Mail ons

Overzicht

It takes two to tango: hoe bestuurders hun middelmanagers vleugels kunnen geven

Blogpost 11 Jan 2021

Ons vorige artikel over ‘Leading from the middle’ bracht een aantal inzichten in hoe een middelmanager in de huidige context succesvol kan functioneren. Ruimte creëren, de strategie uitdagen, in dialoog gaan… De vraag die daar meteen bij opborrelt is: hoe zit het met de rol van de top?

In vele organisaties regelt een ingeroest samenwerkingspatroon de relatie tussen top en middenmanagement, waarbij de top wel verwacht dat middelmanagers initiatief tonen, maar de middelmanagers dat (te) zelden doen omdat ze zich hiertoe niet gemachtigd voelen of door het topmanagement (ongewild) gekortwiekt worden (wanneer het initiatief afwijkt van de huidige formele strategie, bijvoorbeeld). Maar het spreekt voor zich dat als het middenveld uitgebreidere verantwoordelijkheden moet en wil opnemen, steun en bereidheid tot verandering vanuit de top onontbeerlijk zijn.

Heldere agenda

De top is verantwoordelijk voor het creëren van de juiste context voor de positionering en de ontwikkeling van het middenveld. Een positieve houding van de top tegenover de middenmanagers is daarbij essentieel, evenals appreciatie voor de complexiteit van de operatie. In de abstractie aan de top is het vaak eenvoudig om strategieën uit te werken, maar in de details van de uitwerking ontstaan vaak de conflicten waar het middensegment mee te maken krijgt. Als de top daar geen empathie voor heeft, ontstaat wrevel bij het middenveld. Ze voelen zich niet erkend, niet gewaardeerd, met als gevolg dat ze zich minder verantwoordelijk voelen voor de strategie en gefrustreerd raken in hun job.

De top moet appreciatie hebben voor de complexiteit van de operatie,waar het middensegment mee te maken krijgt

Het topmanagement moet daarom zorgen voor een heldere agenda die duidelijk maakt wat de missie, ambitie en waarden van de organisatie zijn, en hoe het toekomstige samenspel tussen het midden en de top eruit zal zien, waarom dit nodig is en hoe dat beiden groepen impacteert. Hiervoor kan de tijdelijke assistentie van een expert die systemisch naar de oorzaken van het huidige samenwerkingspatroon kan kijken nuttig zijn. Op basis daarvan kunnen ze een kader uittekenen dat samen met het middenmanagement ingevuld wordt, in wederzijds respect en vertrouwen en vooral open dialoog. Alleen op die manier kan het oude samenwerkingspatroon worden doorbroken.

Hersocialiseren

Middelmanagers zijn vaak doorgegroeid vanuit een rol van teamleider, op basis van vakkennis. Waar ze als teamleider het pleit konden winnen met ervaring en kennis, moeten ze nu generalisten worden en de waarheden van de verschillende afdelingen begrijpen en aanvaarden. Dit leidt niet zelden tot een identiteitscrisis. De middelmanager heeft behoefte aan hersocialisering binnen de organisatie, en heeft hiervoor de steun van de top nodig. Oprechte aandacht voor de middelmanager als individu is daarom van cruciaal belang. De mens in het midden dient de gelegenheid te krijgen om zich de nieuwe rollen eigen te maken en competenties te ontwikkelen.

Als de top positieve verwachtingen koestert over de rol die het middenveld speelt in strategieontwikkeling en -implementatie, en ruimte biedt voor initiatief, creativiteit en zeker ook voor fouten, zal de middenmanager in staat zijn tot bloei te komen in zijn nieuwe functie. Daarbij horen uiteraard ook de nodige investeringen in training en ontwikkeling, met het creëren van een psychologisch veilige omgeving om identiteitskwesties bespreekbaar te maken.

