Mail ons

Overzicht

Een goede organisatiediagnose: van ‘whodunnit’ naar ‘wat neem je waar’

Blogpost 14 Sep 2021

“We werken hier eigenlijk al 20 jaar niet echt samen”. Of ik eens wil meekijken om erachter te komen hoe dat komt? Ik ben begonnen aan een nieuwe opdracht en voel mij als een detective in een ‘whodunnit’. Mensen ondervragen, bewijs verzamelen, puzzelen, hypotheses testen, verhaallijnen vinden. De vraag is expliciet of ik wil onderzoeken wat er nu speelt. Maar hoe doe je dat eigenlijk?

Bij het maken van goede organisatiediagnoses kunnen we leren van het werk van een detective. Ik zie (minstens) drie overeenkomsten en één belangrijk verschil.

1.      Bewijs verzamelen

Een goede detective baseert zijn verhaal vanzelfsprekend op bewijs. Liefst hard bewijs. Zo ook de diagnosticus. Hard bewijs zijn niet alleen de feiten. Hoeveel mensen werken er, wat zijn in-door en uitstroomcijfers, hoe ziet de structuur er uit etc. Hard bewijs kan ook zijn: goed gedocumenteerde observaties. Foto’s van het kantoor. Letterlijke uitspraken van mensen op de gang of in een vraaggesprek. De basis van elke goede diagnose bestaat uit goed vastgelegde data.

2.      Ondervragen

“Zo, vertel eens. Waar was jij op de vrijdagavond om 22:34u?” Zie je de rechercheur al voor je? Als diagnosticus kies je wellicht een andere stijl, maar mensen ondervragen (je mag ook interviewen zeggen) is van even groot belang. Niet om die verhalen als waarheid aan te nemen. Wel om erachter te komen welke verhalen mensen geconstrueerd hebben. Een goede diagnosevraag is dan ook: hoe geven mensen betekenis aan het werk dat ze hier doen?

3.      Op zoek naar de doorbraak

Tot zover het onderzoekende deel. Op enig moment staat de detective voor het bord, met foto’s van verdachten, tijdstippen, pijlen en vraagtekens. Hoe zit het? Wat is het verhaal? Dat is ook het punt waarop de diagnosticus over gaat van observeren en verzamelen naar analyse en betekenisgeving. Waar in de eerste fase de vuistregels gelden als ‘alles is materiaal’ en ‘hoe meervoudiger hoe beter’ komt het in de volgende fase aan op analysevaardigheden; verbanden aanbrengen en tot een essentie kunnen komen. Dan wordt het ook subjectief. Net als de detective die opeens een ingeving krijgt en verder graaft op een specifieke plek.

Meer onderzoeksmogelijkheden

Er is ook één (groot) verschil. Voor het maken van een goede organisatiediagnose is de vraag ‘whodunnit?’ niet zo relevant. Organisatievraagstukken worden zelden opgelost door iemand de schuld te geven. De kernvraag is eerder: wat maakt dat het gaat zoals het gaat? Je zoekt naar patronen die de gebeurtenissen en het gedrag van de betrokkenen logisch verklaren. Dat vraagt om scherp waarnemen en observeren, essentieel voor een goede organisatiediagnose.

Als onderdeel van de workshop organisatiediagnose doe ik vaak deze video-oefening. De opdracht bij het bekijken van de video is: schrijf op wat je ziet. Simpel, maar niet makkelijk. De meesten pikten deze opdracht op als uitdaging om zo goed mogelijk observaties van interpretaties te scheiden. Dat was een zinvolle oefening. Maar het bleek ook dat het niet lukt om de video ‘bij te houden’ als je probeert echt goed en zuiver te observeren. Er gebeurt zoveel meer dan je kunt waarnemen, dat houd je simpelweg niet bij. Je zult dus, zelfs bij een oefening als deze, moeten selecteren wat je opschrijft. Dat maakt het belangrijk om je te verdiepen in je eigen perspectief: hoe selecteer jij eigenlijk? Wat neem je waar, en wat label je als ‘irrelevant’?

6 bronnen van informatie

Er zat nog een tweede les in de oefening. Het bleek dat de mensen die zich heel stevig hadden gefocust op het doen van zuivere observaties, geen antwoord op de vraag hadden; wat gebeurt hier? De verhaallijn raakt dus uit beeld als je puur en alleen observaties doet. De logische conclusie is dan ook dat beiden relevant zijn; én de observaties, én de interpretaties. Beiden zijn een relevante bron van informatie op basis waarvan je conclusies kunt trekken en tot een diagnose kunt komen.

