Mail ons

Overzicht

Herstellen van verwaarloosde organisaties: “Verbind je niet met het donkere van het trauma, maar met het licht erachter”

Blogpost 9 Jun 2021

Nu en na de Corona-crisis zullen heel wat organisaties allerlei soorten achterstand en leed moeten verwerken. Trauma en verwaarlozing in organisaties zijn echter onderwerpen die soms vakkundig en blijmoedig vermeden worden: de neiging om te utopiseren is sterk. Toch zijn er veel professionals die in en met organisaties werken die hiervan last ondervinden. Van een afstandje kijken naar het systeem en zoeken naar kleine en krachtige interventies kan al een enorm verschil maken. Tijd om in gesprek te gaan met dé expert op dit vlak in Nederland, Joost Kampen. Opgeleid als organsiatiesocioloog publiceerde hij al veel over verwaarloosde organisaties en in 2011 promoveerde hij op het onderwerp. Zijn Belgische evenknie vinden we in Philippe Bailleur, iemand met een onderzoekende geest, die graag met zijn opdrachtgevers in “de klei staat”.

We spreken de heren via Teams, de één vanuit Monnikendam (NL), de ander vanuit Sint-Katelijne-Waver (BE). Beiden zitten voor een boekenkast, waaraan ze zelf vlijtig hebben meegeschreven de afgelopen jaren. “Wij kenden elkaars naam, en we voelden de behoefte om elkaar op te zoeken tijdens het begin van de Corona-crisis.” Sioo brengt ze bovendien samen in de nieuwe summerschool ‘Organisaties weer gezond’.

"Wanneer je erkenning wil geven aan bepaald leed, 
dan moet je erkenning geven aan het juiste. 
Ontrafeld krijgen waar het lijden precies zit, 
is bijzonder werk om te doen."


Voor jou, Philippe, was er een specifieke aanleiding waarom je je in trauma bent gaan verdiepen. Welke ervaring heeft daartoe geleid?
Philippe
: Toen ik startte als HR-verantwoordelijke bij de Belgische luchtmacht overleden vier van mijn collega’s bij een vliegtuigcrash. Ook 35 inzittende Nederlandse muzikanten overleden. Dat was in 1996, maar als ik er nu over spreek, kan ik nog steeds de diepe emoties van toen voelen. Dat had zó’n impact, pas veel later kon ik beseffen wat er gebeurd was. Ik was in shock. Onze militaire basis is na die crash tijdelijk overgenomen door de generale staf van de Luchtmacht. Wij als medewerkers waren verlamd en konden het nodige opvangwerk niet doen, wat op zich logisch is. Ik ben nog altijd dankbaar dat zij dat van ons overgenomen hebben, voor ons gezorgd hebben.  Het ontroert me nu nog wanneer ik dat zeg. Het leger is daarvoor een bijzondere organisatie: zorg dragen voor mensen die in crisisgebied moeten functioneren en sowieso ingrijpende dingen meemaken die zowel een individuele als een collectieve impact hebben.
Joost: Het is die parallel in denken hoe individueel lijden raakt aan collectief lijden aan het begin van de epidemie die iedereen overviel. Toen zochten wij elkaar ook op. De klanten voor wie ik werkte, een energieleverancier bijvoorbeeld, maakten aan den lijve mee hoe moeilijk het werk voor hun medewerkers was geworden die bij huishoudens over de vloer moesten komen. Die monteurs wilden gaan staken, omdat ze niet aan de slag wilden. De directie had kunnen eisen dat ze toch moesten werken, maar hun directe manager erkende hun angst. Hij stapte de auto in om het team op te zoeken en belde onderweg met de directie dat de druk ervan afgehaald moest worden, dat er eerst geluisterd moest worden. Het herstellen van een verwaarloosde organiatie gaat over zorgen, structuur bieden, en er zijn voor mensen. Die leidinggevende had de jaren voorafgaand aan de crisis gewerkt aan herstel van verwaarlozing en herkende de onzekerheid en angsten, hij was onbewust bekwaam hierin.
Philippe: Ook met onze vzw (stichting, nvdr.) ‘Coaching for heroes’ zien we dat de verwarring of pijn meestal niet op de gebeurtenis zelf zit, maar op hoe men daarna opgevangen werd. Er zit een somatische kant aan trauma, maar er ook een analytische kant. Wanneer je erkenning wil geven aan bepaald leed, dan moet je erkenning geven aan het juiste. Ontrafeld krijgen waar het lijden precies zit, is voor mij bijzonder werk om te doen.
Joost
: Als je dit op organisatieniveau bekijkt, dan zie je dat er vaak dingen gebeurd zijn die niet plotseling als een bom insloegen, maar die jarenlang als druppels zijn gevallen. Als een organisatie op de laatste manier verwaarloosd is, kan het jaren duren voordat de organisatie terug opkrabbelt. Vaak is er dan een denken en cultuur ontstaan als ‘Ik ga mijn eigen gang, het maakt me niet uit’. Je kunt het vergelijken met een zware burnout; de genezing duurt even lang als de verwaarlozing geduurd heeft.
Philippe:  Dat is zo’n belangrijke uitspraak. Organisaties huren dan een expert in die dan voor een quick fix moet zorgen. Zo werkt het niet, je kunt dat proces niet versnellen. Dan doe je geen recht aan de situatie. Op zo’n vraag zou geen enkele coach in moeten gaan, dat maakt het alleen maar erger.