Empoweren

Niettemin mag de veranderde rol van de middle manager geen excuus zijn voor de top om het eigen leiderschap uit handen te geven en aan de zijlijn te gaan staan. Als het middensegment de bedrijfsstrategie mag en moet uitdagen, met alternatieve voorstellen komt en actief meedenkt, ontstaan er immers onvermijdelijk conflicten en tegenstrijdige belangen. De ene middelmanager vindt zijn idee beter, de andere middelmanager wil zijn plan geïmplementeerd zien. Om te vermijden dat de middelmanager ontmoedigd raakt als zijn ideeën niet worden uitgevoerd, moet het topmanagement in dialoog blijven met alle managers en ervoor zorgen dat dergelijke beslissingen uitsluitend worden genomen op basis van de waarden en de missie van de organisatie. Alleen op deze wijze voelen middelmanagers zich gehoord en zullen zij begrip opbrengen voor de beslissingen.

In plaats van directief en dwingend leiderschap is een ethisch leiderschap nodig om het middensegment vleugels te geven

Toch heeft een wendbare organisatie geen boodschap aan een sterk sturend leiderschap, dat leidt tot te veel afhankelijkheid en daardoor gebrek aan zelfdiscipline van de middenmanagers. In plaats van directief en dwingend leiderschap is een ethisch leiderschap nodig om het middensegment vleugels te geven. Door meer decentralisatie en empowerment van het middenveld, weten zij zich gewaardeerd en begrepen. Ze zullen met meer vertrouwen verantwoordelijkheid opnemen en de creativiteit van hun teams stimuleren.  

De ethische leider zal zijn middelmanagers dus empoweren, oprecht respect voor hen tonen, nauwe relaties met hen onderhouden en zich tegelijk ook kwetsbaar durven opstellen. Het is immers belangrijk dat het middenveld ziet dat het aan de top ook moeilijk kan zijn, dat er ook twijfels kunnen heersen. Een wederzijds beter begrip komt niet alleen het individu ten goede, maar zeker ook het succes van de organisatie, en dat is precies waar het om draait. 

De top beschikt over een aantal eenvoudige ingrepen om middelmanagers te empoweren. Zo is het snel en volledig doorgeven van cruciale bedrijfsinformatie aan het middenmanagement belangrijk om hen inzicht te geven in waar de organisatie heen wil. Daarnaast is toegankelijk en benaderbaar zijn voor middelmanagers een perfecte manier om de dialoog op gang te houden. Als de agenda altijd overvol staat gepland, is er weinig ruimte voor spontaan overleg. De machtsafstand verkleinen door weinig statussymbolen toe te laten – zoals eigen parkeerplekken of grotere kantoorruimte – in de organisatie draagt ook bij tot een collectieve identiteit. Daarnaast geeft een topmanager die niet-veroordelend luistert de middelmanager het gevoel dat hij écht gehoord wordt.

Zelfontwikkeling

Dat laatste is onderdeel van een proces van zelfreflectie en zelfontwikkeling van de topmanager. Een goede topmanager worden is zeker niet voor iedereen weggelegd. Middelmanagers die deze ambitie hebben, moeten beseffen dat hoe hoger je in de organisatie zit, hoe complexer en diffuser de problemen worden. Een sterke middelmanager die goed is in zijn vak zal op natuurlijke wijze kansen krijgen om door te groeien naar de top, omdat hij empathie heeft voor het topmanagement en begrijpt wat daar speelt. Goede topmanagers omringen zich bovendien graag met mensen die hen ter verantwoording roepen.

Tot slot moeten leidinggevenden beseffen dat topmanagement steeds vaker crisismanagement wordt. We zien dat de levenscycli van grote organisaties steeds korter wordt, crisissen volgen elkaar sneller op en de omvang van de crisissen wordt steeds groter. Crisisleiderschap wordt de nieuwe norm. Dit heeft tot gevolg dat de top en het middensegment steeds meer en beter moeten gaan samenwerken om een wendbare organisatie te creëren en het juiste evenwicht te vinden tussen innoveren en produceren.

De kennis die het onderzoek voor het boek ‘Leading from the middle’ heeft opgeleverd is geïntegreerd in Sioo’s aanbod voor middelmanagers én bestuurders. Wil je als (aspirant-)bestuurder of directeur jouw rol onderzoeken en de organisatie uitdagen? We gaan er in verschillende programma’s mee aan de slag.

Ontdek Succesvol Besturen van Ziekenhuizen dat op 19 mei van start gaat, Lerend Veranderen in het MBO dat 23 juni start of Executive Change Management dat op 27 oktober met een nieuwe editie start.

