Mail ons

Overzicht

Het leven na zelfsturing: deel III

Blogpost 17 Jun 2020

In Sioo-leertrajecten als Succesvol Verandering Organiseren staat de veranderopgave centraal. Tijdens de startdag van het leertraject stelt iedere deelnemer zich voor aan de hand van zijn veranderopgave. Dat levert een interessant tijdsbeeld op in trends in organisatie- en veranderkunde. Soms zijn organisaties voorloper van een trend. In andere gevallen kom je organisaties tegen die andere ervaringen hebben afgewacht alvorens de beslissing te nemen om met een bepaalde veranderaanpak aan de slag te gaan. Zo hoorde ik de afgelopen editie veel verhalen over zelfsturing. In deze blogreeks deel ik drie voorbeelden van hoe de organisaties van SVO-deelnemers met varianten van zelfsturing aan de slag zijn gegaan en welke lessen we daaruit kunnen trekken.

Blog 1 en blog 2 in deze reeks gingen over zelforganisatie in een zorgcontext. In dit laatste deel bespreken we het praktijkvoorbeeld van een SVO-deelnemer die zijn veranderklus uitvoert binnen de context van een gemeente. Wij tekenen dit verhaal op vanuit de ervaring van een programmamanager organisatieontwikkeling die verantwoordelijk was voor het inhoudelijk verbinden van de verschillende initiatieven die tot zelforganiserende teams moesten leiden. Hij was betrokken bij het ondersteunen, faciliteren en adviseren in de verschillende projectfases, die de implementatie van zelforganisatie tot een voldongen feit moesten maken. Gaandeweg deze veranderopgave lijken de ambities die bij aanvang groot waren uit het bestuurlijke vizier te raken.

Casus 3: een middelgrote gemeente

De casus speelt in een gemeente waar de vraag om al dan niet te fuseren met buurgemeentes al jaren boven de markt hangt. Het initiatief om naar zelforganisatie over te gaan kwam initieel bij de gemeentesecretaris vandaan. Deels waren er praktische redenen om voor zelforganisatie te opteren (er was verloop onder afdelingshoofden en er waren ook afdelingshoofden ontslagen), deels was er een onuitgesproken notie dat verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen zou helpen om de burger meer centraal te stellen. Dit leidde tot een structuurwijziging waarbij verschillende managementlagen verdwenen en de overgebleven teams zelforganiserend zouden gaan opereren. Het strategisch team bestaande uit drie managers en de secretaris stuurden de overgebleven afdelingen aan. In de praktijk overheerste het gevoel dat het ‘stempeltje’ zelforganisatie meer toevallig was en dat de ‘span of control’ van de managers vanaf het begin te groot was.

De introductie van zelforganisatie kwam in een turbulente periode. Een derde van de medewerkers verliet de gemeentelijke organisatie in driekwart jaar tijd. Medewerkers kregen meer verantwoordelijkheden naar zich toe geschoven, moesten heel veel nieuwe mensen inwerken wat neerkwam op ‘meer werk doen met minder fte’. Medewerkers beschouwden zelforganisatie als een sociaal wenselijke pleister, terwijl het management zei: “Jullie zijn professionals. Er hoeven geen vijf plasjes over ieder voorstel te worden gedaan. Op deze manier wordt het werk leuker en krijgen jullie meer zeggenschap.”

Nieuwe rollen

Zelforganisatie moest leiden tot een systeem waarin opdrachtgever- en opdrachtnemerschap duidelijker belegd waren. Er werden drie rollen gedefinieerd die niet meer bij de managers lagen: zorgdrager, teamcontroller en netwerker waar specifieke taken aan waren gekoppeld. Dit zorgde onder medewerkers voor heel veel  weerstand. ‘Ik krijg betaald in schaal 8 en moet er opeens managementtaken bij gaan doen’. Ondanks het feit dat de rollen al waren gecommuniceerd, is dit weer teruggedraaid. Dit kan als ondoordachte actie worden bestempeld, maar ook als lichtpuntje in de casus worden opgevat: er is in ieder geval geprobeerd om iets te doen naar aanleiding van het ongenoegen van medewerkers.

