Mail ons

Overzicht

Het leven na zelfsturing: deel II

Blogpost 21 Apr 2020

In Sioo-leertrajecten als Succesvol Verandering Organiseren staat de veranderopgave centraal. Tijdens de startdag van het leertraject stelt iedere deelnemer zich voor aan de hand van zijn veranderopgave. Dat levert een interessant tijdsbeeld op in trends in organisatie- en veranderkunde. Soms zijn organisaties voorloper van een trend. In andere gevallen kom je organisaties tegen die andere ervaringen hebben afgewacht alvorens de beslissing te nemen om met een bepaalde veranderaanpak aan de slag te gaan. Zo hoorde ik de afgelopen editie veel verhalen over zelfsturing. In deze blogreeks deel ik drie voorbeelden van hoe de organisaties van SVO-deelnemers met varianten van zelfsturing aan de slag zijn gegaan en welke lessen we daaruit kunnen trekken.

In bepaalde sectoren lijkt zelfsturing meer en eerder aan te slaan dan in andere sectoren. Onder SVO-deelnemers is de zorg koploper in het kiezen voor vormen van zelfsturing. Reden te meer om in een vergelijkbare zorginstelling als in de eerste blog te kijken hoe de initiatieven van zelfsturing daar van de grond kwamen. We kijken mee vanuit het perspectief van een onlangs aangetreden HR-manager die de veranderkundige inzichten van de SVO inzet om het verleden van haar organisatie te duiden en keuzes te maken voor de toekomst. 

Casus 2: een middelgrote zorginstelling

Deze casus speelt in een zorginstelling voor mensen met een verstandelijke beperking met zo’n 1000 medewerkers. Ook hier was de aanleiding om te kiezen voor een vorm van zelfsturing voor een deel ingegeven door de hype en waren het niet de medewerkers die het initiatief voor deze keuze namen, maar kwam het besluit vanuit de top. Er was geen duidelijk financiële prikkel: de cijfers van de organisatie waren redelijk op orde. Al in 2013 begon men in het MT na te denken over zelfsturing. De toenmalige bestuurder had daar een visie op die halverwege 2013 gedeeld werd met de zorgmanagers. Er werd een aantal bijeenkomsten georganiseerd waar door de bestuurder een bevlogen verhaal over de invoering van resultaatverantwoordelijke teams werd gehouden. Deze teams moesten ervoor gaan zorgen dat er weer gewerkt ging worden vanuit de bedoeling.

Voor een aantal managers was deze aankondiging de reden om uit eigen beweging naar een andere werkgever te gaan. Door de krapte op de arbeidsmarkt in de zorg was dit niet erg moeilijk, waardoor er vanuit de organisatie geen moeite werd gedaan om andere plekken voor ze te zoeken. Medewerkers zijn geïnformeerd over de invoering van resultaatverantwoordelijke teams door een mededeling vanuit het bestuur dat deze manier van werken eind 2014 ingevoerd ging worden. Medewerkers zijn niet meegenomen in wat er van hen werd verwacht, maar wel was duidelijk dat er geen nieuwe managers kwamen.

Bewijzen

Bij de overgang naar resultaatverantwoordelijke teams stond er een aantal coaches klaar om de teams te ondersteunen. Deze waren twee weken daarvoor geworven, dus de opleidingen die zij kregen op het gebied van coaching, teamdynamiek, teamontwikkeling en HR werden gaandeweg het traject pas ingevuld. Medewerkers moesten zich gaan bewijzen als resultaatverantwoordelijk team. Er werden geen kaders meegegeven, maar ieder team moest zijn eigen pad werkenderwijs zien te vinden. Er werd niet getoetst hoe teams erbij stonden op een ontwikkelingsschaal richting resultaatverantwoordelijkheid. Coaches die ter ondersteuning werden ingezet hadden meerdere teams onder hun verantwoordelijkheid, hadden geen mandaat en slechts een adviserende rol. Coaches werden door de teams niet als steun ervaren. Na een jaar had het MT het gevoel te weinig voortgang te zien, maar er kwam geen extra budget vrij om verdere investeringen te doen. Medewerkers hadden in die periode het gevoel te moeten overleven zonder de nodige kaders of tools. 

