Mail ons

Overzicht

Het leven naast zelfsturing

Blogpost 27 May 2021

In drie interessante blogs ‘Het leven na zelfsturing’ bespreekt Heleen Tours een aantal cases over de introductie van zelfsturing en zelfsturende, zelforganiserende teams. Op basis daarvan geeft ze een aantal concrete tips: ‘zelfsturing lukt als…’. Heleen heeft me gevraagd een reflectie op haar blogs te schrijven. Dat doe ik natuurlijk graag. Tsja…. zelfsturing. Zeker in de zorg, maar tegelijkertijd ook in veel andere organisaties zeer in zwang. Een van de studenten bij mijn programma Organiseren en Veranderen in Complexiteit (OVIC) bij de Open Universiteit werkt in een commerciële organisatie. Daar heet het inmiddels heel stoer: ‘het implementeren van autonomie’. Naar mijn idee de ultieme contradictio in terminis.

De afgelopen jaren heb ik een groot onderzoek mogen uitvoeren bij de Nederlandse gemeenten. Dat was geen normatief onderzoek uitmondend in tips en aanbevelingen over hoe verandering beter gemanaged kon worden. Maar een descriptief onderzoek: wat is er op het terrein van organisatieverandering gaande in gemeenten? Nou, ik kan je vertellen dat er op dat terrein heel veel gaande is. En ook heel veel tegelijkertijd! Het stikt in gemeenten namelijk van de verandertrajecten. Soms wel (zeker bij grotere gemeenten) 25 tot 30 à 40 parallel aan elkaar. En bovendien allemaal ook nog eens dwars door elkaar heen. Soms schiet de teller zelfs richting de 80 à 90 verandertrajecten. En dit, terwijl uit onderzoek al lang bekend is dat een gemiddelde medewerker of manager nooit meer dan twee trajecten tegelijkertijd aankan. Daarbij blijkt het bovendien zo te zijn, dat het mislukken van verandertrajecten eerder een impuls is om er nog veel méer op te starten. In plaats van een signaal om eens diepgaand met elkaar om de tafel te gaan zitten: ‘wat zijn we hier toch allemaal aan het doen?’. Bezien vanuit het klassieke bedrijfskundige verandermanagement-denken gaan je haren waarschijnlijk rechtop staan: wat een verspilling van publieke middelen!

Veel verandertrajecten tegelijkertijd

Toch blijkt dit patroon een zeer stabiel en wijd- en zijd-verbreid patroon te zijn. Niet alleen – zo blijkt uit nader onderzoek – bij gemeenten, maar ook bij provincies, waterschappen, agentschappen, het rijk. Maar ook bij zorginstellingen, scholen en (zoals we recent ontdekt hebben) bij financiële instellingen en woningcorporaties. In een descriptief onderzoek ga je dan niet op zoek naar hoe dit beter of anders kan, maar naar de vraag: zou dit stabiele en breed herkenbare patroon misschien een bepaalde functie hebben? Anders was het immers niet zo stabiel? Zou het iets op kunnen leveren, dat kennelijk belangrijker is dan het geld en de energie die er mee gemoeid zijn. …. Ik wilde hier trouwens bijna schrijven: .. ‘het verspilde geld en de energie’. Maar dat is het dus juist niet.

Heel veel verandertrajecten tegelijkertijd, waarvan velen bovendien weinig succesvol zijn, blijkt voor organisaties juist een zeer belangrijke en vitale functie te hebben. En dat is een bufferende functie. Zo pacificeer je de enorme veelheid en breedte van partijen binnen en buiten je organisatie, die allerlei dingen van je organisatie eisen, verwachten en over je organisatie roepen en schrijven. En dat, de afgelopen decennia op een steeds drammerigere en assertievere manier. Een kritische Facebook-pagina is immers maar zo aangemaakt. Verandertrajecten worden dan (zoals dat bij een grote gemeente heet) ‘etalagetrajecten’. Trajecten voor de Bühne, waar vervolgens zo mee wordt omgegaan dat het naar buiten toe lijkt of de organisatie zeer dynamisch, bij de tijds en innovatief is. Terwijl ze intern weinig impact hebben.