De verantwoordelijkheden vanuit de verschillende rollen zijn uiteindelijk naar teamtaken vertaald. Deze teamtaken zijn in verschillende informatieslagen met medewerkers gedeeld en worden inmiddels bekend geacht. In dit proces heeft de programmamanager veel initiatief naar zich toe getrokken om er voor te zorgen dat er in tweede instantie toch voortgang op de weg naar zelforganisatie zou worden geboekt. De bedoeling van de bewustwording op de verschillende teamtaken is dat binnen ieder team medewerkers de taken onderling vrijwillig verdelen naar gelang hun competenties. De realiteit is dat sommige mensen het vertikken om hun naam achter een teamtaak te zetten. De teamtaken worden als regelgericht en controlerend gezien. De gedachte die zich bij medewerkers opdringt is: ‘Ik word er op afgerekend en krijg er niet voor betaald’.

Verantwoordelijkheden

Er is veel onduidelijkheid over wat de managers nog onder hun verantwoordelijkheden rekenen: zowel zijzelf als hun medewerkers lijken weinig idee te hebben waar ze nog van zijn. Het strategisch team heeft daar twee dagen op de hei over nagedacht, maar daar is naar medewerkers toe niet over gecommuniceerd. Ook de programmamanager heeft geen directe terugkoppeling gekregen over een concretisering van de invulling van de ingezette koers. Onderling valt op dat de verschillende managers hun rol verschillend opvatten. Waar de een bij alles zegt: ’Dit is een teamaangelegenheid. Kom dus met een voorstel en los het op’, zit een andere manager nog op detailniveau te sturen. De derde zegt: ‘Leuk dat jullie een teamplan willen opstellen, maar dat staat eigenlijk allemaal in dit excellijstje dat ik al had gemaakt’. Deze onduidelijkheid in rolopvatting en -invulling speelt nu een al meer dan een jaar. Wordt er dan nu een balans opgemaakt?

Inmiddels zijn er kort na elkaar een nieuwe burgemeester en gemeentesecretaris aangetreden. Na jarenlang getouwtrek lijkt het er nu ook op dat de plannen voor een fusie met randgemeentes weer op de plank zijn gelegd. Er is een onderzoeksbureau uitgenodigd om een onderzoek te gaan doen, waarvan medewerkers al zeggen te weten wat er uit gaat komen: een reorganisatie die gaat leiden tot een aansturingsmodel met een tweekoppig bestuur en meerdere managementlagen. Als dit ook daadwerkelijk de uitkomst van het onderzoek zal zijn, zal dit de terugkeer van minimaal een managementlaag inluiden en kunnen we verwijzen naar het artikel van Ard-Pieter de Man uit 2018 ‘De wraak van het middelmanagement’.

Gaandeweg deze casus brokkelde de steun en betrokkenheid van bestuurders voor de nieuwe manier van werken af, wat maakte dat de betrokken programmamanager steeds meer het gevoel kreeg alleen aan een dood paard te staan trekken. Genoemde programmamanager heeft inmiddels afscheid genomen van de gemeente en had het gevoel nog de laatste te zijn die vanuit loyaliteit iets had kunnen laten beklijven van de ambities van zelforganisatie. Hij zou wellicht steun hebben kunnen vinden in het nieuwe boek van Marichal, Segers en Sorgeloos ‘Leading from the middle’. Dit boek raakt aan de ingewikkelde positie die projectleiders, programmamanagers en managers soms hebben als zij in de knel komen te zitten tussen de verschuivende ambities van de top en het incasseringsvermogen van de werkvloer.

Wat ging hier mis?

  • Zelforganisatie zonder duidelijke visie maar als gevolg van uitstroom
  • Geïntroduceerd als organische verandering in een periode van turbulentie waarin de taakvolwassenheid van medewerkers laag was onder meer door personeelswisselingen
  • Te ambitieus geformuleerd
  • Onduidelijke taken en bevoegdheden
  • De ‘span of control’ van de managers was veel te groot
  • Geen rekening gehouden met wat binnen deze gemeente wel en niet werkt
  • De focus van de bestuurders verschoof

De drie blogs in deze reeks over ‘het leven na zelfsturing’ zijn niet bedoeld om de veranderaar te ontmoedigen, maar geven de worstelingen weer waar organisaties mee te maken krijgen als ze kiezen voor nieuwe manieren van werken én leveren prachtig materiaal op om van te leren. In de SVO ontrafelen we deze verhalen en leggen we ze naast elkaar. Wat werkt in de ene context, werkt nog niet per definitie in een andere. Wat wel overal werkt, is blijven zoeken naar een solide beredenering voor de veranderrichting die je kiest, de consequenties daarvan zien, ernaar handelen en jezelf keer op keer de checkvraag stellen: ’Heeft de bedoeling van wat ik doe nog steeds het beoogde effect?’

