Mail ons

Overzicht

De vijf functies van leiderschap in het organisatiesysteem

Blogpost 29 Apr 2019

De afgelopen decennia is er veel onderzoek gedaan naar leiderschap. De populaire wetenschapsliteratuur focuste zich vooral op leiderschapsstijlen. Die ‘stijl’ kan interessant zijn als hoe-vraag, wanneer de ‘wat’ rond leiderschap in de organisatie helder is. Leiderschap vervult namelijk verschillende functies in een (organisatie)systeem en de leiderschapsstijl is vaak een invulling van de functie. De opkomst van die verschillende functies laat zich schrijven als een korte geschiedenis in het leiderschapsdenken.

Tot de jaren ’60: taakgericht leiderschap

Veel van wat onze leiders in organisaties in de begindecennia van de vorige eeuw deden, had met ‘de taak’ te maken. We hadden doelen, werkten daar een plan voor uit, lichtten dat toe en volgden de uitvoering daarvan op. Eventuele problemen die zich voordeden, werden aangepakt. De leiders waren een symbool van veiligheid en stabiliteit; een soort pater familias die problemen oplost en richting, orde en veiligheid biedt.

Jaren ’60 en ’70: relatiegericht leiderschap

Vanaf de jaren zestig beginnen er grote internationale organisaties te ontstaan. Toen ontstonden organisaties met activiteiten in totaal verschillende sectoren, mede omdat het in Amerika bijvoorbeeld nog moeilijk was om verticaal te integreren. Met andere woorden: de overheid stond het niet toe dat je je leveranciers of klanten opkocht. Dus kwamen er enorme conglomeraten die uit veel lagen bestonden. In dit type organisatie wordt de middenmanager geïntroduceerd om de formele strategie te implementeren en mensen te helpen ontwikkelen in hun loopbaan. Leiderschap krijgt een relatiefunctie. 

Tussen deze twee functies van leiderschap: taak en relatie begint dan ook een spanning te ontstaan bij het leidinggevende kader. De een is namelijk minder goed in relatiegericht leiderschap en de ander minder goed in taakgericht leiderschap. De combinatie van de twee staat echter bekend als situationeel leiderschap: je past je stijl aan op basis van wat er werkt bij wie er voor je zit. Dit model komt op in deze periode en werkt tot op de dag van vandaag, maar is steeds minder toepasbaar. Leidinggevenden werken vandaag immers steeds meer in (virtuele en veelsoortige) teams en minder in een klassieke hiërarchische een-op-eenverhouding die in die tijd gangbaar was.

Jaren ’80 – ’90: transformatiegericht leiderschap

Sinds de groei van organisaties in de vorige decennia ontstaat er enorm veel beweging op de markt. Een reden voor die beweging is dat de Amerikaanse overheid onder president Reagan overgaat in een ‘laisser-faire economie’ en veel soepeler omgaat met verticale integratie. De privésector kan best zijn eigen beslissingen nemen. De eerder opgerichte adviesbureaus (zoals Boston Consulting Group & McKinsey & Company) floreren op vlak van (modellen voor) strategisch advies (denk aan de BCG-matrix) om die conglomeraten op te breken in efficiëntere eenheden en die al dan niet te koop aan te bieden.

Daarnaast is dit de tijd dat de Berlijnse muur valt en internet opkomt. Er ontstaat een ander beeld van leiderschap. Tegenover transactioneel leiderschap (binnen een bestaand systeem doelen behalen en belonen en straffen) komt transformationeel leiderschap te staan: de leider die vertelt wat de toekomstagenda moet zijn. De leider is dus niet meer de organisator, maar eerder een visionair die de orde komt verstoren, in plaats van ‘m te bewaken.

Ook tussen de relatiegerichte functie en de transformatiegerichte functie bestaat onderling vaak spanning. Het ontwikkelen, steunen en erkennen van mensen zorgt eerder voor harmonie tussen mensen maar de transformatiegerichte leider is er op gericht om te veranderen, ook als er daarvoor ongemakkelijke waarheden benoemd of aangepakt moeten worden. Zij krijgen hier vaak geen applaus voor, sterker nog; ze lopen het gevaar weggestuurd te worden.