"Het kan jaren duren voordat een verwaarloosde organisatie 
weer opkrabbelt. Je kunt het vergelijken met een zware burnout; 
de genezing duurt even lang als de verwaarlozing geduurd heeft."


Kun je bij een verwaarloosde organisatie altijd van trauma spreken?
Philippe: Verwaarlozing is the act, traumasymptomen zijn de mogelijke gevolgen van die verwaarlozing.
Joost: En nog specifieker, bij verwaarlozing hoort destructief leiderschap. Dit kan intimiderend (abusive) leiderschap zijn, maar schadelijker is laissez-faire leiderschap. Mensen denken dan, net als kinderen, ‘ik doe er niet toe, ik had er niet mogen zijn’.
Philippe: Het belang van die relationele component doet me ook denken aan het onderzoek (Still Face Experiment van dr. Edward Tronick, nvdr.) naar de relatie van moeders met hun baby’s. De moeder reageert initieel – zowel verbaal als non-verbaal – op haar baby en daarna wordt ze gevraagd niet meer te reageren – noch verbaal, noch non-verbaal – waarna het kind, na enkele wanhoopspogingen om terug een reactie los te weken, bijna panisch wordt. Als mensen mij vragen hoe ik mijn interventies kies, dan vertel ik hoe belangrijk het is te beseffen dat je met mensen werkt. Iedere persoon in een organisatie is een professional, maar is ook onzeker, kwetsbaar en soms zelfs gekwetst. Met wie werk je? In mijn werk zijn dat vaak de gekwetsten, daar stem ik mijn interventies op af. Veel strategiemakers gaan enkel uit van de professional en dan worden er belangrijke , dieperliggende – doch bepalende – stukken van mensen over het hoofd gezien.
Joost: Wij werken beiden vanuit de werkelijkheid, met wat er hier en nu is. Veel andere veranderkundige benaderingen zijn van het utopiseren, maar je moet ook naar het wangedrag en de schaduwkanten kunnen kijken.
Philippe: Er schiet me een citaat uit een gedicht van Rumi te binnen: ‘Out beyond ideas of wrongdoing and rightdoing, there is a field. I’ll meet you there.’ Emoties, welke het ook zijn, zijn voor mij allemaal even goed, even belangrijk.

"Met wie werk je? In mijn werk zijn dat vaak de gekwetsten, daar stem ik 
mijn interventies op af. Veel strategiemakers gaan enkel uit 
van de professional en dan worden er belangrijke , dieperliggende 
– doch bepalende - stukken van mensen over het hoofd gezien."


Wat zien jullie in de organisaties waar jullie sinds het voorjaar van 2020 contact mee hebben? Is er sprake van meer verwaarlozing en trauma, of anders?
Joost: Sinds de Corona-crisis is verwaarlozing in meer verschilllende organisaties zichtbaar geworden. In de ouderenzorg in Nederland werd bijvoorbeeld al lang bezuinigd, daar was het al zichtbaar en is het alleen maar zichtbaarder geworden. Dat zien we het ook met het bezuinigen op de zorg, waardoor we nu een kritiek minimum aan IC’s hebben. Maar we zien het ook bij banken, scholen, ministeries, gemeenten, politie en brandweer.
Philippe: Wij staan met onze vzw voornamelijk woonzorgcentra bij en daar zien we het ook. Het verschil wordt gemaakt met goed leiderschap. Die organisaties met degelijk leiderschap, blijken toch veerkrachtiger te zijn. Ook wanneer er bespaard wordt – door middel van bijvoorbeeld lean-methodieken – blijft leiderschap een bepalende factor. Ik vind trouwens dat het concept ‘lean’ te vaak met de verkeerde intentie wordt gebruikt terwijl dat niet de geest van lean is.
Joost: Ik zie het ook in de toepassingen van zelforganisatie, die verkapte bezuiningen vertegenwoordigen.
Philippe: Het is soms bijna een manier om van het onvermijdelijke gedoe van werken met mensen af te geraken. Het implemeteren van zelfsturing als concept, lijkt echt soms op het formeel installeren van verwaarlozing. Zelfsturing wordt nog te vaak met de verkeerde intentie ingezet.
Joost: Dat is ook een systemische verwaarlozing, waar destructieve organisatieontwikkeling aan vooraf gegaan is. Er zijn dan vernieuwingen in de organisatie doorgevoerd die destructieve bijwerkingen hebben. Een belangrijk voorbeeld is de Nederlandse belastingdienst die weer opgesplitst wordt in drie directoraten. Als je zo’n ingreep doet in een organisatie waar al zoveel aan de hand is, dan ga je eraan voorbij dat er eerst ‘rust, reinheid en regelmaat’ dient te komen. Het is dus eerder een politieke oplossing, die suggereert dat er krachtig is opgetreden tegen het onrecht.
Philippe: Het werkt zodanig op elkaar in dat het een knoop wordt. Op een gegeven moment is het niet meer duidelijk wat oorzaak en gevolg is.

