of waarom iets bestaat. Het gaat over een onzichtbare richtinggevende kracht in de wereld die ons als individu overstijgt. Als onze acties daarmee in lijn zijn leven we een deugdzaam leven. Purpose is wat het leven een diepere betekenis geeft. Het leidt tot compassie en altruïsme. Het gaat er uiteindelijk over hoe je kan bijdragen aan het welzijn van de mensen, maatschappij en de planeet.

Vanuit de taoïstische invalshoek gaat purpose ook over de universele bron van alle dingen in de natuur die richting geeft. Het gaat dan over een soort spirituele wet die zou leiden tot een harmonieuze en vredevolle wereld indien ze gevolgd wordt.

Tenslotte betekent purpose iets anders dan de visie, strategie of waarden van de organisatie volgens het businessperspectief. Purpose gaat over waarom het zo belangrijk is dat de organisatie überhaupt bestaat in de wereld, de kernreden van haar zijn. Vaak is het ook een aspirationele of geambieerde reden verankert in humaniteit. Een purpose moet het leven en de toekomst van alle stakeholders, klanten, maatschappij, planeet beter maken. Een purposeful organisatie is dan een organisatie die volledig gebouwd is rond de aspirationele kernreden van haar bestaan.

Gevonden of uitgevonden?

Als de purpose van een organisatie begrepen kan worden als de kern van haar zijn, dan bestaat deze al vanaf haar geboorte (Zu, 2019). Leiders van een organisatie kunnen het hogere doel van een organisatie volgens deze manier van kijken dan ook niet uitvinden. Ze kunnen de purpose ervan enkel vinden en expliciteren door het diepste van de organisatie te doorvoelen en te begrijpen wat de gemeenschappelijke behoeften van hun personeel is. Dit vraagt het stellen van prikkelende vragen, luisteren en reflecteren (Quinn & Thakor, 2018).

“Is dit geen oude wijn in nieuwe zakken?”

Men kan zich echter de vraag stellen of dit geen oude wijn in nieuwe zakken is. Mintzberg beschreef in 1983 zes basistypes van organisaties. Eén daarvan noemde hij ‘missionaire organisaties’.  Dit soort organisaties hebben zo’n sterke ideologie/missie dat er een hele structuur omheen wordt gebouwd. Met ‘missie’ bedoelt hij het belangrijkste, publiekelijk waargenomen doel van elke organisatie, haar officiële bestaansreden.  De missie van deze organisaties is inspirerend en heeft steeds de intentie om een ​​bepaald aspect van de samenleving te verbeteren. Alle leden van een organisatie zijn ervan doordrongen, waardoor deze als een sterke verenigende kracht werkt. Dit komt dus aardig in de buurt van wat we vandaag een purposedriven organisatie zouden noemen.

Mintzberg gaat nog een stap verder door drie soorten van missionaire organisaties te onderscheiden. Ten eerste heb je de Hervormers (Reformers). Zij willen directe hervormingen in de wereld: bijvoorbeeld een ziekte zo snel mogelijk uitroeien. Vervolgens heb je de Bekeerders (Converters). Zij willen de wereld indirect veranderen door leden aan zich te binden en die dan te veranderen. De Anonieme Alcoholisten is hier een voorbeeld van. Een Hervormer-organisatie zou bijvoorbeeld alcohol wettelijk willen verbieden. Ten slotte heb je nog de Kloosters (Cloister). Zij willen niet noodzakelijk iets veranderen, maar zijn gesloten organisaties die hun leden toelaten hun unieke levensstijl verder vorm te geven.

Maakbaar?

De vraag die vandaag rijst is of zulke purposedriven organisaties maakbaar zijn? Mintzberg (1989) stelde dat dit soort sterke ideologieën theoretisch over alle organisatievormen heen gelegd kunnen worden. Maar een eenvoudige/ondernemende structuur heeft wel een streepje voor op een adhocratie, gevolgd door een professionele bureaucratie en ten slotte de machinebureaucratie. De reden hiervoor is dat bestaande organisaties, in tegenstelling tot prille organisaties die nog niet afgebakend zijn door procedures en tradities, soms groot en onpersoonlijk zijn en hun bestaande overtuigingen belemmeren het ontstaan van nieuwe overtuigingen. Zelfs als ze in het begin missionair waren, kan dit gemakkelijk verdrongen worden als organisaties in overlevingsmodus te veel te nadruk leggen op efficiëntie, controle over de omgeving of groei.