Hiermee hebben we twee bronnen van informatie te pakken;

  • Feiten, waarnemingen
  • Jouw eigen interpretaties van wat er gebeurt

Maar er is meer. Want je eigen interpretatie is één ding, maar -zo bleek tijdens de oefening-  er gebeurt ook iets bij jezelf tijdens het bekijken van de video. Iemand werd bijvoorbeeld verdrietig, en iemand anders voelde plaatsvervangende schaamte. Dat is een derde laag; je eigen ervaring tijdens het observeren. Ook dat kun je zien als bron van informatie, want het kan je veel vertellen over de organisatie die je probeert te begrijpen.

Je kunt je ook afvragen: welke verhaal wordt hier verteld? Hoe geven deze mensen betekenis aan datgene wat ze doen? In de video is dat verhaal de  constructie van de filmmaker. Maar ook in het echte leven maken mensen verhalen. Wat is het verhaal hier? Dat kun je als vierde laag zien.

Een logische vijfde laag is dan het kijken naar de individuele verhalen van mensen die je observeert- wat zijn hun verhalen, wat zijn hun interpretaties van wat er gebeurt? Omdat er altijd meer is dan het dominante verhaal of frame is het relevant je te verdiepen in de verhalen die er ook zijn. De subversieve verhalen of verhalen ‘aan de rand’.

Een laatste, zesde laag is van een andere orde. Vaak is er in een vraagstuk iets dat intrigeert, te denken geeft of nieuwsgierig maakt. Het is wat kunstenaars ook wel ‘punctum’ noemen. Waarmee ze refereren aan de plek op een schilderij die je aandacht trekt, wat fascineert. Wat is dat in dit geval? Wat blijft er hangen bij jou?

6 bronnen van informatie, 6 lagen om aandacht voor te hebben als je diagnoses maakt. Maar belangrijker dan deze 6 lagen (er zijn er vast nog meer?) is om verschillende bronnen van informatie te benutten. Heb aandacht voor zowel de meer feitelijke, waarneembare kant als (je eigen) ervaringen en verhalen die verteld worden. Dan voorkom je vast te komen zitten in de ‘whodunnit’-vraag. Zoals mijn collega Mieke Moor zou zeggen: alles is materiaal.

Word je meer bewust van wat je wel en (nog) niet ziet in jouw organisatie.
Ontdek het belang van goede organisatiediagnoses in onze workshop Organisatiediagnose.

“We werken hier eigenlijk al 20 jaar niet echt samen”. Of ik eens wil meekijken om erachter te komen hoe dat komt? Ik ben begonnen aan een nieuwe opdracht en voel mij als een detective in een ‘whodunnit’. Mensen ondervragen, bewijs verzamelen, puzzelen, hypotheses testen, verhaallijnen vinden. De vraag is expliciet of ik wil onderzoeken wat er nu speelt. Maar hoe doe je dat eigenlijk?

Bij het maken van goede organisatiediagnoses kunnen we leren van het werk van een detective. Ik zie (minstens) drie overeenkomsten en één belangrijk verschil.

1.      Bewijs verzamelen

Een goede detective baseert zijn verhaal vanzelfsprekend op bewijs. Liefst hard bewijs. Zo ook de diagnosticus. Hard bewijs zijn niet alleen de feiten. Hoeveel mensen werken er, wat zijn in-door en uitstroomcijfers, hoe ziet de structuur er uit etc. Hard bewijs kan ook zijn: goed gedocumenteerde observaties. Foto’s van het kantoor. Letterlijke uitspraken van mensen op de gang of in een vraaggesprek. De basis van elke goede diagnose bestaat uit goed vastgelegde data.

2.      Ondervragen

“Zo, vertel eens. Waar was jij op de vrijdagavond om 22:34u?” Zie je de rechercheur al voor je? Als diagnosticus kies je wellicht een andere stijl, maar mensen ondervragen (je mag ook interviewen zeggen) is van even groot belang. Niet om die verhalen als waarheid aan te nemen. Wel om erachter te komen welke verhalen mensen geconstrueerd hebben. Een goede diagnosevraag is dan ook: hoe geven mensen betekenis aan het werk dat ze hier doen?

3.      Op zoek naar de doorbraak

Tot zover het onderzoekende deel. Op enig moment staat de detective voor het bord, met foto’s van verdachten, tijdstippen, pijlen en vraagtekens. Hoe zit het? Wat is het verhaal? Dat is ook het punt waarop de diagnosticus over gaat van observeren en verzamelen naar analyse en betekenisgeving. Waar in de eerste fase de vuistregels gelden als ‘alles is materiaal’ en ‘hoe meervoudiger hoe beter’ komt het in de volgende fase aan op analysevaardigheden; verbanden aanbrengen en tot een essentie kunnen komen. Dan wordt het ook subjectief. Net als de detective die opeens een ingeving krijgt en verder graaft op een specifieke plek.