"Als je zo’n ingreep doet in een organisatie waar al zoveel aan de hand is, 
dan ga je eraan voorbij dat er eerst ‘rust, reinheid en regelmaat’ 
dient te komen. Het is dus eerder een politieke oplossing, 
die suggereert dat er krachtig is opgetreden tegen het onrecht."


Hoe ga je dan aan de slag met zo’n ingewikkelde knoop, welke interventies zet je in?
Joost: Ik zeg altijd: ‘we gaan eerst normaal doen, de basis op orde brengen’. Gek genoeg is dat een enorme verandering voor organisaties waar het niet gaat zoals het de bedoeling is. Dan heb ik het bijvoorbeeld over het gaan volgen van de formeel beschreven procedures en het gaan gebruiken van de aanbevolen tools in zo’n organisatie. Dan moet je als leidinggevende het goede voorbeeld geven. Het zijn dit soort stappen die ik recent heb toegevoegd aan mijn boek ‘Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties’. Het zijn stappen om de achterstand in te halen.
Philippe:  Ik ben op dat vlak een intuitief iemand. Ik start met in kaart te brengen op welke manier de organisatie schade heeft opgelopen.  Niet om iemand te beschuldigen of te veroordelen, trouwens. Van daaruit kijk ik of en welk helingswerk er mogelijk is. Ik ben bovenal gevoelig voor de juiste condities om een organisatie weer gezond te krijgen. Het bewaken van de context waarbinnen dit werk op een goede manier kan gebeuren is ongelofelijk belangrijk.

Hoe hindert dit betrokken professionals in hun werk; waar lopen ze tegenaan?
Philippe: Ik werk in concentrische cirkels. In de cirkel waar de symptomen zich tonen, zitten vaak niet de meest belangrijke hefbomen voor heling. Die zitten vaak op een andere plek, in een omringende cirkel. Als medewerker zit je vast in een aantal loyaliteiten waardoor je minder vrij bent om te bewegen en die hefbomen te vinden in die andere cirkels. Organisaties lijken soms op een mijnenveld en medewerkers weten die ondertussen liggen. Voor dit soort werk moeten organisaties zich laten ondersteunen door mensen die stevig genoeg naast een organisatie kunnen staan en dus niet te veel in een medewerkersrol komen vast te zitten. Vanaf zo’n plek kan je de organisatie onvoldoende spiegels voorhouden.   
Joost: Het helpt mij altijd om met de directe leiding in die organisaties te spreken. En daarnaast ook met de interne staf, hr-adviseurs bijvoorbeeld. Zij hebben veel informatie die helpt om in de onderstroom van de organisatie te kijken.
Philippe: Wat ons ook in ons werk verbindt, Joost, is dat we uiteindelijk het vermogen van de organisatie om te herstellen zelf ook willen vergroten. Je moet de mensen in die organisaties dus bepaalde vermogens aanreiken. Ik heb vrij snel de neiging om mensen in bepaalde rollen te activeren, mezelf overbodig te maken. Er zijn helaas opdrachtgevers die dat soort faciliterend werk niet kunnen onderscheiden, laat staan erkennen. Dan krijg je niet de erkenning voor jouw werk. Dat kan soms knagen, want het vergt heel wat van ons om dit soort werk op die manier te kunnen doen.
Joost: Wat ik me elke keer weer realiseer, is hoe zeer je de ernst van de situatie kunt onderschatten. Dan denk je bij een organisatie aan de slag te kunnen gaan met een vraagstuk, maar dan blijkt de hoogste leiding ‘geen gedoe te willen’ en zagen anderen in de organisatie dat al van ver aankomen. Maar jijzelf niet.
Philippe: Zeker als je nog niet veel ervaring hebt in dit vak, heb je echt wel te leren aanvoelen wat er speelt in de systemen waar je binnenkomt, datgene dat voorbij gaat aan wat je op het eerste gezicht registreert. En je moet stap voor stap leren waar jezelf te verleiden bent om toch aan de slag te gaan terwijl het onbegonnen werk is.
Joost: Om die reden werk ik ook vaak samen met een andere begeleider, dan kan een ander daar interveniëren waar jij even niet scherp bent.  