Waardevol leven

In beginsel liet men de verantwoordelijkheid aan het team over. De organisatie heeft een mensgerichte visie en gaat uit van de eigen regie en eigen kracht van cliënten, medewerkers en organisatie. De overtuiging dat mensen met een verstandelijke beperking mee moeten kunnen blijven doen, leidde tot excessen in het verlenen van zorg. Daarnaast was de gemiddelde zorgmedewerker niet onderlegd in bedrijfsmatig denken en ondernemerschap. Men maakte kosten zonder zich te realiseren dat zij een bedrag dienden te reserveren voor toekomstige investeringen, zoals huisvesting. Een aantal voorbeelden: er werden auto’s gehuurd, die de meeste tijd stil op de parkeerplaats stonden. Er werd een diversiteit aan tilliften aangeschaft, ieder met een eigen leverancier en onderhoudscontract. In een zorghuis zijn op verschillende verdiepingen peperdure printers neergezet: dat scheelde heen en weer lopen.

Ook de bestuurder heeft op veel individuele verzoeken akkoord gegeven zonder te toetsen of er financieel nog voldoende ruimte was. In de meeste gevallen kwamen deze excessen voort uit zorg voor de client en uit gebrek aan kaders. Toch zijn er ook medewerkers geweest die voor zichzelf zijn gaan zorgen. Uit gebrek aan erkenning en aandacht hebben zij zich loonsverhogingen toegekend, of zijn oneigenlijke bedragen aan reiskosten gaan declareren. Hierdoor kwam de financiële positie van de organisatie onder druk te staan.

Reorganisatie

In 2018 is er een interim-bestuurder gekomen die naar aanleiding van de financiële situatie ervoor zorgde dat de bedrijfsondersteuning terug ging naar de verantwoordelijkheid van vakafdelingen. In het jaar daarna zijn er specialisten bedrijfsvoering aangetrokken en is het idee van coaches losgelaten. Deze specialisten hebben in tegenstelling tot de coaches wel mandaat, werken in duaal leiderschap met de orthopedagoog en maken onderdeel uit van het managementteam. Er zijn zes specialisten bedrijfsvoering ingesteld voor 80 teams. Ook is er een financieel kader ontwikkeld: een tool dat inzicht geeft hoeveel  formatie ingezet kan worden op basis van cliënten en hun indicaties. Deze interventies zijn bedoeld om de behoefte van de client en kosten-efficiency in balans te brengen. Zelfsturing is in deze reorganisatie niet losgelaten, maar er zijn aspecten aangepast of teruggedraaid.

Teams gaan nog wel over de zorg naar cliënten en over de bedrijfsvoering, maar er zijn nu duidelijke kaders gesteld. Sommige teams worstelen met de mate van zelfsturing, andere teams zijn daar al veel verder in. Daar waar het moeilijk gaat, wordt ondersteuning geboden. Ondersteuning in verschillende maten, van coaching en advies tot ‘tijdelijke’ overname ter ontlasting om de kwaliteit van zorg te borgen. Zorg en bedrijfsvoering proberen elkaar weer meer te vinden. Met betrekking tot het duaal leiderschapsmodel is er nog een flinke ontwikkeling te maken. Orthopedagogen zijn van huis uit geen leiders. De specialisten bedrijfsvoering zijn de nieuwe ‘managers’, maar hebben momenteel een veel te grote caseload. Medewerkers met een lange staat van dienst zijn de afgelopen tijd onzeker geworden over hun bijdrage, waardoor ook de relatie met ouders en achterban onder druk kwam te staan. Deze doelgroep is van nature kritisch op de verleende zorg, omdat er vaak een schuldgevoel meespeelt dat zij de zorg voor kind of relatie uitbesteden. Er is dus een managementlaag nodig om de teams weer voldoende aandacht en erkenning te geven. Taakvolwassenheid van teams moet blijvend aandacht krijgen alsmede het versterken van de nieuwe rollen binnen het duaal leiderschap.