Ons vorige artikel over ‘Leading from the middle’ bracht een aantal inzichten in hoe een middelmanager in de huidige context succesvol kan functioneren. Ruimte creëren, de strategie uitdagen, in dialoog gaan… De vraag die daar meteen bij opborrelt is: hoe zit het met de rol van de top?

In vele organisaties regelt een ingeroest samenwerkingspatroon de relatie tussen top en middenmanagement, waarbij de top wel verwacht dat middelmanagers initiatief tonen, maar de middelmanagers dat (te) zelden doen omdat ze zich hiertoe niet gemachtigd voelen of door het topmanagement (ongewild) gekortwiekt worden (wanneer het initiatief afwijkt van de huidige formele strategie, bijvoorbeeld). Maar het spreekt voor zich dat als het middenveld uitgebreidere verantwoordelijkheden moet en wil opnemen, steun en bereidheid tot verandering vanuit de top onontbeerlijk zijn.

Heldere agenda

De top is verantwoordelijk voor het creëren van de juiste context voor de positionering en de ontwikkeling van het middenveld. Een positieve houding van de top tegenover de middenmanagers is daarbij essentieel, evenals appreciatie voor de complexiteit van de operatie. In de abstractie aan de top is het vaak eenvoudig om strategieën uit te werken, maar in de details van de uitwerking ontstaan vaak de conflicten waar het middensegment mee te maken krijgt. Als de top daar geen empathie voor heeft, ontstaat wrevel bij het middenveld. Ze voelen zich niet erkend, niet gewaardeerd, met als gevolg dat ze zich minder verantwoordelijk voelen voor de strategie en gefrustreerd raken in hun job.

De top moet appreciatie hebben voor de complexiteit van de operatie,waar het middensegment mee te maken krijgt

Het topmanagement moet daarom zorgen voor een heldere agenda die duidelijk maakt wat de missie, ambitie en waarden van de organisatie zijn, en hoe het toekomstige samenspel tussen het midden en de top eruit zal zien, waarom dit nodig is en hoe dat beiden groepen impacteert. Hiervoor kan de tijdelijke assistentie van een expert die systemisch naar de oorzaken van het huidige samenwerkingspatroon kan kijken nuttig zijn. Op basis daarvan kunnen ze een kader uittekenen dat samen met het middenmanagement ingevuld wordt, in wederzijds respect en vertrouwen en vooral open dialoog. Alleen op die manier kan het oude samenwerkingspatroon worden doorbroken.

Hersocialiseren

Middelmanagers zijn vaak doorgegroeid vanuit een rol van teamleider, op basis van vakkennis. Waar ze als teamleider het pleit konden winnen met ervaring en kennis, moeten ze nu generalisten worden en de waarheden van de verschillende afdelingen begrijpen en aanvaarden. Dit leidt niet zelden tot een identiteitscrisis. De middelmanager heeft behoefte aan hersocialisering binnen de organisatie, en heeft hiervoor de steun van de top nodig. Oprechte aandacht voor de middelmanager als individu is daarom van cruciaal belang. De mens in het midden dient de gelegenheid te krijgen om zich de nieuwe rollen eigen te maken en competenties te ontwikkelen.

Als de top positieve verwachtingen koestert over de rol die het middenveld speelt in strategieontwikkeling en -implementatie, en ruimte biedt voor initiatief, creativiteit en zeker ook voor fouten, zal de middenmanager in staat zijn tot bloei te komen in zijn nieuwe functie. Daarbij horen uiteraard ook de nodige investeringen in training en ontwikkeling, met het creëren van een psychologisch veilige omgeving om identiteitskwesties bespreekbaar te maken.