"Mijn aandacht ligt niet bij het donkere van het trauma, 
maar bij het licht achter het trauma. Ik verbind me energetisch 
met het ontwikkelperspectief. Daar contact mee maken zorgt er 
bij mij voor dat de zwaarte niet zwaar voelt."


Hoe kun je als directeur, leidinggevende of externe adviseur de zwaarte van (systeem)trauma oppakken en verwerken?
Philippe: Mijn aandacht ligt niet bij het donkere van het trauma, maar bij het licht achter het trauma. Ik verbind me energetisch met het ontwikkelperspectief. Daar contact mee maken zorgt er bij mij voor dat de zwaarte niet zwaar voelt.
Joost: Dat ontwikkelperspectief is bij verwaarlozing ook heel belangrijk. Je hebt het dan over een achterstand in ontwikkeling. Die achterstand moet ingehaald worden en dat kost op het begin veel energie. Ook helpt het om met gelijkgestemden ervaringen uit te wisselen. Zodat je weer met humor naar de situatie kan kijken, zoals een klant van mij zei: ‘Denk maar niet dat ik wegga, ik blijf tot ik het leuk ga vinden.”
Philippe
: Weet je, ik vind het niet zo evident om die hypothese te delen, omdat het onrecht doet aan alle mensen die er zich uit de naad werken, maar het valt me op dat overheidscontexen vaak vatbaarder zijn voor ziekmakende dynamieken die in extremis leiden tot systeemtrauma. Zie jij dat ook zo?
Joost: Ja, maar ook in het bedrijfsleven worden organisaties ziek gemaakt. Toen ik startte met dit werk ging het vooral over zwak leiderschap en het ontbreken van echte oplossingen bij overheden. Daar speelt verwaarlozing op vlak van het sturen op resultaten. Dat is in het bedrijfsleven minder aan de hand, daar is eerder sprake van emotionele verwaarlozing. Daar hoor je veel vaker: ‘los het op en zorg dat ik er geen last van heb’ en dat zorgt weer voor andere problemen.
Philippe
: En er is een belangrijk onderscheid te maken tussen individueel, collectief en systeemtrauma. Ik werk eerder op systeemtrauma: het weefsel tussen individuen, afdelingen, disciplines en/of hiërarchische lagen. Als dat weefsel gezond is, blijkt een organisatie veerkrachtig te zijn en vice versa. Het is bijzonder om te zien dat ze dit door hebben in organisaties die complexe IT-systemen bouwen. Waarom? Daar merken ze dat de samenwerking tussen de modules van bijvoorbeeld een softwaresysteem vaak een kopie is van de samenwerking tussen de teams die de verschillende modules hebben gebouwd. Hier oog voor hebben gaat dus veel verder dan wellbeing van medewerkers. Het gaat in deze over de kwaliteit van het eindproduct. Businesswise bijzonder belangrijk, dus.
Joost: Ik hoop het in de toekomst niet alleen meer over verwaarlozing te hebben, maar ook over destructief leiderschap en problematisch gedrag in organisaties. We moeten gewoonweg meer aandacht hebben voor de schaduwkanten van de organisatie.
Philippe: Dat onze boeken opgepikt worden – we wonnen immers beiden al awards met onze boeken – helpt om die lastige thematiek uit het verdomhoekje te halen. Daar kunnen we alleen maar dankbaar voor zijn. Mensen hebben sowieso moeite om hun schaduwkantjes in de ogen te kijken en juist door daar wat taboes weg te halen opent de weg tot heling zich iets meer. Het moet ook niet altijd zwaar, donker en taai zijn. Dit werk levert veel openheid en lichtheid op.

"Ook helpt het om met gelijkgestemden ervaringen uit te wisselen. 
Zodat je weer met humor naar de situatie kan kijken.
Zoals een klant van mij zei: ‘Denk maar niet dat ik wegga, 
ik blijf tot ik het leuk ga vinden.”


Herken je deze thema’s en patronen in jouw organisatie? Ontdek de summerschool ‘Organisaties weer gezond’ en de gratis online proefcolleges op 1 en 7 juli waar Joost en Philippe bij betrokken zijn.