Jaren 2000: netwerkgericht leiderschap

In de jaren hiervoor ging het steeds over het definiëren van verandering binnen een organisatie. Vanaf 2000 richt leiderschap zich ook op het creëren van verandering over organisaties heen: binnen een ecosysteem, sector, branche of netwerkorganisatie. Deze netwerkleider managet externe relaties als ecosysteemmanager.

Eigenschappen die helpend zijn voor de interne veranderfunctie kunnen voor deze focus juist in de weg zitten. Je moet de externe relaties opbouwen en gezamenlijk een visie bouwen, mede door de omgeving te scannen door middel van allerlei bronnen van informatie. Het is gevaarlijk om te veel aanjager en te uitgesproken te zijn of je te sterk met het doel te verbinden. De leiderschapsfunctie van externe verandering is een oefening in het kweken van strategisch geduld, een soort diplomatie. Dat doe je bijvoorbeeld door je te verbinden met regelmatig veranderende subdoelen en door te ‘geven’ zonder dat het een direct doel dient.

Jaren 2010 tot nu: waardengericht leiderschap

We zien nu veel missiegedreven organisaties (ontstaan) die op zoek zijn naar authentiek leiderschap. De roep naar authenticiteit valt deels te verklaren vanuit een afgenomen vertrouwen in instituten en roep om transparantie. Organisaties moeten zich zeer bewust zijn van hun (employer) branding en op de juiste kanalen en momenten helder communiceren over waar ze voor staan. Voor de opkomende netwerkorganisaties zijn waardenkaders een verbindende voorwaarde.

Leiderschap is geen vacuüm dat toebehoort aan een bepaalde rol in de organisatie. Een rol kan ook niet alle functies vervullen. Door meervoudig te kijken naar wat nodig is en welke personen en lagen in de organisatie hier goed vorm aan kunnen geven, kan je als modern organisatiesysteem duurzaamgroeien en meerwaarde creëren. Hoe je dit concreet kunt beïnvloeden lees je binnenkort in: ‘16 hefbomen voor gedeeld leiderschap’.

Wil je jouw leiderschapsrol onder de loep nemen en op zoek gaan naar een grotere impact? Wil je meer inzicht in de moderne functies van leiderschap in teams en systemen?Onderzoek jouw leiderschap in onze nieuwe Summerschool Leiderschap!

De afgelopen decennia is er veel onderzoek gedaan naar leiderschap. De populaire wetenschapsliteratuur focuste zich vooral op leiderschapsstijlen. Die ‘stijl’ kan interessant zijn als hoe-vraag, wanneer de ‘wat’ rond leiderschap in de organisatie helder is. Leiderschap vervult namelijk verschillende functies in een (organisatie)systeem en de leiderschapsstijl is vaak een invulling van de functie. De opkomst van die verschillende functies laat zich schrijven als een korte geschiedenis in het leiderschapsdenken.

Tot de jaren ’60: taakgericht leiderschap

Veel van wat onze leiders in organisaties in de begindecennia van de vorige eeuw deden, had met ‘de taak’ te maken. We hadden doelen, werkten daar een plan voor uit, lichtten dat toe en volgden de uitvoering daarvan op. Eventuele problemen die zich voordeden, werden aangepakt. De leiders waren een symbool van veiligheid en stabiliteit; een soort pater familias die problemen oplost en richting, orde en veiligheid biedt.

Jaren ’60 en ’70: relatiegericht leiderschap

Vanaf de jaren zestig beginnen er grote internationale organisaties te ontstaan. Toen ontstonden organisaties met activiteiten in totaal verschillende sectoren, mede omdat het in Amerika bijvoorbeeld nog moeilijk was om verticaal te integreren. Met andere woorden: de overheid stond het niet toe dat je je leveranciers of klanten opkocht. Dus kwamen er enorme conglomeraten die uit veel lagen bestonden. In dit type organisatie wordt de middenmanager geïntroduceerd om de formele strategie te implementeren en mensen te helpen ontwikkelen in hun loopbaan. Leiderschap krijgt een relatiefunctie. 

Tussen deze twee functies van leiderschap: taak en relatie begint dan ook een spanning te ontstaan bij het leidinggevende kader. De een is namelijk minder goed in relatiegericht leiderschap en de ander minder goed in taakgericht leiderschap. De combinatie van de twee staat echter bekend als situationeel leiderschap: je past je stijl aan op basis van wat er werkt bij wie er voor je zit. Dit model komt op in deze periode en werkt tot op de dag van vandaag, maar is steeds minder toepasbaar. Leidinggevenden werken vandaag immers steeds meer in (virtuele en veelsoortige) teams en minder in een klassieke hiërarchische een-op-eenverhouding die in die tijd gangbaar was.