Het invoeren van resultaatverantwoordelijke teams begon als een mooi verhaal, waarbij de bedoeling van het zorg verlenen weer centraal kwam te staan. Implementatie en borging hebben in deze casus echter te weinig aandacht gekregen. “We konden het gedachtegoed mooi verkopen, maar het bedenken en uitvoeren van dit plan liepen zo ver uit elkaar dat er schade is geleden en er veel verloop is geweest.”

Wat leren we van deze casus?

  • Resultaatverantwoordelijkheid vraagt taakvolwassenheid. Versterk ieders rol door af te bakenen en op tijd op te leiden.
  • Weinig inspraak bij de keuze voor resultaatverantwoordelijke teams maakte dat veel managers zelf kozen om te vertrekken.
  • De reorganisatie in 2018 heeft geen affiche van een koerswijziging meegekregen, waardoor het meer als een verbeterslag werd gezien dan een brevet van onvermogen aan medewerkers of als zoveelste stokpaardje van het management.
  • Zelfsturing en resultaatverantwoordelijkheid vraagt om nog duidelijker formuleren wat je van elkaar verwacht.
  • Beter kleine stappen zetten naar steeds meer resultaatverantwoordelijkheid dan in het diepe gooien en daarna verantwoordelijkheid weer af nemen.
  • Sta variëteit toe in de mate van zelfsturing.
  • Tegengestelde bewegingen helpen niet: veel verantwoordelijkheid èn geen kaders en facilitering.
  • Pas op voor de zorgmagneet: kwetsbare cliënten en pittige achterban maken de context.

Hoe kun je je veranderopgave doorgronden en hoe ga je met het ongemak om? Ontdek Succesvol Verandering Organiseren, binnenkort gaan we weer van start.

In Sioo-leertrajecten als Succesvol Verandering Organiseren staat de veranderopgave centraal. Tijdens de startdag van het leertraject stelt iedere deelnemer zich voor aan de hand van zijn veranderopgave. Dat levert een interessant tijdsbeeld op in trends in organisatie- en veranderkunde. Soms zijn organisaties voorloper van een trend. In andere gevallen kom je organisaties tegen die andere ervaringen hebben afgewacht alvorens de beslissing te nemen om met een bepaalde veranderaanpak aan de slag te gaan. Zo hoorde ik de afgelopen editie veel verhalen over zelfsturing. In deze blogreeks deel ik drie voorbeelden van hoe de organisaties van SVO-deelnemers met varianten van zelfsturing aan de slag zijn gegaan en welke lessen we daaruit kunnen trekken.

In bepaalde sectoren lijkt zelfsturing meer en eerder aan te slaan dan in andere sectoren. Onder SVO-deelnemers is de zorg koploper in het kiezen voor vormen van zelfsturing. Reden te meer om in een vergelijkbare zorginstelling als in de eerste blog te kijken hoe de initiatieven van zelfsturing daar van de grond kwamen. We kijken mee vanuit het perspectief van een onlangs aangetreden HR-manager die de veranderkundige inzichten van de SVO inzet om het verleden van haar organisatie te duiden en keuzes te maken voor de toekomst. 

Casus 2: een middelgrote zorginstelling

Deze casus speelt in een zorginstelling voor mensen met een verstandelijke beperking met zo’n 1000 medewerkers. Ook hier was de aanleiding om te kiezen voor een vorm van zelfsturing voor een deel ingegeven door de hype en waren het niet de medewerkers die het initiatief voor deze keuze namen, maar kwam het besluit vanuit de top. Er was geen duidelijk financiële prikkel: de cijfers van de organisatie waren redelijk op orde. Al in 2013 begon men in het MT na te denken over zelfsturing. De toenmalige bestuurder had daar een visie op die halverwege 2013 gedeeld werd met de zorgmanagers. Er werd een aantal bijeenkomsten georganiseerd waar door de bestuurder een bevlogen verhaal over de invoering van resultaatverantwoordelijke teams werd gehouden. Deze teams moesten ervoor gaan zorgen dat er weer gewerkt ging worden vanuit de bedoeling.