Ontdek de summerschool en meld je aan voor één van de proefcolleges!

Nu en na de Corona-crisis zullen heel wat organisaties allerlei soorten achterstand en leed moeten verwerken. Trauma en verwaarlozing in organisaties zijn echter onderwerpen die soms vakkundig en blijmoedig vermeden worden: de neiging om te utopiseren is sterk. Toch zijn er veel professionals die in en met organisaties werken die hiervan last ondervinden. Van een afstandje kijken naar het systeem en zoeken naar kleine en krachtige interventies kan al een enorm verschil maken. Tijd om in gesprek te gaan met dé expert op dit vlak in Nederland, Joost Kampen. Opgeleid als organsiatiesocioloog publiceerde hij al veel over verwaarloosde organisaties en in 2011 promoveerde hij op het onderwerp. Zijn Belgische evenknie vinden we in Philippe Bailleur, iemand met een onderzoekende geest, die graag met zijn opdrachtgevers in “de klei staat”.

We spreken de heren via Teams, de één vanuit Monnikendam (NL), de ander vanuit Sint-Katelijne-Waver (BE). Beiden zitten voor een boekenkast, waaraan ze zelf vlijtig hebben meegeschreven de afgelopen jaren. “Wij kenden elkaars naam, en we voelden de behoefte om elkaar op te zoeken tijdens het begin van de Corona-crisis.” Sioo brengt ze bovendien samen in de nieuwe summerschool ‘Organisaties weer gezond’.

"Wanneer je erkenning wil geven aan bepaald leed, 
dan moet je erkenning geven aan het juiste. 
Ontrafeld krijgen waar het lijden precies zit, 
is bijzonder werk om te doen."


Voor jou, Philippe, was er een specifieke aanleiding waarom je je in trauma bent gaan verdiepen. Welke ervaring heeft daartoe geleid?
Philippe
: Toen ik startte als HR-verantwoordelijke bij de Belgische luchtmacht overleden vier van mijn collega’s bij een vliegtuigcrash. Ook 35 inzittende Nederlandse muzikanten overleden. Dat was in 1996, maar als ik er nu over spreek, kan ik nog steeds de diepe emoties van toen voelen. Dat had zó’n impact, pas veel later kon ik beseffen wat er gebeurd was. Ik was in shock. Onze militaire basis is na die crash tijdelijk overgenomen door de generale staf van de Luchtmacht. Wij als medewerkers waren verlamd en konden het nodige opvangwerk niet doen, wat op zich logisch is. Ik ben nog altijd dankbaar dat zij dat van ons overgenomen hebben, voor ons gezorgd hebben.  Het ontroert me nu nog wanneer ik dat zeg. Het leger is daarvoor een bijzondere organisatie: zorg dragen voor mensen die in crisisgebied moeten functioneren en sowieso ingrijpende dingen meemaken die zowel een individuele als een collectieve impact hebben.
Joost: Het is die parallel in denken hoe individueel lijden raakt aan collectief lijden aan het begin van de epidemie die iedereen overviel. Toen zochten wij elkaar ook op. De klanten voor wie ik werkte, een energieleverancier bijvoorbeeld, maakten aan den lijve mee hoe moeilijk het werk voor hun medewerkers was geworden die bij huishoudens over de vloer moesten komen. Die monteurs wilden gaan staken, omdat ze niet aan de slag wilden. De directie had kunnen eisen dat ze toch moesten werken, maar hun directe manager erkende hun angst. Hij stapte de auto in om het team op te zoeken en belde onderweg met de directie dat de druk ervan afgehaald moest worden, dat er eerst geluisterd moest worden. Het herstellen van een verwaarloosde organiatie gaat over zorgen, structuur bieden, en er zijn voor mensen. Die leidinggevende had de jaren voorafgaand aan de crisis gewerkt aan herstel van verwaarlozing en herkende de onzekerheid en angsten, hij was onbewust bekwaam hierin.
Philippe: Ook met onze vzw (stichting, nvdr.) ‘Coaching for heroes’ zien we dat de verwarring of pijn meestal niet op de gebeurtenis zelf zit, maar op hoe men daarna opgevangen werd. Er zit een somatische kant aan trauma, maar er ook een analytische kant. Wanneer je erkenning wil geven aan bepaald leed, dan moet je erkenning geven aan het juiste. Ontrafeld krijgen waar het lijden precies zit, is voor mij bijzonder werk om te doen.
Joost
: Als je dit op organisatieniveau bekijkt, dan zie je dat er vaak dingen gebeurd zijn die niet plotseling als een bom insloegen, maar die jarenlang als druppels zijn gevallen. Als een organisatie op de laatste manier verwaarloosd is, kan het jaren duren voordat de organisatie terug opkrabbelt. Vaak is er dan een denken en cultuur ontstaan als ‘Ik ga mijn eigen gang, het maakt me niet uit’. Je kunt het vergelijken met een zware burnout; de genezing duurt even lang als de verwaarlozing geduurd heeft.
Philippe:  Dat is zo’n belangrijke uitspraak. Organisaties huren dan een expert in die dan voor een quick fix moet zorgen. Zo werkt het niet, je kunt dat proces niet versnellen. Dan doe je geen recht aan de situatie. Op zo’n vraag zou geen enkele coach in moeten gaan, dat maakt het alleen maar erger.