Meer onderzoeksmogelijkheden

Er is ook één (groot) verschil. Voor het maken van een goede organisatiediagnose is de vraag ‘whodunnit?’ niet zo relevant. Organisatievraagstukken worden zelden opgelost door iemand de schuld te geven. De kernvraag is eerder: wat maakt dat het gaat zoals het gaat? Je zoekt naar patronen die de gebeurtenissen en het gedrag van de betrokkenen logisch verklaren. Dat vraagt om scherp waarnemen en observeren, essentieel voor een goede organisatiediagnose.

Als onderdeel van de workshop organisatiediagnose doe ik vaak deze video-oefening. De opdracht bij het bekijken van de video is: schrijf op wat je ziet. Simpel, maar niet makkelijk. De meesten pikten deze opdracht op als uitdaging om zo goed mogelijk observaties van interpretaties te scheiden. Dat was een zinvolle oefening. Maar het bleek ook dat het niet lukt om de video ‘bij te houden’ als je probeert echt goed en zuiver te observeren. Er gebeurt zoveel meer dan je kunt waarnemen, dat houd je simpelweg niet bij. Je zult dus, zelfs bij een oefening als deze, moeten selecteren wat je opschrijft. Dat maakt het belangrijk om je te verdiepen in je eigen perspectief: hoe selecteer jij eigenlijk? Wat neem je waar, en wat label je als ‘irrelevant’?

6 bronnen van informatie

Er zat nog een tweede les in de oefening. Het bleek dat de mensen die zich heel stevig hadden gefocust op het doen van zuivere observaties, geen antwoord op de vraag hadden; wat gebeurt hier? De verhaallijn raakt dus uit beeld als je puur en alleen observaties doet. De logische conclusie is dan ook dat beiden relevant zijn; én de observaties, én de interpretaties. Beiden zijn een relevante bron van informatie op basis waarvan je conclusies kunt trekken en tot een diagnose kunt komen.

Hiermee hebben we twee bronnen van informatie te pakken;

  • Feiten, waarnemingen
  • Jouw eigen interpretaties van wat er gebeurt

Maar er is meer. Want je eigen interpretatie is één ding, maar -zo bleek tijdens de oefening-  er gebeurt ook iets bij jezelf tijdens het bekijken van de video. Iemand werd bijvoorbeeld verdrietig, en iemand anders voelde plaatsvervangende schaamte. Dat is een derde laag; je eigen ervaring tijdens het observeren. Ook dat kun je zien als bron van informatie, want het kan je veel vertellen over de organisatie die je probeert te begrijpen.

Je kunt je ook afvragen: welke verhaal wordt hier verteld? Hoe geven deze mensen betekenis aan datgene wat ze doen? In de video is dat verhaal de  constructie van de filmmaker. Maar ook in het echte leven maken mensen verhalen. Wat is het verhaal hier? Dat kun je als vierde laag zien.

Een logische vijfde laag is dan het kijken naar de individuele verhalen van mensen die je observeert- wat zijn hun verhalen, wat zijn hun interpretaties van wat er gebeurt? Omdat er altijd meer is dan het dominante verhaal of frame is het relevant je te verdiepen in de verhalen die er ook zijn. De subversieve verhalen of verhalen ‘aan de rand’.

Een laatste, zesde laag is van een andere orde. Vaak is er in een vraagstuk iets dat intrigeert, te denken geeft of nieuwsgierig maakt. Het is wat kunstenaars ook wel ‘punctum’ noemen. Waarmee ze refereren aan de plek op een schilderij die je aandacht trekt, wat fascineert. Wat is dat in dit geval? Wat blijft er hangen bij jou?

6 bronnen van informatie, 6 lagen om aandacht voor te hebben als je diagnoses maakt. Maar belangrijker dan deze 6 lagen (er zijn er vast nog meer?) is om verschillende bronnen van informatie te benutten. Heb aandacht voor zowel de meer feitelijke, waarneembare kant als (je eigen) ervaringen en verhalen die verteld worden. Dan voorkom je vast te komen zitten in de ‘whodunnit’-vraag. Zoals mijn collega Mieke Moor zou zeggen: alles is materiaal.

Word je meer bewust van wat je wel en (nog) niet ziet in jouw organisatie.
Ontdek het belang van goede organisatiediagnoses in onze workshop Organisatiediagnose.