Rationaliteitenstrijd

En zelfsturing dan? Dat is toch heel mooi, wenselijk en fijn voor de medewerkers? Heleen’s blogs hebben als titel ‘het leven na zelfsturing’. Ik zou willen kijken naar het leven naast zelfsturing. Het over- en overgrote merendeel van de veranderkundige publicaties gaat over de vraag: ‘hoe manage je één verandertraject’? Op zich een legitieme vraag natuurlijk. Maar wat ik juist in mijn onderzoek zie is dat er echt never nooit sprake is van éen verandertraject. Maar dat er juist altijd sprake is van een – wat ik noem – ‘verandertrajectcompetitie’, waarbij er tal van goedwillende veranderaars ‘met de tas onder de arm’ (al dan niet digitaal) hun organisatie rondreizen om steun en geld te verwerven voor hun particuliere veranderinitiatief. En waarbij ze proberen ‘landingsrechten’ te krijgen in concrete afdelingen om daar met hun veranderidee aan de slag te gaan. In die tassen zitten fraaie PowerPoints, kleurig  ontworpen brochures met beschrijvingen van hun eigen veranderideeën. En dat in een taal en een visuele vormgeving, waar een gemiddeld automerk jaloers op zou zijn.

Maar het verhaal gaat nog een stapje verder. Zeker in complexe organisaties blijkt er sprake te zijn van een ‘rationaliteiten-strijd’. Binnen gemeenten heb je het dan bijvoorbeeld over de sociale rationaliteit, de fysieke rationaliteit, de bedrijfsmatige rationaliteit, de politieke rationaliteit. De mensen die vanuit die verschillende rationaliteiten werken, verschillen ook echt enorm qua wereldbeeld, manieren van werken, belangen en ambities. Het effect hiervan is dat er een continue (al dan niet subtiele) machtsstrijd gaande is tussen die rationaliteiten (kolommen, clusters, kokers). Elk probeert een zo groot mogelijk stempel op het functioneren van de organisatie te drukken. De dynamiek en turbulentie van vandaag de dag maken dat de machtsverhoudingen tussen deze rationaliteiten steeds veranderen. Dan heeft die rationaliteit weer een tijdje de overhand, en dan weer een andere.

Meedeinen op de machtszee

Wat uit mijn onderzoek blijkt is, dat de vele verandertrajecten, waar ik het hierboven over had, als het ware meedeinen op de golven van – wat ik noem – de machtszee. Zit je boven op een machtsgolf, dan heeft jouw traject een merkbare impact. Komt er een andere golf die jouw eigen golf overspoelt, dan is je impact een stuk minder. Dit is in de praktijk heel herkenbaar. Verandertrajecten worden met de nodige bombarie gestart; even staan ze in het centrum van de belangstelling en daarna hoor je er weinig meer van.

Terug naar zelfsturing. Je kunt alle aandacht dus vestigen op datgene dat je veranderkundig allemaal kan doen om zelfsturing tot een succes te maken. Maar op basis van mijn onderzoek concludeer ik dat je daarmee toch relatief bijziend bezig bent. Het gaat niet alleen om de wereld na zelfsturing, maar wat mij betreft ook om de wereld naast zelfsturing. Daarbij kun je bezig zijn met nog zulke mooie interventies, inspirerende workshops, uitdagende trainingen en flitsende communicatieplannen. Maar dat heeft vermoedelijk weinig impact. Ik roep juist op tot het concept pre­-changemanagement. Wat doe ik om een positie te bewerkstelligen in die steeds veranderende machtszee? Daarmee is verandermanagement geen neutrale technologie meer, waarbij je moet kiezen uit een grote verzameling fraaie en inspirerende veranderkundige tools and techniques. Maar is veranderen een machtsdynamiek. Een machtsdynamiek die juist niet vraagt om neutraliteit, afstand, overzicht en procesmatig bezig zijn. Maar een machtsdynamiek waar het gaat om guts and balls, het lopen van risico’s om overspoeld te worden door andere verandertrajecten en het omgaan met de gevoelens van ongemak en onbeheersbaarheid die daarmee gepaard gaan.

Thijs gaf een masterclass over het succes van falende verandertrajecten. Consultancy.nl deed er verslag van. Thijs is docent in Succesvol Verandering Organiseren, waar deelnemers hun eigen veranderklus -bijvoorbeeld rond zelfsturing- inbrengen.

Ontdek Succesvol Verandering Organiseren!

In drie interessante blogs ‘Het leven na zelfsturing’ bespreekt Heleen Tours een aantal cases over de introductie van zelfsturing en zelfsturende, zelforganiserende teams. Op basis daarvan geeft ze een aantal concrete tips: ‘zelfsturing lukt als…’. Heleen heeft me gevraagd een reflectie op haar blogs te schrijven. Dat doe ik natuurlijk graag. Tsja…. zelfsturing. Zeker in de zorg, maar tegelijkertijd ook in veel andere organisaties zeer in zwang. Een van de studenten bij mijn programma Organiseren en Veranderen in Complexiteit (OVIC) bij de Open Universiteit werkt in een commerciële organisatie. Daar heet het inmiddels heel stoer: ‘het implementeren van autonomie’. Naar mijn idee de ultieme contradictio in terminis.