"Het kan jaren duren voordat een verwaarloosde organisatie 
weer opkrabbelt. Je kunt het vergelijken met een zware burnout; 
de genezing duurt even lang als de verwaarlozing geduurd heeft."


Kun je bij een verwaarloosde organisatie altijd van trauma spreken?
Philippe: Verwaarlozing is the act, traumasymptomen zijn de mogelijke gevolgen van die verwaarlozing.
Joost: En nog specifieker, bij verwaarlozing hoort destructief leiderschap. Dit kan intimiderend (abusive) leiderschap zijn, maar schadelijker is laissez-faire leiderschap. Mensen denken dan, net als kinderen, ‘ik doe er niet toe, ik had er niet mogen zijn’.
Philippe: Het belang van die relationele component doet me ook denken aan het onderzoek (Still Face Experiment van dr. Edward Tronick, nvdr.) naar de relatie van moeders met hun baby’s. De moeder reageert initieel – zowel verbaal als non-verbaal – op haar baby en daarna wordt ze gevraagd niet meer te reageren – noch verbaal, noch non-verbaal – waarna het kind, na enkele wanhoopspogingen om terug een reactie los te weken, bijna panisch wordt. Als mensen mij vragen hoe ik mijn interventies kies, dan vertel ik hoe belangrijk het is te beseffen dat je met mensen werkt. Iedere persoon in een organisatie is een professional, maar is ook onzeker, kwetsbaar en soms zelfs gekwetst. Met wie werk je? In mijn werk zijn dat vaak de gekwetsten, daar stem ik mijn interventies op af. Veel strategiemakers gaan enkel uit van de professional en dan worden er belangrijke , dieperliggende – doch bepalende – stukken van mensen over het hoofd gezien.
Joost: Wij werken beiden vanuit de werkelijkheid, met wat er hier en nu is. Veel andere veranderkundige benaderingen zijn van het utopiseren, maar je moet ook naar het wangedrag en de schaduwkanten kunnen kijken.
Philippe: Er schiet me een citaat uit een gedicht van Rumi te binnen: ‘Out beyond ideas of wrongdoing and rightdoing, there is a field. I’ll meet you there.’ Emoties, welke het ook zijn, zijn voor mij allemaal even goed, even belangrijk.

"Met wie werk je? In mijn werk zijn dat vaak de gekwetsten, daar stem ik 
mijn interventies op af. Veel strategiemakers gaan enkel uit 
van de professional en dan worden er belangrijke , dieperliggende 
– doch bepalende - stukken van mensen over het hoofd gezien."


Wat zien jullie in de organisaties waar jullie sinds het voorjaar van 2020 contact mee hebben? Is er sprake van meer verwaarlozing en trauma, of anders?
Joost: Sinds de Corona-crisis is verwaarlozing in meer verschilllende organisaties zichtbaar geworden. In de ouderenzorg in Nederland werd bijvoorbeeld al lang bezuinigd, daar was het al zichtbaar en is het alleen maar zichtbaarder geworden. Dat zien we het ook met het bezuinigen op de zorg, waardoor we nu een kritiek minimum aan IC’s hebben. Maar we zien het ook bij banken, scholen, ministeries, gemeenten, politie en brandweer.
Philippe: Wij staan met onze vzw voornamelijk woonzorgcentra bij en daar zien we het ook. Het verschil wordt gemaakt met goed leiderschap. Die organisaties met degelijk leiderschap, blijken toch veerkrachtiger te zijn. Ook wanneer er bespaard wordt – door middel van bijvoorbeeld lean-methodieken – blijft leiderschap een bepalende factor. Ik vind trouwens dat het concept ‘lean’ te vaak met de verkeerde intentie wordt gebruikt terwijl dat niet de geest van lean is.
Joost: Ik zie het ook in de toepassingen van zelforganisatie, die verkapte bezuiningen vertegenwoordigen.
Philippe: Het is soms bijna een manier om van het onvermijdelijke gedoe van werken met mensen af te geraken. Het implemeteren van zelfsturing als concept, lijkt echt soms op het formeel installeren van verwaarlozing. Zelfsturing wordt nog te vaak met de verkeerde intentie ingezet.
Joost: Dat is ook een systemische verwaarlozing, waar destructieve organisatieontwikkeling aan vooraf gegaan is. Er zijn dan vernieuwingen in de organisatie doorgevoerd die destructieve bijwerkingen hebben. Een belangrijk voorbeeld is de Nederlandse belastingdienst die weer opgesplitst wordt in drie directoraten. Als je zo’n ingreep doet in een organisatie waar al zoveel aan de hand is, dan ga je eraan voorbij dat er eerst ‘rust, reinheid en regelmaat’ dient te komen. Het is dus eerder een politieke oplossing, die suggereert dat er krachtig is opgetreden tegen het onrecht.
Philippe: Het werkt zodanig op elkaar in dat het een knoop wordt. Op een gegeven moment is het niet meer duidelijk wat oorzaak en gevolg is.