In dat opzicht zit Mintzberg dicht op de logica dat een purpose/ideologie bij de geboorte van een organisatie vastligt. Vaak bepaald door de oprichter(s). De maakbaarheid is klein, maar niet helemaal onbestaande volgens Mintzberg. Sommige organisaties kunnen met behulp van sterk charismatische leiders, die zichzelf oprecht intens identificeren met de nieuwe ideologie, toch omgevormd worden tot ideologische organisaties. Hij noemt dit quasi-missionaire organisaties. Ze zijn niet gestart vanuit een ideologie om de wereld op een bepaalde manier beter te maken, maar zijn het over de jaren heen wel geworden.

Dit traditionele idee van leiderschap gaat er vanuit dat de top erin slaagt de rest van de organisatie te verenigen rond dit vooraf gedefinieerd hoger doel en (radicale) aantrekkelijke visie (Cardona e.a., 2019). Deze charismatische leiders zijn dan ‘meaning makers’ (Carton, 2017) die ervoor zorgen dat medewerkers het gevoel hebben dat hun werk een speciale betekenis heeft (‘dit is niet zomaar een baan’) en dat ze zich goed voelen over hoe ze bijdragen aan de gemeenschap, etc. (Gartenberg e.a., 2019).

De praktijk (Graham e,a,, 2017) en de empirie (Gartenberg e.a., 2019) wijzen er echter op dat het verspreiden van purpose in lagere niveaus van de organisatie vaak niet zo succesvol is.

Een risico aan dit idee van charismatisch leiderschap is dat de organisatie autocratisch blijft. Dat de macht gecentraliseerd blijft en niet gedeeld wordt over de hele organisatie. Dit laatste is namelijk een sleutelkenmerk van een missionaire (Mintzberg, 1989) oftewel purposedriven organisatie (Rey e.a., 2019).  Purposedriven of missionaire organisaties hebben dus een vorm van leiderschap die eerder aansluit bij de ideeën van gedeeld leiderschap (Cardona e.a., 2019). En ondanks dat deze vorm van leiderschap veelvuldig onderzocht is, en tot goede resultaten leidt in complexe omgevingen waarin bijvoorbeeld veel taakafhankelijkheid is (Wu e.a., 2020), gebeurt dit meestal in contexten met weinig hiërarchische structuren (zoals zelfsturende teams). En ook hier zie je weinig organisaties en leiders succesvol de omslag naar meer gedeeld leiderschap maken (Carton e.a., 2014). Mede omdat ze de paradox van sturend een visie voor de organisatie uitzetten en tegelijk zelf leiderschap loslaten moeilijk overwinnen (zie Marichal & Wouters, 2018). De maakbaarheid van een echte purposedriven organisatie lijkt dus op allerlei manieren beperkt te zijn. 

“Purposedriven organisaties zijn maar beperkt maakbaar.”

Het proberen te veranderen van een bestaande organisatie naar een purposedriven organisatie kan zelfs leiden tot‘pseudo-missionaire’ organisaties. Dit zijn organisaties die oppervlakkig gezien purposedriven zijn, maar eigenlijk fungeren als een middel voor hun leden om geld of prestige te verwerven (Mintzberg, 1989). Organisaties als Uber of Airbnb claimen op hun manier bijvoorbeeld dat ze de wereld een betere plek willen maken, maar stappen nogal vlot over bestaande wetgeving, de uitbuiting van chauffeurs of de schade aan het sociale weefsel in bepaalde steden heen.

Maar moet écht iedereen doordrongen zijn van de purpose?