Wil jij hiermee aan de slag dit najaar?
Ontdek Succesvol Verandering Organiseren!

In Sioo-leertrajecten als Succesvol Verandering Organiseren staat de veranderopgave centraal. Tijdens de startdag van het leertraject stelt iedere deelnemer zich voor aan de hand van zijn veranderopgave. Dat levert een interessant tijdsbeeld op in trends in organisatie- en veranderkunde. Soms zijn organisaties voorloper van een trend. In andere gevallen kom je organisaties tegen die andere ervaringen hebben afgewacht alvorens de beslissing te nemen om met een bepaalde veranderaanpak aan de slag te gaan. Zo hoorde ik de afgelopen editie veel verhalen over zelfsturing. In deze blogreeks deel ik drie voorbeelden van hoe de organisaties van SVO-deelnemers met varianten van zelfsturing aan de slag zijn gegaan en welke lessen we daaruit kunnen trekken.

Blog 1 en blog 2 in deze reeks gingen over zelforganisatie in een zorgcontext. In dit laatste deel bespreken we het praktijkvoorbeeld van een SVO-deelnemer die zijn veranderklus uitvoert binnen de context van een gemeente. Wij tekenen dit verhaal op vanuit de ervaring van een programmamanager organisatieontwikkeling die verantwoordelijk was voor het inhoudelijk verbinden van de verschillende initiatieven die tot zelforganiserende teams moesten leiden. Hij was betrokken bij het ondersteunen, faciliteren en adviseren in de verschillende projectfases, die de implementatie van zelforganisatie tot een voldongen feit moesten maken. Gaandeweg deze veranderopgave lijken de ambities die bij aanvang groot waren uit het bestuurlijke vizier te raken.

Casus 3: een middelgrote gemeente

De casus speelt in een gemeente waar de vraag om al dan niet te fuseren met buurgemeentes al jaren boven de markt hangt. Het initiatief om naar zelforganisatie over te gaan kwam initieel bij de gemeentesecretaris vandaan. Deels waren er praktische redenen om voor zelforganisatie te opteren (er was verloop onder afdelingshoofden en er waren ook afdelingshoofden ontslagen), deels was er een onuitgesproken notie dat verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen zou helpen om de burger meer centraal te stellen. Dit leidde tot een structuurwijziging waarbij verschillende managementlagen verdwenen en de overgebleven teams zelforganiserend zouden gaan opereren. Het strategisch team bestaande uit drie managers en de secretaris stuurden de overgebleven afdelingen aan. In de praktijk overheerste het gevoel dat het ‘stempeltje’ zelforganisatie meer toevallig was en dat de ‘span of control’ van de managers vanaf het begin te groot was.

De introductie van zelforganisatie kwam in een turbulente periode. Een derde van de medewerkers verliet de gemeentelijke organisatie in driekwart jaar tijd. Medewerkers kregen meer verantwoordelijkheden naar zich toe geschoven, moesten heel veel nieuwe mensen inwerken wat neerkwam op ‘meer werk doen met minder fte’. Medewerkers beschouwden zelforganisatie als een sociaal wenselijke pleister, terwijl het management zei: “Jullie zijn professionals. Er hoeven geen vijf plasjes over ieder voorstel te worden gedaan. Op deze manier wordt het werk leuker en krijgen jullie meer zeggenschap.”

Nieuwe rollen

Zelforganisatie moest leiden tot een systeem waarin opdrachtgever- en opdrachtnemerschap duidelijker belegd waren. Er werden drie rollen gedefinieerd die niet meer bij de managers lagen: zorgdrager, teamcontroller en netwerker waar specifieke taken aan waren gekoppeld. Dit zorgde onder medewerkers voor heel veel  weerstand. ‘Ik krijg betaald in schaal 8 en moet er opeens managementtaken bij gaan doen’. Ondanks het feit dat de rollen al waren gecommuniceerd, is dit weer teruggedraaid. Dit kan als ondoordachte actie worden bestempeld, maar ook als lichtpuntje in de casus worden opgevat: er is in ieder geval geprobeerd om iets te doen naar aanleiding van het ongenoegen van medewerkers.

