Mail ons

Overzicht

Het leven na zelfsturing: deel I

Blogpost 24 Mar 2020

In Sioo-leertrajecten als Succesvol Verandering Organiseren staat de veranderopgave centraal. Tijdens de startdag van het leertraject stelt iedere deelnemer zich voor aan de hand van zijn veranderopgave. Dat levert een interessant tijdsbeeld op in trends in organisatie- en veranderkunde. Soms zijn organisaties voorloper van een trend. In andere gevallen kom je organisaties tegen die andere ervaringen hebben afgewacht alvorens de beslissing te nemen om met een bepaalde veranderaanpak aan de slag te gaan. Zo hoorde ik de afgelopen editie veel verhalen over zelforganisatie. In deze blogreeks deel ik drie voorbeelden van hoe de organisaties van SVO-deelnemers met zelfsturing aan de slag zijn gegaan en welke lessen we daaruit kunnen trekken.

Bij de start van de vorige leergang waren er een aantal organisaties die net met de invoering van zelfsturing waren begonnen, er waren er die volledig waren vastgelopen en er waren er een aantal die gaandeweg het proces stevige aanpassingen hadden moeten doen om het proces weer vlot te trekken. Het eerste voorbeeld speelt in een wat kleine zorginstelling.

Casus 1: een kleine zorginstelling

In deze organisatie is de keuze voor zelforganisatie top-down genomen. De organisatie liep niet goed, was financieel niet op orde en er was een grote kloof tussen management en werkvloer. Het was tijd voor een fikse reorganisatie en zelforganisatie was daar een onderdeel van. Het aantal leidinggevenden werd terug gebracht van twaalf naar vier en vervolgens naar twee. De onderbouwing voor deze keuze bestond voor het grootste gedeelte uit de wens om kosten te besparen en ook uit het feit dat veel organisaties voor zelforganisatie kozen.

De introductie van de invoering van zelforganisatie werd als mededeling gedaan op het bedrijfsintranet. Er werden verantwoordelijken aangewezen voor verschillende taakgebieden die deze thema’s onder moesten brengen in de verschillende teams. Wat niet goed viel bij medewerkers was dat er ‘hoerawoorden’ werden gebruikt in wat voor iedereen toch duidelijk als een bezuinigingsoperatie werd gezien. Medewerkers kregen het gevoel dat de managementklussen “over de schutting” werden gegooid. Een aantal managers werd teruggeplaatst wat de samenwerking intern niet vergemakkelijkte. Anderen zijn met een sociaal plan weggegaan.

De verantwoordelijken voor de verschillende taakgebieden kregen twee uur per maand formatie om hun rol vorm te geven. Er werden overleggen voor expertise-overdracht gepland, maar die werden niet verplicht gesteld. De consequentie was dat mensen niet gingen uit warsheid of gebrek aan tijd. Veel van hen zochten maatjes (‘dat ga ik niet in mijn eentje doen’) die ook aanspraak maakten op de twee uur formatie om de rol invulling te geven. Met de extra fte die dit besloeg was begrotingstechnisch geen rekening gehouden en de invoering van de zelforganisatie moest in twee jaar afgerond zijn. Medewerkers waren bovendien bang om verantwoordelijkheid te nemen, aangezien ze niet goed wisten wat er van ze verwacht werd, ze niet waren voorbereid op de verandering en het trauma van de reorganisatie nog vers was.

Bijsturen

Een nieuwe manager constateerde dat de opgave die de organisatie zich gesteld had niet realiseerbaar was. De organisatie stevende af op een enorm verlies en er moest heel hard op de rem worden getrapt. Er was te veel fte in het primair proces geslopen door een onduidelijke lange termijnvisie, slecht management en een gebrekkige samenwerking. Tijdelijke contracten werden stopgezet en twee niet-functionerende medewerkers mochten weg met wat geld. Uiteindelijk was dit de redding anders was de organisatie failliet gegaan. Door uit te zoomen en te kijken naar wat de cliënt nodig heeft (een gezonde organisatie op de lange termijn) konden deze beslissingen worden genomen. Zelforganisatie werd omgebogen naar het organiseren van teamtaken. Dat was voor de medewerkers meer bekend terrein: roosters maken, contacten onderhouden, waarbij alles wat niet lukt, teruggelegd mocht worden bij het hoger management.

