Mail ons

Overzicht

Het belang van ‘gif ruimen’ en een ‘derde plek’ voor crisisleiders

Blogpost 20 May 2020

Door de Corona-crisis is het thema van turnaround- en crisisleiderschap weer helemaal terug, hoewel het eigenlijk nooit helemaal weg is geweest. In deel vier van deze blogreeks onderzochten we of je als leider het beste met urgentie of met kalmte communiceert over de situatie van de organisatie tijdens een crisis, turnaround of reorganisatie. In dit deel gaan we verder in op de impact van spanningen en emoties en hoe je daar als crisisleider het beste mee om kan gaan.

In tijden van crisis dienen leiders extra kalm te blijven en zelfvertrouwen uit te stralen door ruimte te geven aan hun eigen emoties en die van anderen. Ze dienen een ‘holding space’ te creëren voor anderen. Dit is een plaats waar de leider het leed van anderen verzacht en hen helpt de verwarrende situatie te begrijpen. Zonder deze ruimte gecreëerd door de leider staan mensen niet open voor een nieuwe visie.[1]

Meer zelfs, na de eerste klap kan de dynamiek in een organisatie snel donker worden en kan een cyclus van negativiteit ontstaan als deze ruimte er niet is: mensen beginnen met de vinger naar elkaar te wijzen op zoek naar schuldigen of collega’s in andere delen van de organisatie worden belachelijk gemaakt. Dit resulteert in spanningen die de samenwerking belemmeren en die al snel ontaarden in het beschermen van “het eigen deel”. Dit leidt vervolgens tot toenemende isolatie binnen de hele organisatie, wat dan weer tot geheimhouding leidt. Als mensen niet langer samen optrekken, merken ze dat ze minder in staat zijn om verandering teweeg te brengen en uiteindelijk gaan velen geloven dat ze hulpeloos zijn. De passiviteit zet in en dan komt de ultieme pathologie van organisaties in problemen op gang: de collectieve ontkenning van problemen.[2]

Gif ruimen

Een turnaround heeft dus ‘toxic handlers’ nodig. Leiders die vrijwillig hun schouders zetten onder de woede en droefheid die bij het organisatieleven horen. Ze zetten donkere energie in de organisatie om in lichte energie. Dit vraagt om een plek waar het “gif” dat ze dagelijks innemen wordt (weg)gezuiverd. Zoals alle leiders die op duurzame wijze leiderschap tonen, zoeken ook ervaren turaround-leiders daarom regelmatig hun ‘derde plek’ op. De eerste plek is thuis, de tweede op het werk en de derde plek is die waar ze kunnen helen van het “gif” waar ze dagelijks mee in de weer zijn.

Neurologisch onderzoek toont aan dat dit een plek in de natuur kan zijn waar ze zich ontspannen of fysiek inspannen, of waar ze juist helemaal niets doen, luieren of slapen, luisteren naar klassieke muziek of mediteren, of waar ze zich kunnen verbinden met anderen, kunnen ventileren en sociale steun ervaren.[3] Deze derde plek helpt ook om mentale biases te voorkomen en uithoudingsvermogen voor het hele turnaround-proces te kweken.[4]

Realistisch optimistisch

Leiders dienen dus ‘bounded optimism’ of vertrouwen gecombineerd met realisme te tonen. Als leiders in een vroege crisis ondanks duidelijk moeilijke omstandigheden buitensporig vertrouwen tonen, kunnen ze hun geloofwaardigheid verliezen.[5] Ervaren turnaround-leiders vermijden daarom voorbarige verkondigingen van overwinning en omarmen het adagio: ‘beloof minder, lever meer.[6] Leiders wekken meer vertrouwen door te stellen dat de organisatie een weg door de moeilijke situatie zal vinden en tegelijk te laten zien dat ze de onzekerheid van de crisis onderkennen en informatie verzamelen om hier het hoofd aan te bieden. Als de crisis voorbij is, is meer optimisme gepast (en kan het veel minder worden begrensd).[7]

Leiders dienen dus betekenis te geven aan de crisis voor anderen en “authentieke hoop en vertrouwen” te bieden.[8] Goede leiders verwachten dat miscommunicatie zal ontstaan, maar proberen deze te minimaliseren door de situatie door de ogen van anderen te zien. Omdat ze weten dat een crisis een complexe situatie is, vermijden ze (snelle) sterke publieke uitspraken over oorzaken en oplossingen, wat valse geruststelling zou geven. Bovendien ondermijnt dat de ernst en de urgentie. Ze vermijden ook mogelijke tweedelingen (bv. ‘tegen die deadline was het toch opgelost?’), waardoor ze later nog andere richtingen kunnen kiezen zonder een vervelende, en vaak politiek dure, publieke bocht te moeten maken. Ze maken het mogelijk om bruikbare feedback te geven, waardoor ze weten hoe de boodschap wordt ontvangen. En ze begrijpen heel goed dat een crisis bestaat uit een reeks kleinere crises en dat gevoelig zijn voor die kleinere drama’s hen kan helpen om de betekenis van de grotere crisis te begrijpen.[9]

Reflectie

Omdat we graag met je meedenken in dit proces, sluiten we af met een aantal kritische vragen waarmee je kunt onderzoeken of jij als leider op dit moment voldoende ruimte creëert voor zowel de emoties van je medewerkers als jouw eigen spanningen én of de communicatie in de organisatie hiervan voldoende ‘gezuiverd’ is.