Voor een aantal managers was deze aankondiging de reden om uit eigen beweging naar een andere werkgever te gaan. Door de krapte op de arbeidsmarkt in de zorg was dit niet erg moeilijk, waardoor er vanuit de organisatie geen moeite werd gedaan om andere plekken voor ze te zoeken. Medewerkers zijn geïnformeerd over de invoering van resultaatverantwoordelijke teams door een mededeling vanuit het bestuur dat deze manier van werken eind 2014 ingevoerd ging worden. Medewerkers zijn niet meegenomen in wat er van hen werd verwacht, maar wel was duidelijk dat er geen nieuwe managers kwamen.

Bewijzen

Bij de overgang naar resultaatverantwoordelijke teams stond er een aantal coaches klaar om de teams te ondersteunen. Deze waren twee weken daarvoor geworven, dus de opleidingen die zij kregen op het gebied van coaching, teamdynamiek, teamontwikkeling en HR werden gaandeweg het traject pas ingevuld. Medewerkers moesten zich gaan bewijzen als resultaatverantwoordelijk team. Er werden geen kaders meegegeven, maar ieder team moest zijn eigen pad werkenderwijs zien te vinden. Er werd niet getoetst hoe teams erbij stonden op een ontwikkelingsschaal richting resultaatverantwoordelijkheid. Coaches die ter ondersteuning werden ingezet hadden meerdere teams onder hun verantwoordelijkheid, hadden geen mandaat en slechts een adviserende rol. Coaches werden door de teams niet als steun ervaren. Na een jaar had het MT het gevoel te weinig voortgang te zien, maar er kwam geen extra budget vrij om verdere investeringen te doen. Medewerkers hadden in die periode het gevoel te moeten overleven zonder de nodige kaders of tools. 

Waardevol leven

In beginsel liet men de verantwoordelijkheid aan het team over. De organisatie heeft een mensgerichte visie en gaat uit van de eigen regie en eigen kracht van cliënten, medewerkers en organisatie. De overtuiging dat mensen met een verstandelijke beperking mee moeten kunnen blijven doen, leidde tot excessen in het verlenen van zorg. Daarnaast was de gemiddelde zorgmedewerker niet onderlegd in bedrijfsmatig denken en ondernemerschap. Men maakte kosten zonder zich te realiseren dat zij een bedrag dienden te reserveren voor toekomstige investeringen, zoals huisvesting. Een aantal voorbeelden: er werden auto’s gehuurd, die de meeste tijd stil op de parkeerplaats stonden. Er werd een diversiteit aan tilliften aangeschaft, ieder met een eigen leverancier en onderhoudscontract. In een zorghuis zijn op verschillende verdiepingen peperdure printers neergezet: dat scheelde heen en weer lopen.

Ook de bestuurder heeft op veel individuele verzoeken akkoord gegeven zonder te toetsen of er financieel nog voldoende ruimte was. In de meeste gevallen kwamen deze excessen voort uit zorg voor de client en uit gebrek aan kaders. Toch zijn er ook medewerkers geweest die voor zichzelf zijn gaan zorgen. Uit gebrek aan erkenning en aandacht hebben zij zich loonsverhogingen toegekend, of zijn oneigenlijke bedragen aan reiskosten gaan declareren. Hierdoor kwam de financiële positie van de organisatie onder druk te staan.