Er zijn heel veel medewerkersbijeenkomsten georganiseerd om de gevoelens van schuld en angst een plek te geven. Ook werd heel transparant gemaakt of je als team binnen de norm zat. Inmiddels is de organisatie financieel op orde. Aangezien de nood zo hoog was, hebben zowel medewerkers als management het belang van goede communicatie terdege onder ogen gezien. Een belangrijk inzicht is dat de lagen van teamleiders nodig zijn om de afstand tussen leiding en werkvloer te overbruggen. Met goede teamleiders en een bestuurder die de bedrijfsvoering stevig in de klauwen houdt, kan een bescheiden zorginstelling zonder MT.

Wat leren we van deze casus?

Zelfsturing lukt als:

  • er een goed plan onder zit en de organisatie gezond is.
  • mensen de capaciteiten en het organiserend vermogen hebben om met de verantwoordelijkheden om te gaan of als ze dat geleerd wordt.
  • de verantwoordelijkheden bij de ontwikkelings- en opleidingsachtergrond van de medewerkers passen.
  • er duidelijkheid gegeven is over de kaders.
  • er niet te veel afstand is tussen management en werkvloer.
  • de terminologie niet te hoogdravend is, anders is het initiatief al verloren: de woorden die je kiest maken of breken het.
  • je niet alleen snijdt op de werkvloer, maar ook in de top. Om het lek boven te krijgen moet er soms schade worden aangebracht.
  • blijft doen waar je als organisatie sterk in bent, anders gooi je je eigen uniciteit te grabbel.
  • je als organisatie financiële armslag hebt om te kunnen investeren.
  • je het effect van teruggeplaatste managers binnen de organisatie niet onderschat, dit kan een enorm remmende werking hebben op het slagen van een initiatief als zelforganisatie.
  • er een goed lopend systeem is om vanuit HR dagwaardes van de organisatie bij te houden, zodat harde ingrepen niet nodig zijn en bijsturen volstaat. Anders kijken mensen wel uit om verantwoordelijkheid te nemen.

Wil jij weten hoe je om kan gaan met zelfsturing in jouw organisatie? Ontdek Succesvol Verandering Organiseren, op 8 juni gaan we van start.

In Sioo-leertrajecten als Succesvol Verandering Organiseren staat de veranderopgave centraal. Tijdens de startdag van het leertraject stelt iedere deelnemer zich voor aan de hand van zijn veranderopgave. Dat levert een interessant tijdsbeeld op in trends in organisatie- en veranderkunde. Soms zijn organisaties voorloper van een trend. In andere gevallen kom je organisaties tegen die andere ervaringen hebben afgewacht alvorens de beslissing te nemen om met een bepaalde veranderaanpak aan de slag te gaan. Zo hoorde ik de afgelopen editie veel verhalen over zelforganisatie. In deze blogreeks deel ik drie voorbeelden van hoe de organisaties van SVO-deelnemers met zelfsturing aan de slag zijn gegaan en welke lessen we daaruit kunnen trekken.

Bij de start van de vorige leergang waren er een aantal organisaties die net met de invoering van zelfsturing waren begonnen, er waren er die volledig waren vastgelopen en er waren er een aantal die gaandeweg het proces stevige aanpassingen hadden moeten doen om het proces weer vlot te trekken. Het eerste voorbeeld speelt in een wat kleine zorginstelling.

Casus 1: een kleine zorginstelling

In deze organisatie is de keuze voor zelforganisatie top-down genomen. De organisatie liep niet goed, was financieel niet op orde en er was een grote kloof tussen management en werkvloer. Het was tijd voor een fikse reorganisatie en zelforganisatie was daar een onderdeel van. Het aantal leidinggevenden werd terug gebracht van twaalf naar vier en vervolgens naar twee. De onderbouwing voor deze keuze bestond voor het grootste gedeelte uit de wens om kosten te besparen en ook uit het feit dat veel organisaties voor zelforganisatie kozen.

De introductie van de invoering van zelforganisatie werd als mededeling gedaan op het bedrijfsintranet. Er werden verantwoordelijken aangewezen voor verschillende taakgebieden die deze thema’s onder moesten brengen in de verschillende teams. Wat niet goed viel bij medewerkers was dat er ‘hoerawoorden’ werden gebruikt in wat voor iedereen toch duidelijk als een bezuinigingsoperatie werd gezien. Medewerkers kregen het gevoel dat de managementklussen “over de schutting” werden gegooid. Een aantal managers werd teruggeplaatst wat de samenwerking intern niet vergemakkelijkte. Anderen zijn met een sociaal plan weggegaan.