  • Hoe creëer jij een holding space?
  • Wat is jouw derde plek?

In deel zes onderzoeken we in hoeverre goede crisisleiders de volledige controle houden over het turnaround-proces, hoe ver ga je in het centraliseren van de besluitvorming? Lees het ook in de white paper ‘Turnaround- en Crisisleiderschap: een integratieve visie’, waar deze blogreeks op gebaseerd is.


[1] Petriglieri, G. (2020). The psychology behind the effective crisis leadership. Beschikbaar op https://hbr.org/2020/04/the-psychology-behind-effective-crisis-leadership op 27/04/2020
[2] Kanter, R.M. (2003). Leadership and the psychology of turnarounds. Harvard Business Review, June, 52-67.
[3] Rock, D, Siegel, D., J., Poelmans, S.A.Y., & Payne, J. (2012). The healthy mind platter. Neuro leadership journal, 4, 1- 23.
[4] Jordan-Meier, J. (2011). Crisis management. How to manage the media in the digital age. Boca Raton: Taylor & Francis Group.
[5] D’Auria G., & De Smet, A. (2020). Leadership in a crisis: responding to the coronavirus outbreak and future challenges. Beschikbaar op: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leadership-in-acrisis-responding-to-the-coronavirus-outbreak-and-future-challenges op 03/04/2020
[6] Boyd, D.P. (2011). Lessons from turnaround leaders. Strategy & Leadership, 39 (3), 36-43.
[7] D’Auria & De Smet, 2020
[8] Boin, J., Kuipers, S, & Overdijk W. (2013). Leadership in times of crisis: a framework for assessment. International Review of Public Administration, 18 (1), 79-91.
[9] Ansell, C. & Boin, A. (2019). Taming deep uncertainty: the potential of pragmatist principles for understanding and improving strategic crisis management. Administration & Society, 51(7), 1079-1112

Door de Corona-crisis is het thema van turnaround- en crisisleiderschap weer helemaal terug, hoewel het eigenlijk nooit helemaal weg is geweest. In deel vier van deze blogreeks onderzochten we of je als leider het beste met urgentie of met kalmte communiceert over de situatie van de organisatie tijdens een crisis, turnaround of reorganisatie. In dit deel gaan we verder in op de impact van spanningen en emoties en hoe je daar als crisisleider het beste mee om kan gaan.

In tijden van crisis dienen leiders extra kalm te blijven en zelfvertrouwen uit te stralen door ruimte te geven aan hun eigen emoties en die van anderen. Ze dienen een ‘holding space’ te creëren voor anderen. Dit is een plaats waar de leider het leed van anderen verzacht en hen helpt de verwarrende situatie te begrijpen. Zonder deze ruimte gecreëerd door de leider staan mensen niet open voor een nieuwe visie.[1]

Meer zelfs, na de eerste klap kan de dynamiek in een organisatie snel donker worden en kan een cyclus van negativiteit ontstaan als deze ruimte er niet is: mensen beginnen met de vinger naar elkaar te wijzen op zoek naar schuldigen of collega’s in andere delen van de organisatie worden belachelijk gemaakt. Dit resulteert in spanningen die de samenwerking belemmeren en die al snel ontaarden in het beschermen van “het eigen deel”. Dit leidt vervolgens tot toenemende isolatie binnen de hele organisatie, wat dan weer tot geheimhouding leidt. Als mensen niet langer samen optrekken, merken ze dat ze minder in staat zijn om verandering teweeg te brengen en uiteindelijk gaan velen geloven dat ze hulpeloos zijn. De passiviteit zet in en dan komt de ultieme pathologie van organisaties in problemen op gang: de collectieve ontkenning van problemen.[2]

Gif ruimen

Een turnaround heeft dus ‘toxic handlers’ nodig. Leiders die vrijwillig hun schouders zetten onder de woede en droefheid die bij het organisatieleven horen. Ze zetten donkere energie in de organisatie om in lichte energie. Dit vraagt om een plek waar het “gif” dat ze dagelijks innemen wordt (weg)gezuiverd. Zoals alle leiders die op duurzame wijze leiderschap tonen, zoeken ook ervaren turaround-leiders daarom regelmatig hun ‘derde plek’ op. De eerste plek is thuis, de tweede op het werk en de derde plek is die waar ze kunnen helen van het “gif” waar ze dagelijks mee in de weer zijn.