Reorganisatie

In 2018 is er een interim-bestuurder gekomen die naar aanleiding van de financiële situatie ervoor zorgde dat de bedrijfsondersteuning terug ging naar de verantwoordelijkheid van vakafdelingen. In het jaar daarna zijn er specialisten bedrijfsvoering aangetrokken en is het idee van coaches losgelaten. Deze specialisten hebben in tegenstelling tot de coaches wel mandaat, werken in duaal leiderschap met de orthopedagoog en maken onderdeel uit van het managementteam. Er zijn zes specialisten bedrijfsvoering ingesteld voor 80 teams. Ook is er een financieel kader ontwikkeld: een tool dat inzicht geeft hoeveel  formatie ingezet kan worden op basis van cliënten en hun indicaties. Deze interventies zijn bedoeld om de behoefte van de client en kosten-efficiency in balans te brengen. Zelfsturing is in deze reorganisatie niet losgelaten, maar er zijn aspecten aangepast of teruggedraaid.

Teams gaan nog wel over de zorg naar cliënten en over de bedrijfsvoering, maar er zijn nu duidelijke kaders gesteld. Sommige teams worstelen met de mate van zelfsturing, andere teams zijn daar al veel verder in. Daar waar het moeilijk gaat, wordt ondersteuning geboden. Ondersteuning in verschillende maten, van coaching en advies tot ‘tijdelijke’ overname ter ontlasting om de kwaliteit van zorg te borgen. Zorg en bedrijfsvoering proberen elkaar weer meer te vinden. Met betrekking tot het duaal leiderschapsmodel is er nog een flinke ontwikkeling te maken. Orthopedagogen zijn van huis uit geen leiders. De specialisten bedrijfsvoering zijn de nieuwe ‘managers’, maar hebben momenteel een veel te grote caseload. Medewerkers met een lange staat van dienst zijn de afgelopen tijd onzeker geworden over hun bijdrage, waardoor ook de relatie met ouders en achterban onder druk kwam te staan. Deze doelgroep is van nature kritisch op de verleende zorg, omdat er vaak een schuldgevoel meespeelt dat zij de zorg voor kind of relatie uitbesteden. Er is dus een managementlaag nodig om de teams weer voldoende aandacht en erkenning te geven. Taakvolwassenheid van teams moet blijvend aandacht krijgen alsmede het versterken van de nieuwe rollen binnen het duaal leiderschap.

Het invoeren van resultaatverantwoordelijke teams begon als een mooi verhaal, waarbij de bedoeling van het zorg verlenen weer centraal kwam te staan. Implementatie en borging hebben in deze casus echter te weinig aandacht gekregen. “We konden het gedachtegoed mooi verkopen, maar het bedenken en uitvoeren van dit plan liepen zo ver uit elkaar dat er schade is geleden en er veel verloop is geweest.”

Wat leren we van deze casus?

  • Resultaatverantwoordelijkheid vraagt taakvolwassenheid. Versterk ieders rol door af te bakenen en op tijd op te leiden.
  • Weinig inspraak bij de keuze voor resultaatverantwoordelijke teams maakte dat veel managers zelf kozen om te vertrekken.
  • De reorganisatie in 2018 heeft geen affiche van een koerswijziging meegekregen, waardoor het meer als een verbeterslag werd gezien dan een brevet van onvermogen aan medewerkers of als zoveelste stokpaardje van het management.
  • Zelfsturing en resultaatverantwoordelijkheid vraagt om nog duidelijker formuleren wat je van elkaar verwacht.
  • Beter kleine stappen zetten naar steeds meer resultaatverantwoordelijkheid dan in het diepe gooien en daarna verantwoordelijkheid weer af nemen.
  • Sta variëteit toe in de mate van zelfsturing.
  • Tegengestelde bewegingen helpen niet: veel verantwoordelijkheid èn geen kaders en facilitering.
  • Pas op voor de zorgmagneet: kwetsbare cliënten en pittige achterban maken de context.

Hoe kun je je veranderopgave doorgronden en hoe ga je met het ongemak om? Ontdek Succesvol Verandering Organiseren, binnenkort gaan we weer van start.