"Als je zo’n ingreep doet in een organisatie waar al zoveel aan de hand is, 
dan ga je eraan voorbij dat er eerst ‘rust, reinheid en regelmaat’ 
dient te komen. Het is dus eerder een politieke oplossing, 
die suggereert dat er krachtig is opgetreden tegen het onrecht."


Hoe ga je dan aan de slag met zo’n ingewikkelde knoop, welke interventies zet je in?
Joost: Ik zeg altijd: ‘we gaan eerst normaal doen, de basis op orde brengen’. Gek genoeg is dat een enorme verandering voor organisaties waar het niet gaat zoals het de bedoeling is. Dan heb ik het bijvoorbeeld over het gaan volgen van de formeel beschreven procedures en het gaan gebruiken van de aanbevolen tools in zo’n organisatie. Dan moet je als leidinggevende het goede voorbeeld geven. Het zijn dit soort stappen die ik recent heb toegevoegd aan mijn boek ‘Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties’. Het zijn stappen om de achterstand in te halen.
Philippe:  Ik ben op dat vlak een intuitief iemand. Ik start met in kaart te brengen op welke manier de organisatie schade heeft opgelopen.  Niet om iemand te beschuldigen of te veroordelen, trouwens. Van daaruit kijk ik of en welk helingswerk er mogelijk is. Ik ben bovenal gevoelig voor de juiste condities om een organisatie weer gezond te krijgen. Het bewaken van de context waarbinnen dit werk op een goede manier kan gebeuren is ongelofelijk belangrijk.

Hoe hindert dit betrokken professionals in hun werk; waar lopen ze tegenaan?
Philippe: Ik werk in concentrische cirkels. In de cirkel waar de symptomen zich tonen, zitten vaak niet de meest belangrijke hefbomen voor heling. Die zitten vaak op een andere plek, in een omringende cirkel. Als medewerker zit je vast in een aantal loyaliteiten waardoor je minder vrij bent om te bewegen en die hefbomen te vinden in die andere cirkels. Organisaties lijken soms op een mijnenveld en medewerkers weten die ondertussen liggen. Voor dit soort werk moeten organisaties zich laten ondersteunen door mensen die stevig genoeg naast een organisatie kunnen staan en dus niet te veel in een medewerkersrol komen vast te zitten. Vanaf zo’n plek kan je de organisatie onvoldoende spiegels voorhouden.   
Joost: Het helpt mij altijd om met de directe leiding in die organisaties te spreken. En daarnaast ook met de interne staf, hr-adviseurs bijvoorbeeld. Zij hebben veel informatie die helpt om in de onderstroom van de organisatie te kijken.
Philippe: Wat ons ook in ons werk verbindt, Joost, is dat we uiteindelijk het vermogen van de organisatie om te herstellen zelf ook willen vergroten. Je moet de mensen in die organisaties dus bepaalde vermogens aanreiken. Ik heb vrij snel de neiging om mensen in bepaalde rollen te activeren, mezelf overbodig te maken. Er zijn helaas opdrachtgevers die dat soort faciliterend werk niet kunnen onderscheiden, laat staan erkennen. Dan krijg je niet de erkenning voor jouw werk. Dat kan soms knagen, want het vergt heel wat van ons om dit soort werk op die manier te kunnen doen.
Joost: Wat ik me elke keer weer realiseer, is hoe zeer je de ernst van de situatie kunt onderschatten. Dan denk je bij een organisatie aan de slag te kunnen gaan met een vraagstuk, maar dan blijkt de hoogste leiding ‘geen gedoe te willen’ en zagen anderen in de organisatie dat al van ver aankomen. Maar jijzelf niet.
Philippe: Zeker als je nog niet veel ervaring hebt in dit vak, heb je echt wel te leren aanvoelen wat er speelt in de systemen waar je binnenkomt, datgene dat voorbij gaat aan wat je op het eerste gezicht registreert. En je moet stap voor stap leren waar jezelf te verleiden bent om toch aan de slag te gaan terwijl het onbegonnen werk is.
Joost: Om die reden werk ik ook vaak samen met een andere begeleider, dan kan een ander daar interveniëren waar jij even niet scherp bent.  

