Mail ons

Overzicht

Goede bestuurders bereiden zich voor op het onverwachte

Blogpost 8 Apr 2020

U had misschien tot voor kort nog nooit van Zwarte Zwanen in de economie gehoord, maar door de Corona-crisis bent u er nu een aan het ervaren. Een Zwarte Zwaan is een onwaarschijnlijke en onvoorspelbare, extreme gebeurtenis, waarvan de impact op de maatschappij en de economie vaak enorm is. Eerdere Zwarte Zwanen waren bijvoorbeeld 9/11, Fukushima en de Brexit: weinigen zagen het aankomen en de effecten zijn ontwrichtend. Hoe maken we onze organisaties en maatschappij meer toekomstbestendig tegen dit soort gebeurtenissen? Hoe kunnen we deze crisis gebruiken om er zelfs sterker uit te komen?  

Nassim Nicholas Taleb, Libanees-Amerikaanse bestsellerauteur, Darwinist en wiskundige, ontwikkelde een indrukwekkende en ongewoon contra-intuïtieve risicotheorie. Taleb waarschuwt voor fragiele systemen die heel precies zijn ingericht op een stabiele omgeving, omdat die direct stuk gaan als de context wijzigt. Hij stelt dat het voorspellen van risico maar beperkt helpt omdat het altijd de onverwachte gebeurtenissen zijn die de geschiedenis op zijn kop zetten. Je moet je daarom voorbereiden op het onverwachte. Hoewel hij een hele complexe filosofie aanbiedt, leent een aantal principes zich ervoor om politiek-bestuurlijke voorbeelden uit de Corona-crisis te duiden en daaruit een aantal lessen voor managers en bestuurders te trekken.

Redundantie

Minister van financiën Wopke Hoekstra legde op 12 maart uit dat de staat hele diepe zakken heeft waardoor hij grote klappen in de economie denkt te kunnen opvangen. Hierdoor geeft hij een voorbeeld van redundante financiën. Redundante systemen hebben capaciteiten die in een stabiele situatie overbodig zijn, maar die als het anders loopt ingezet kunnen worden om functie en voortbestaan veilig te stellen. Deze diepe zakken zijn ironisch genoeg wel deels verkregen door in het verleden erg te besparen in sectoren die nu beschouwd worden als cruciaal, zoals zorg en politie. Deze blijken nu, ondanks de immense improvisatiekracht, fragiel en dus kwetsbaar door bijvoorbeeld personeelstekorten, onvoldoende beschikbare bedden, etc.

Een gezonde reflex voor bestuurders is nu dus: op welke gebieden is mijn organisatie fragiel? In welke zin zit cruciale kennis vandaag maar bij één persoon en wat als die uitvalt? Of van welke leverancier zijn we te afhankelijk? Hebben we voldoende variatie in afzetkanalen? Redundantie lijkt verspilling wanneer er niets ongewoons gebeurt, het staat vaak op gespannen voet met het dominante managementdenken in ‘dé beste oplossing’, ‘lean & mean’, ‘just-in-time’ en ‘efficiency’, maar het is je verzekering als het ongewone gebeurt. En dat gebeurt vroeg of laat altijd.

Handel streetwise

“Met 50 procent van de kennis, moeten we 100% van de beslissingen nemen,” zei minister-president Mark Rutte. Hij moet hier dus streetwise handelen. Hij maakt wel gebruik van theorie, maar hij beoordeelt de context, hoe anderen zich gedragen, wat de mogelijkheden van de regering zijn en laat zijn eigen ervaring en gezond verstand toe om een inschatting te maken van wat een passende reactie is.

Streetwise handelen zien we deze dagen terug in de golf van particulieren en ondernemers die op de crisis inspelen met tal van initiatieven en innovaties waarvan ze op voorhand niet weten of ze zullen werken. Het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis in Amsterdam ontwikkelde een app waarop patiënten zelf hun symptomen bijhielden zodat men in het ziekenhuis zonder patiëntencontact kan beoordelen wie gezien moet worden en wie niet. Dit leek aan te slaan, en ondertussen verzamelen ze veel kennis over symptoomontwikkeling en de pandemie. Maar denk ook aan horecagroothandels die hun filialen openstellen voor particulieren om enerzijds zelf continuïteit te organiseren en anderzijds overbelaste supermarkten te ontlasten.