Empoweren

Niettemin mag de veranderde rol van de middle manager geen excuus zijn voor de top om het eigen leiderschap uit handen te geven en aan de zijlijn te gaan staan. Als het middensegment de bedrijfsstrategie mag en moet uitdagen, met alternatieve voorstellen komt en actief meedenkt, ontstaan er immers onvermijdelijk conflicten en tegenstrijdige belangen. De ene middelmanager vindt zijn idee beter, de andere middelmanager wil zijn plan geïmplementeerd zien. Om te vermijden dat de middelmanager ontmoedigd raakt als zijn ideeën niet worden uitgevoerd, moet het topmanagement in dialoog blijven met alle managers en ervoor zorgen dat dergelijke beslissingen uitsluitend worden genomen op basis van de waarden en de missie van de organisatie. Alleen op deze wijze voelen middelmanagers zich gehoord en zullen zij begrip opbrengen voor de beslissingen.

In plaats van directief en dwingend leiderschap is een ethisch leiderschap nodig om het middensegment vleugels te geven

Toch heeft een wendbare organisatie geen boodschap aan een sterk sturend leiderschap, dat leidt tot te veel afhankelijkheid en daardoor gebrek aan zelfdiscipline van de middenmanagers. In plaats van directief en dwingend leiderschap is een ethisch leiderschap nodig om het middensegment vleugels te geven. Door meer decentralisatie en empowerment van het middenveld, weten zij zich gewaardeerd en begrepen. Ze zullen met meer vertrouwen verantwoordelijkheid opnemen en de creativiteit van hun teams stimuleren.  

De ethische leider zal zijn middelmanagers dus empoweren, oprecht respect voor hen tonen, nauwe relaties met hen onderhouden en zich tegelijk ook kwetsbaar durven opstellen. Het is immers belangrijk dat het middenveld ziet dat het aan de top ook moeilijk kan zijn, dat er ook twijfels kunnen heersen. Een wederzijds beter begrip komt niet alleen het individu ten goede, maar zeker ook het succes van de organisatie, en dat is precies waar het om draait. 

De top beschikt over een aantal eenvoudige ingrepen om middelmanagers te empoweren. Zo is het snel en volledig doorgeven van cruciale bedrijfsinformatie aan het middenmanagement belangrijk om hen inzicht te geven in waar de organisatie heen wil. Daarnaast is toegankelijk en benaderbaar zijn voor middelmanagers een perfecte manier om de dialoog op gang te houden. Als de agenda altijd overvol staat gepland, is er weinig ruimte voor spontaan overleg. De machtsafstand verkleinen door weinig statussymbolen toe te laten – zoals eigen parkeerplekken of grotere kantoorruimte – in de organisatie draagt ook bij tot een collectieve identiteit. Daarnaast geeft een topmanager die niet-veroordelend luistert de middelmanager het gevoel dat hij écht gehoord wordt.

Zelfontwikkeling

Dat laatste is onderdeel van een proces van zelfreflectie en zelfontwikkeling van de topmanager. Een goede topmanager worden is zeker niet voor iedereen weggelegd. Middelmanagers die deze ambitie hebben, moeten beseffen dat hoe hoger je in de organisatie zit, hoe complexer en diffuser de problemen worden. Een sterke middelmanager die goed is in zijn vak zal op natuurlijke wijze kansen krijgen om door te groeien naar de top, omdat hij empathie heeft voor het topmanagement en begrijpt wat daar speelt. Goede topmanagers omringen zich bovendien graag met mensen die hen ter verantwoording roepen.

Tot slot moeten leidinggevenden beseffen dat topmanagement steeds vaker crisismanagement wordt. We zien dat de levenscycli van grote organisaties steeds korter wordt, crisissen volgen elkaar sneller op en de omvang van de crisissen wordt steeds groter. Crisisleiderschap wordt de nieuwe norm. Dit heeft tot gevolg dat de top en het middensegment steeds meer en beter moeten gaan samenwerken om een wendbare organisatie te creëren en het juiste evenwicht te vinden tussen innoveren en produceren.

De kennis die het onderzoek voor het boek ‘Leading from the middle’ heeft opgeleverd is geïntegreerd in Sioo’s aanbod voor middelmanagers én bestuurders. Wil je als (aspirant-)bestuurder of directeur jouw rol onderzoeken en de organisatie uitdagen? We gaan er in verschillende programma’s mee aan de slag.

Ontdek Succesvol Besturen van Ziekenhuizen dat op 19 mei van start gaat, Lerend Veranderen in het MBO dat 23 juni start of Executive Change Management dat op 27 oktober met een nieuwe editie start.