Jaren ’80 – ’90: transformatiegericht leiderschap

Sinds de groei van organisaties in de vorige decennia ontstaat er enorm veel beweging op de markt. Een reden voor die beweging is dat de Amerikaanse overheid onder president Reagan overgaat in een ‘laisser-faire economie’ en veel soepeler omgaat met verticale integratie. De privésector kan best zijn eigen beslissingen nemen. De eerder opgerichte adviesbureaus (zoals Boston Consulting Group & McKinsey & Company) floreren op vlak van (modellen voor) strategisch advies (denk aan de BCG-matrix) om die conglomeraten op te breken in efficiëntere eenheden en die al dan niet te koop aan te bieden.

Daarnaast is dit de tijd dat de Berlijnse muur valt en internet opkomt. Er ontstaat een ander beeld van leiderschap. Tegenover transactioneel leiderschap (binnen een bestaand systeem doelen behalen en belonen en straffen) komt transformationeel leiderschap te staan: de leider die vertelt wat de toekomstagenda moet zijn. De leider is dus niet meer de organisator, maar eerder een visionair die de orde komt verstoren, in plaats van ‘m te bewaken.

Ook tussen de relatiegerichte functie en de transformatiegerichte functie bestaat onderling vaak spanning. Het ontwikkelen, steunen en erkennen van mensen zorgt eerder voor harmonie tussen mensen maar de transformatiegerichte leider is er op gericht om te veranderen, ook als er daarvoor ongemakkelijke waarheden benoemd of aangepakt moeten worden. Zij krijgen hier vaak geen applaus voor, sterker nog; ze lopen het gevaar weggestuurd te worden.

Jaren 2000: netwerkgericht leiderschap

In de jaren hiervoor ging het steeds over het definiëren van verandering binnen een organisatie. Vanaf 2000 richt leiderschap zich ook op het creëren van verandering over organisaties heen: binnen een ecosysteem, sector, branche of netwerkorganisatie. Deze netwerkleider managet externe relaties als ecosysteemmanager.

Eigenschappen die helpend zijn voor de interne veranderfunctie kunnen voor deze focus juist in de weg zitten. Je moet de externe relaties opbouwen en gezamenlijk een visie bouwen, mede door de omgeving te scannen door middel van allerlei bronnen van informatie. Het is gevaarlijk om te veel aanjager en te uitgesproken te zijn of je te sterk met het doel te verbinden. De leiderschapsfunctie van externe verandering is een oefening in het kweken van strategisch geduld, een soort diplomatie. Dat doe je bijvoorbeeld door je te verbinden met regelmatig veranderende subdoelen en door te ‘geven’ zonder dat het een direct doel dient.

Jaren 2010 tot nu: waardengericht leiderschap

We zien nu veel missiegedreven organisaties (ontstaan) die op zoek zijn naar authentiek leiderschap. De roep naar authenticiteit valt deels te verklaren vanuit een afgenomen vertrouwen in instituten en roep om transparantie. Organisaties moeten zich zeer bewust zijn van hun (employer) branding en op de juiste kanalen en momenten helder communiceren over waar ze voor staan. Voor de opkomende netwerkorganisaties zijn waardenkaders een verbindende voorwaarde.

Leiderschap is geen vacuüm dat toebehoort aan een bepaalde rol in de organisatie. Een rol kan ook niet alle functies vervullen. Door meervoudig te kijken naar wat nodig is en welke personen en lagen in de organisatie hier goed vorm aan kunnen geven, kan je als modern organisatiesysteem duurzaamgroeien en meerwaarde creëren. Hoe je dit concreet kunt beïnvloeden lees je binnenkort in: ‘16 hefbomen voor gedeeld leiderschap’.

Wil je jouw leiderschapsrol onder de loep nemen en op zoek gaan naar een grotere impact? Wil je meer inzicht in de moderne functies van leiderschap in teams en systemen?Onderzoek jouw leiderschap in onze nieuwe Summerschool Leiderschap!