De verantwoordelijkheden vanuit de verschillende rollen zijn uiteindelijk naar teamtaken vertaald. Deze teamtaken zijn in verschillende informatieslagen met medewerkers gedeeld en worden inmiddels bekend geacht. In dit proces heeft de programmamanager veel initiatief naar zich toe getrokken om er voor te zorgen dat er in tweede instantie toch voortgang op de weg naar zelforganisatie zou worden geboekt. De bedoeling van de bewustwording op de verschillende teamtaken is dat binnen ieder team medewerkers de taken onderling vrijwillig verdelen naar gelang hun competenties. De realiteit is dat sommige mensen het vertikken om hun naam achter een teamtaak te zetten. De teamtaken worden als regelgericht en controlerend gezien. De gedachte die zich bij medewerkers opdringt is: ‘Ik word er op afgerekend en krijg er niet voor betaald’.

Verantwoordelijkheden

Er is veel onduidelijkheid over wat de managers nog onder hun verantwoordelijkheden rekenen: zowel zijzelf als hun medewerkers lijken weinig idee te hebben waar ze nog van zijn. Het strategisch team heeft daar twee dagen op de hei over nagedacht, maar daar is naar medewerkers toe niet over gecommuniceerd. Ook de programmamanager heeft geen directe terugkoppeling gekregen over een concretisering van de invulling van de ingezette koers. Onderling valt op dat de verschillende managers hun rol verschillend opvatten. Waar de een bij alles zegt: ’Dit is een teamaangelegenheid. Kom dus met een voorstel en los het op’, zit een andere manager nog op detailniveau te sturen. De derde zegt: ‘Leuk dat jullie een teamplan willen opstellen, maar dat staat eigenlijk allemaal in dit excellijstje dat ik al had gemaakt’. Deze onduidelijkheid in rolopvatting en -invulling speelt nu een al meer dan een jaar. Wordt er dan nu een balans opgemaakt?

Inmiddels zijn er kort na elkaar een nieuwe burgemeester en gemeentesecretaris aangetreden. Na jarenlang getouwtrek lijkt het er nu ook op dat de plannen voor een fusie met randgemeentes weer op de plank zijn gelegd. Er is een onderzoeksbureau uitgenodigd om een onderzoek te gaan doen, waarvan medewerkers al zeggen te weten wat er uit gaat komen: een reorganisatie die gaat leiden tot een aansturingsmodel met een tweekoppig bestuur en meerdere managementlagen. Als dit ook daadwerkelijk de uitkomst van het onderzoek zal zijn, zal dit de terugkeer van minimaal een managementlaag inluiden en kunnen we verwijzen naar het artikel van Ard-Pieter de Man uit 2018 ‘De wraak van het middelmanagement’.

Gaandeweg deze casus brokkelde de steun en betrokkenheid van bestuurders voor de nieuwe manier van werken af, wat maakte dat de betrokken programmamanager steeds meer het gevoel kreeg alleen aan een dood paard te staan trekken. Genoemde programmamanager heeft inmiddels afscheid genomen van de gemeente en had het gevoel nog de laatste te zijn die vanuit loyaliteit iets had kunnen laten beklijven van de ambities van zelforganisatie. Hij zou wellicht steun hebben kunnen vinden in het nieuwe boek van Marichal, Segers en Sorgeloos ‘Leading from the middle’. Dit boek raakt aan de ingewikkelde positie die projectleiders, programmamanagers en managers soms hebben als zij in de knel komen te zitten tussen de verschuivende ambities van de top en het incasseringsvermogen van de werkvloer.

Wat ging hier mis?

  • Zelforganisatie zonder duidelijke visie maar als gevolg van uitstroom
  • Geïntroduceerd als organische verandering in een periode van turbulentie waarin de taakvolwassenheid van medewerkers laag was onder meer door personeelswisselingen
  • Te ambitieus geformuleerd
  • Onduidelijke taken en bevoegdheden
  • De ‘span of control’ van de managers was veel te groot
  • Geen rekening gehouden met wat binnen deze gemeente wel en niet werkt
  • De focus van de bestuurders verschoof

De drie blogs in deze reeks over ‘het leven na zelfsturing’ zijn niet bedoeld om de veranderaar te ontmoedigen, maar geven de worstelingen weer waar organisaties mee te maken krijgen als ze kiezen voor nieuwe manieren van werken én leveren prachtig materiaal op om van te leren. In de SVO ontrafelen we deze verhalen en leggen we ze naast elkaar. Wat werkt in de ene context, werkt nog niet per definitie in een andere. Wat wel overal werkt, is blijven zoeken naar een solide beredenering voor de veranderrichting die je kiest, de consequenties daarvan zien, ernaar handelen en jezelf keer op keer de checkvraag stellen: ’Heeft de bedoeling van wat ik doe nog steeds het beoogde effect?’

Wil jij hiermee aan de slag dit najaar?
Ontdek Succesvol Verandering Organiseren!