Hormese

Het idee van groepsimmuniteit in Nederland is een mooi voorbeeld van hormese; doordat gezonde mensen het virus kunnen krijgen, worden zwakkeren beschermd. Hormese is het principe dat een systeem gaandeweg immuun wordt door dagelijks kleine doses gif in te nemen. Kleine verstoringen maken het systeem sterker om zich teweer te stellen tegen grotere inbreuken. In de toekomst zal de Europese aanpak mogelijk meer lijken op dat van Taiwan. Het gewone leven gaat er nu redelijk normaal door, ondanks dat ze net naast China gelegen zijn. Dat is precies wat hormese is; Taiwan is gewend om te gaan met dreigingen vanuit China. Daarnaast heeft de SARS-epidemie van 2003, met 73 doden en maanden van inactiviteit, de aanpak van de overheid veranderd. Er is een commandocentrum voor epidemieën opgericht en de hele mentaliteit van de bevolking om heel strenge maatregelen direct te aanvaarden is er gewijzigd.

Organisaties die vaak opereren in stabiele omstandigheden zijn minder goed in het omgaan met grote veranderingen dan organisaties die regelmatig antwoorden moeten vinden op onverwachte gebeurtenissen. De afwezigheid van een stressfactor degradeert het beste van het beste aldus Taleb. De stress die veel bestuurders nu ervaren in het op korte termijn bijzetten van allerlei zeilen is op lange termijn een goede zaak voor de antifragiliteit van de economie van Nederland.

Bij Sioo gaan we o.a. in de spoedcursus rond Turnaround Management (nieuw), Executive Change Management en de Studieweek Systemen in op deze thema’s. Executive Change Management, waarin Jaap van ’t Hek leermanager is, richt zich op bestuurders die de regie voeren over strategische veranderingsprocessen.

Ontdek Executive Change Management

U had misschien tot voor kort nog nooit van Zwarte Zwanen in de economie gehoord, maar door de Corona-crisis bent u er nu een aan het ervaren. Een Zwarte Zwaan is een onwaarschijnlijke en onvoorspelbare, extreme gebeurtenis, waarvan de impact op de maatschappij en de economie vaak enorm is. Eerdere Zwarte Zwanen waren bijvoorbeeld 9/11, Fukushima en de Brexit: weinigen zagen het aankomen en de effecten zijn ontwrichtend. Hoe maken we onze organisaties en maatschappij meer toekomstbestendig tegen dit soort gebeurtenissen? Hoe kunnen we deze crisis gebruiken om er zelfs sterker uit te komen?  

Nassim Nicholas Taleb, Libanees-Amerikaanse bestsellerauteur, Darwinist en wiskundige, ontwikkelde een indrukwekkende en ongewoon contra-intuïtieve risicotheorie. Taleb waarschuwt voor fragiele systemen die heel precies zijn ingericht op een stabiele omgeving, omdat die direct stuk gaan als de context wijzigt. Hij stelt dat het voorspellen van risico maar beperkt helpt omdat het altijd de onverwachte gebeurtenissen zijn die de geschiedenis op zijn kop zetten. Je moet je daarom voorbereiden op het onverwachte. Hoewel hij een hele complexe filosofie aanbiedt, leent een aantal principes zich ervoor om politiek-bestuurlijke voorbeelden uit de Corona-crisis te duiden en daaruit een aantal lessen voor managers en bestuurders te trekken.