Wetende dat het moeilijk is om iedereen doordrongen te krijgen in grote organisaties, roept dit de vraag op of dit überhaupt erg is? Misschien is het voor de financiële prestaties van een organisatie genoeg als de top het gelooft? Of het midden van de organisatie het gevoel heeft erg betekenisvol werk te doen voor de maatschappij?  Eén van de weinige studies (Gartenberg e.a., 2019) die getracht heeft om de link tussen purpose en de populaire claims rond financiële prestaties te falsifiëren, deed verschillende verrassende ontdekkingen. Ten eerste bleek uit hun steekproef met meer dan 450000 medewerkers uit 429 organisaties en 12 industrieën dat er an sich geen verband bestaat tussen financiële prestaties en purpose! De relatie is namelijk complexer. Het waren enkel organisaties die een sterke purpose konden verbinden aan managementduidelijkheid (dat wil zeggen, de verwachtingen zijn duidelijk; ik heb de middelen om mijn werk uit te voeren, …) die superieure financiële resultaten realiseerden.

“Er bestaat aan sich geen verband
tussen financiële prestaties en purpose”

Ten tweede moet vanuit financieel oogpunt niet iedereen doordrongen zijn van het gevoel betekenisvol werk te doen en managementduidelijkheid ervaren. De positieve financiële resultaten werden namelijk bepaald door de middenmanagers en de ervaringen van de professionele personeel hierover. Niet die van de top of de lagen onder de middenmanagers. En dat is vanuit veranderkundig perspectief positief nieuws. Want ervoor zorgen dat het midden van de organisatie hun werk als zinvol (zowel in de zin van ‘doel’ dat hun taken belangrijk zijn als in de zin van ‘duidelijkheid’: ze hebben de middelen om ze te bereiken) ervaren is veel haalbaarder. Marichal e.a., (2020) beschreven dit recent nog in hun boek Leading from the Middle.  

Deze bijdrage kwam tot stand voor HMR 202.
Lees hier de bijdrage voor HMR 200: ‘Leiderschap en vrijheid: een historisch spannend huwelijk’. Lees hier de bijdrage voor HMR 197: ‘Mogen publieke leiders nog leren?’


Literatuur
Bartlett, CA, & Ghoshal, S. (1994). Changing the role of top management: Beyond strategy to purpose. Harvard Business Review, 72(6):79–88.
Cardona, P., Rey, C., Craig, N. (2019). Purpose-driven Leadership. In Purpose-Driven Organizations; Springer: Berlin/Heidelberg, Germany, pp. 57–71.
Carton, A. M., Murphy, C., & Clark, J. R. (2014). A (blurry) vision of the future: How leader rhetoric about ultimate goals influences performance. Academy of Management Journal, 57(6), 1544–1570.
Carton, A.M. (2017) “I’m not mopping the floors, I’m putting a man on the moon”. How NASA leaders enhanced the meaningfulness of work by changing the meaning of work. Adminstrative Science Quarterly, 63(2):323–369.
Ernst & Young, Oxford University Saϊd Business School (2016) The State of the Debate on Purpose in Business (EY Beacon Institute, Manchester, UK).
Gartenberg, C., Prat, A., & Serafeim. G. (2019). Corporate Purpose and Financial Performance. Organization Science, 30(1):1-18.
Graham, JR., Harvey, CR., Popadak, J., Rajgopal, S. (2017). Corporate culture: Evidence from the field. Working Paper w23255, National Bureau of Economic Research, Cambridge, MA.
Henderson, R., & Van den Steen E (2015) Why do firms have “purpose”? The firm’s role as a carrier of identity and reputation. American Economic Review, 105(5), 326–330.
Marichal, K., & Wouters, K. (2018). Naar gedeeld leiderschap. Van oud naar nieuw leidinggeven. Pelckmans, Kalmthout.
Marichal, K., & Segers, J, & Sorgeloos, D. (2020). Leading from the middle. Nieuw samenspel tussen de top en het midden van de organisaties. Pelckmans Pro, Kalmthout.
Mintzberg, H. (1983). Power In and Around Organizations. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice- Hall.
Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on management. Inside our strange world of organizations. The Free Press: New York.
Rey, C., Bastons, M, & Sotok, P. (2019). Purpose-driven organizations. Management ideas for a better world.  Beschikbaar op : https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-030-17674-7
Quinn, R.  E., & Thakor, A.  V. (2018, July–August). Creating a purpose driven organization. Harvard Business Review, pp. 78–85.
Wu, Q., Cormican, K., & Chen, G. (2020). A meta-analysis of shared leadership: Antecedents, consequences, and moderators. Journal of Leadership & Organizational Studies, 27(1), 49–64.