Neurologisch onderzoek toont aan dat dit een plek in de natuur kan zijn waar ze zich ontspannen of fysiek inspannen, of waar ze juist helemaal niets doen, luieren of slapen, luisteren naar klassieke muziek of mediteren, of waar ze zich kunnen verbinden met anderen, kunnen ventileren en sociale steun ervaren.[3] Deze derde plek helpt ook om mentale biases te voorkomen en uithoudingsvermogen voor het hele turnaround-proces te kweken.[4]

Realistisch optimistisch

Leiders dienen dus ‘bounded optimism’ of vertrouwen gecombineerd met realisme te tonen. Als leiders in een vroege crisis ondanks duidelijk moeilijke omstandigheden buitensporig vertrouwen tonen, kunnen ze hun geloofwaardigheid verliezen.[5] Ervaren turnaround-leiders vermijden daarom voorbarige verkondigingen van overwinning en omarmen het adagio: ‘beloof minder, lever meer.[6] Leiders wekken meer vertrouwen door te stellen dat de organisatie een weg door de moeilijke situatie zal vinden en tegelijk te laten zien dat ze de onzekerheid van de crisis onderkennen en informatie verzamelen om hier het hoofd aan te bieden. Als de crisis voorbij is, is meer optimisme gepast (en kan het veel minder worden begrensd).[7]

Leiders dienen dus betekenis te geven aan de crisis voor anderen en “authentieke hoop en vertrouwen” te bieden.[8] Goede leiders verwachten dat miscommunicatie zal ontstaan, maar proberen deze te minimaliseren door de situatie door de ogen van anderen te zien. Omdat ze weten dat een crisis een complexe situatie is, vermijden ze (snelle) sterke publieke uitspraken over oorzaken en oplossingen, wat valse geruststelling zou geven. Bovendien ondermijnt dat de ernst en de urgentie. Ze vermijden ook mogelijke tweedelingen (bv. ‘tegen die deadline was het toch opgelost?’), waardoor ze later nog andere richtingen kunnen kiezen zonder een vervelende, en vaak politiek dure, publieke bocht te moeten maken. Ze maken het mogelijk om bruikbare feedback te geven, waardoor ze weten hoe de boodschap wordt ontvangen. En ze begrijpen heel goed dat een crisis bestaat uit een reeks kleinere crises en dat gevoelig zijn voor die kleinere drama’s hen kan helpen om de betekenis van de grotere crisis te begrijpen.[9]

Reflectie

Omdat we graag met je meedenken in dit proces, sluiten we af met een aantal kritische vragen waarmee je kunt onderzoeken of jij als leider op dit moment voldoende ruimte creëert voor zowel de emoties van je medewerkers als jouw eigen spanningen én of de communicatie in de organisatie hiervan voldoende ‘gezuiverd’ is.

  • Hoe creëer jij een holding space?
  • Wat is jouw derde plek?

In deel zes onderzoeken we in hoeverre goede crisisleiders de volledige controle houden over het turnaround-proces, hoe ver ga je in het centraliseren van de besluitvorming? Lees het ook in de white paper ‘Turnaround- en Crisisleiderschap: een integratieve visie’, waar deze blogreeks op gebaseerd is.


[1] Petriglieri, G. (2020). The psychology behind the effective crisis leadership. Beschikbaar op https://hbr.org/2020/04/the-psychology-behind-effective-crisis-leadership op 27/04/2020
[2] Kanter, R.M. (2003). Leadership and the psychology of turnarounds. Harvard Business Review, June, 52-67.
[3] Rock, D, Siegel, D., J., Poelmans, S.A.Y., & Payne, J. (2012). The healthy mind platter. Neuro leadership journal, 4, 1- 23.
[4] Jordan-Meier, J. (2011). Crisis management. How to manage the media in the digital age. Boca Raton: Taylor & Francis Group.
[5] D’Auria G., & De Smet, A. (2020). Leadership in a crisis: responding to the coronavirus outbreak and future challenges. Beschikbaar op: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leadership-in-acrisis-responding-to-the-coronavirus-outbreak-and-future-challenges op 03/04/2020
[6] Boyd, D.P. (2011). Lessons from turnaround leaders. Strategy & Leadership, 39 (3), 36-43.
[7] D’Auria & De Smet, 2020
[8] Boin, J., Kuipers, S, & Overdijk W. (2013). Leadership in times of crisis: a framework for assessment. International Review of Public Administration, 18 (1), 79-91.
[9] Ansell, C. & Boin, A. (2019). Taming deep uncertainty: the potential of pragmatist principles for understanding and improving strategic crisis management. Administration & Society, 51(7), 1079-1112