Redundantie

Minister van financiën Wopke Hoekstra legde op 12 maart uit dat de staat hele diepe zakken heeft waardoor hij grote klappen in de economie denkt te kunnen opvangen. Hierdoor geeft hij een voorbeeld van redundante financiën. Redundante systemen hebben capaciteiten die in een stabiele situatie overbodig zijn, maar die als het anders loopt ingezet kunnen worden om functie en voortbestaan veilig te stellen. Deze diepe zakken zijn ironisch genoeg wel deels verkregen door in het verleden erg te besparen in sectoren die nu beschouwd worden als cruciaal, zoals zorg en politie. Deze blijken nu, ondanks de immense improvisatiekracht, fragiel en dus kwetsbaar door bijvoorbeeld personeelstekorten, onvoldoende beschikbare bedden, etc.

Een gezonde reflex voor bestuurders is nu dus: op welke gebieden is mijn organisatie fragiel? In welke zin zit cruciale kennis vandaag maar bij één persoon en wat als die uitvalt? Of van welke leverancier zijn we te afhankelijk? Hebben we voldoende variatie in afzetkanalen? Redundantie lijkt verspilling wanneer er niets ongewoons gebeurt, het staat vaak op gespannen voet met het dominante managementdenken in ‘dé beste oplossing’, ‘lean & mean’, ‘just-in-time’ en ‘efficiency’, maar het is je verzekering als het ongewone gebeurt. En dat gebeurt vroeg of laat altijd.

Handel streetwise

“Met 50 procent van de kennis, moeten we 100% van de beslissingen nemen,” zei minister-president Mark Rutte. Hij moet hier dus streetwise handelen. Hij maakt wel gebruik van theorie, maar hij beoordeelt de context, hoe anderen zich gedragen, wat de mogelijkheden van de regering zijn en laat zijn eigen ervaring en gezond verstand toe om een inschatting te maken van wat een passende reactie is.

Streetwise handelen zien we deze dagen terug in de golf van particulieren en ondernemers die op de crisis inspelen met tal van initiatieven en innovaties waarvan ze op voorhand niet weten of ze zullen werken. Het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis in Amsterdam ontwikkelde een app waarop patiënten zelf hun symptomen bijhielden zodat men in het ziekenhuis zonder patiëntencontact kan beoordelen wie gezien moet worden en wie niet. Dit leek aan te slaan, en ondertussen verzamelen ze veel kennis over symptoomontwikkeling en de pandemie. Maar denk ook aan horecagroothandels die hun filialen openstellen voor particulieren om enerzijds zelf continuïteit te organiseren en anderzijds overbelaste supermarkten te ontlasten.

Hormese

Het idee van groepsimmuniteit in Nederland is een mooi voorbeeld van hormese; doordat gezonde mensen het virus kunnen krijgen, worden zwakkeren beschermd. Hormese is het principe dat een systeem gaandeweg immuun wordt door dagelijks kleine doses gif in te nemen. Kleine verstoringen maken het systeem sterker om zich teweer te stellen tegen grotere inbreuken. In de toekomst zal de Europese aanpak mogelijk meer lijken op dat van Taiwan. Het gewone leven gaat er nu redelijk normaal door, ondanks dat ze net naast China gelegen zijn. Dat is precies wat hormese is; Taiwan is gewend om te gaan met dreigingen vanuit China. Daarnaast heeft de SARS-epidemie van 2003, met 73 doden en maanden van inactiviteit, de aanpak van de overheid veranderd. Er is een commandocentrum voor epidemieën opgericht en de hele mentaliteit van de bevolking om heel strenge maatregelen direct te aanvaarden is er gewijzigd.

Organisaties die vaak opereren in stabiele omstandigheden zijn minder goed in het omgaan met grote veranderingen dan organisaties die regelmatig antwoorden moeten vinden op onverwachte gebeurtenissen. De afwezigheid van een stressfactor degradeert het beste van het beste aldus Taleb. De stress die veel bestuurders nu ervaren in het op korte termijn bijzetten van allerlei zeilen is op lange termijn een goede zaak voor de antifragiliteit van de economie van Nederland.

Bij Sioo gaan we o.a. in de spoedcursus rond Turnaround Management (nieuw), Executive Change Management en de Studieweek Systemen in op deze thema’s. Executive Change Management, waarin Jaap van ’t Hek leermanager is, richt zich op bestuurders die de regie voeren over strategische veranderingsprocessen.

Ontdek Executive Change Management