"Mijn aandacht ligt niet bij het donkere van het trauma, 
maar bij het licht achter het trauma. Ik verbind me energetisch 
met het ontwikkelperspectief. Daar contact mee maken zorgt er 
bij mij voor dat de zwaarte niet zwaar voelt."


Hoe kun je als directeur, leidinggevende of externe adviseur de zwaarte van (systeem)trauma oppakken en verwerken?
Philippe: Mijn aandacht ligt niet bij het donkere van het trauma, maar bij het licht achter het trauma. Ik verbind me energetisch met het ontwikkelperspectief. Daar contact mee maken zorgt er bij mij voor dat de zwaarte niet zwaar voelt.
Joost: Dat ontwikkelperspectief is bij verwaarlozing ook heel belangrijk. Je hebt het dan over een achterstand in ontwikkeling. Die achterstand moet ingehaald worden en dat kost op het begin veel energie. Ook helpt het om met gelijkgestemden ervaringen uit te wisselen. Zodat je weer met humor naar de situatie kan kijken, zoals een klant van mij zei: ‘Denk maar niet dat ik wegga, ik blijf tot ik het leuk ga vinden.”
Philippe
: Weet je, ik vind het niet zo evident om die hypothese te delen, omdat het onrecht doet aan alle mensen die er zich uit de naad werken, maar het valt me op dat overheidscontexen vaak vatbaarder zijn voor ziekmakende dynamieken die in extremis leiden tot systeemtrauma. Zie jij dat ook zo?
Joost: Ja, maar ook in het bedrijfsleven worden organisaties ziek gemaakt. Toen ik startte met dit werk ging het vooral over zwak leiderschap en het ontbreken van echte oplossingen bij overheden. Daar speelt verwaarlozing op vlak van het sturen op resultaten. Dat is in het bedrijfsleven minder aan de hand, daar is eerder sprake van emotionele verwaarlozing. Daar hoor je veel vaker: ‘los het op en zorg dat ik er geen last van heb’ en dat zorgt weer voor andere problemen.
Philippe
: En er is een belangrijk onderscheid te maken tussen individueel, collectief en systeemtrauma. Ik werk eerder op systeemtrauma: het weefsel tussen individuen, afdelingen, disciplines en/of hiërarchische lagen. Als dat weefsel gezond is, blijkt een organisatie veerkrachtig te zijn en vice versa. Het is bijzonder om te zien dat ze dit door hebben in organisaties die complexe IT-systemen bouwen. Waarom? Daar merken ze dat de samenwerking tussen de modules van bijvoorbeeld een softwaresysteem vaak een kopie is van de samenwerking tussen de teams die de verschillende modules hebben gebouwd. Hier oog voor hebben gaat dus veel verder dan wellbeing van medewerkers. Het gaat in deze over de kwaliteit van het eindproduct. Businesswise bijzonder belangrijk, dus.
Joost: Ik hoop het in de toekomst niet alleen meer over verwaarlozing te hebben, maar ook over destructief leiderschap en problematisch gedrag in organisaties. We moeten gewoonweg meer aandacht hebben voor de schaduwkanten van de organisatie.
Philippe: Dat onze boeken opgepikt worden – we wonnen immers beiden al awards met onze boeken – helpt om die lastige thematiek uit het verdomhoekje te halen. Daar kunnen we alleen maar dankbaar voor zijn. Mensen hebben sowieso moeite om hun schaduwkantjes in de ogen te kijken en juist door daar wat taboes weg te halen opent de weg tot heling zich iets meer. Het moet ook niet altijd zwaar, donker en taai zijn. Dit werk levert veel openheid en lichtheid op.

"Ook helpt het om met gelijkgestemden ervaringen uit te wisselen. 
Zodat je weer met humor naar de situatie kan kijken.
Zoals een klant van mij zei: ‘Denk maar niet dat ik wegga, 
ik blijf tot ik het leuk ga vinden.”


Herken je deze thema’s en patronen in jouw organisatie? Ontdek de summerschool ‘Organisaties weer gezond’ en de gratis online proefcolleges op 1 en 7 juli waar Joost en Philippe bij betrokken zijn.

Ontdek de summerschool en meld je aan voor één van de proefcolleges!