De verantwoordelijken voor de verschillende taakgebieden kregen twee uur per maand formatie om hun rol vorm te geven. Er werden overleggen voor expertise-overdracht gepland, maar die werden niet verplicht gesteld. De consequentie was dat mensen niet gingen uit warsheid of gebrek aan tijd. Veel van hen zochten maatjes (‘dat ga ik niet in mijn eentje doen’) die ook aanspraak maakten op de twee uur formatie om de rol invulling te geven. Met de extra fte die dit besloeg was begrotingstechnisch geen rekening gehouden en de invoering van de zelforganisatie moest in twee jaar afgerond zijn. Medewerkers waren bovendien bang om verantwoordelijkheid te nemen, aangezien ze niet goed wisten wat er van ze verwacht werd, ze niet waren voorbereid op de verandering en het trauma van de reorganisatie nog vers was.

Bijsturen

Een nieuwe manager constateerde dat de opgave die de organisatie zich gesteld had niet realiseerbaar was. De organisatie stevende af op een enorm verlies en er moest heel hard op de rem worden getrapt. Er was te veel fte in het primair proces geslopen door een onduidelijke lange termijnvisie, slecht management en een gebrekkige samenwerking. Tijdelijke contracten werden stopgezet en twee niet-functionerende medewerkers mochten weg met wat geld. Uiteindelijk was dit de redding anders was de organisatie failliet gegaan. Door uit te zoomen en te kijken naar wat de cliënt nodig heeft (een gezonde organisatie op de lange termijn) konden deze beslissingen worden genomen. Zelforganisatie werd omgebogen naar het organiseren van teamtaken. Dat was voor de medewerkers meer bekend terrein: roosters maken, contacten onderhouden, waarbij alles wat niet lukt, teruggelegd mocht worden bij het hoger management.

Er zijn heel veel medewerkersbijeenkomsten georganiseerd om de gevoelens van schuld en angst een plek te geven. Ook werd heel transparant gemaakt of je als team binnen de norm zat. Inmiddels is de organisatie financieel op orde. Aangezien de nood zo hoog was, hebben zowel medewerkers als management het belang van goede communicatie terdege onder ogen gezien. Een belangrijk inzicht is dat de lagen van teamleiders nodig zijn om de afstand tussen leiding en werkvloer te overbruggen. Met goede teamleiders en een bestuurder die de bedrijfsvoering stevig in de klauwen houdt, kan een bescheiden zorginstelling zonder MT.

Wat leren we van deze casus?

Zelfsturing lukt als:

  • er een goed plan onder zit en de organisatie gezond is.
  • mensen de capaciteiten en het organiserend vermogen hebben om met de verantwoordelijkheden om te gaan of als ze dat geleerd wordt.
  • de verantwoordelijkheden bij de ontwikkelings- en opleidingsachtergrond van de medewerkers passen.
  • er duidelijkheid gegeven is over de kaders.
  • er niet te veel afstand is tussen management en werkvloer.
  • de terminologie niet te hoogdravend is, anders is het initiatief al verloren: de woorden die je kiest maken of breken het.
  • je niet alleen snijdt op de werkvloer, maar ook in de top. Om het lek boven te krijgen moet er soms schade worden aangebracht.
  • blijft doen waar je als organisatie sterk in bent, anders gooi je je eigen uniciteit te grabbel.
  • je als organisatie financiële armslag hebt om te kunnen investeren.
  • je het effect van teruggeplaatste managers binnen de organisatie niet onderschat, dit kan een enorm remmende werking hebben op het slagen van een initiatief als zelforganisatie.
  • er een goed lopend systeem is om vanuit HR dagwaardes van de organisatie bij te houden, zodat harde ingrepen niet nodig zijn en bijsturen volstaat. Anders kijken mensen wel uit om verantwoordelijkheid te nemen.

Wil jij weten hoe je om kan gaan met zelfsturing in jouw organisatie? Ontdek Succesvol Verandering Organiseren, op 8 juni gaan we van start.