De afgelopen jaren heb ik een groot onderzoek mogen uitvoeren bij de Nederlandse gemeenten. Dat was geen normatief onderzoek uitmondend in tips en aanbevelingen over hoe verandering beter gemanaged kon worden. Maar een descriptief onderzoek: wat is er op het terrein van organisatieverandering gaande in gemeenten? Nou, ik kan je vertellen dat er op dat terrein heel veel gaande is. En ook heel veel tegelijkertijd! Het stikt in gemeenten namelijk van de verandertrajecten. Soms wel (zeker bij grotere gemeenten) 25 tot 30 à 40 parallel aan elkaar. En bovendien allemaal ook nog eens dwars door elkaar heen. Soms schiet de teller zelfs richting de 80 à 90 verandertrajecten. En dit, terwijl uit onderzoek al lang bekend is dat een gemiddelde medewerker of manager nooit meer dan twee trajecten tegelijkertijd aankan. Daarbij blijkt het bovendien zo te zijn, dat het mislukken van verandertrajecten eerder een impuls is om er nog veel méer op te starten. In plaats van een signaal om eens diepgaand met elkaar om de tafel te gaan zitten: ‘wat zijn we hier toch allemaal aan het doen?’. Bezien vanuit het klassieke bedrijfskundige verandermanagement-denken gaan je haren waarschijnlijk rechtop staan: wat een verspilling van publieke middelen!

Veel verandertrajecten tegelijkertijd

Toch blijkt dit patroon een zeer stabiel en wijd- en zijd-verbreid patroon te zijn. Niet alleen – zo blijkt uit nader onderzoek – bij gemeenten, maar ook bij provincies, waterschappen, agentschappen, het rijk. Maar ook bij zorginstellingen, scholen en (zoals we recent ontdekt hebben) bij financiële instellingen en woningcorporaties. In een descriptief onderzoek ga je dan niet op zoek naar hoe dit beter of anders kan, maar naar de vraag: zou dit stabiele en breed herkenbare patroon misschien een bepaalde functie hebben? Anders was het immers niet zo stabiel? Zou het iets op kunnen leveren, dat kennelijk belangrijker is dan het geld en de energie die er mee gemoeid zijn. …. Ik wilde hier trouwens bijna schrijven: .. ‘het verspilde geld en de energie’. Maar dat is het dus juist niet.

Heel veel verandertrajecten tegelijkertijd, waarvan velen bovendien weinig succesvol zijn, blijkt voor organisaties juist een zeer belangrijke en vitale functie te hebben. En dat is een bufferende functie. Zo pacificeer je de enorme veelheid en breedte van partijen binnen en buiten je organisatie, die allerlei dingen van je organisatie eisen, verwachten en over je organisatie roepen en schrijven. En dat, de afgelopen decennia op een steeds drammerigere en assertievere manier. Een kritische Facebook-pagina is immers maar zo aangemaakt. Verandertrajecten worden dan (zoals dat bij een grote gemeente heet) ‘etalagetrajecten’. Trajecten voor de Bühne, waar vervolgens zo mee wordt omgegaan dat het naar buiten toe lijkt of de organisatie zeer dynamisch, bij de tijds en innovatief is. Terwijl ze intern weinig impact hebben.

Rationaliteitenstrijd

En zelfsturing dan? Dat is toch heel mooi, wenselijk en fijn voor de medewerkers? Heleen’s blogs hebben als titel ‘het leven na zelfsturing’. Ik zou willen kijken naar het leven naast zelfsturing. Het over- en overgrote merendeel van de veranderkundige publicaties gaat over de vraag: ‘hoe manage je één verandertraject’? Op zich een legitieme vraag natuurlijk. Maar wat ik juist in mijn onderzoek zie is dat er echt never nooit sprake is van éen verandertraject. Maar dat er juist altijd sprake is van een – wat ik noem – ‘verandertrajectcompetitie’, waarbij er tal van goedwillende veranderaars ‘met de tas onder de arm’ (al dan niet digitaal) hun organisatie rondreizen om steun en geld te verwerven voor hun particuliere veranderinitiatief. En waarbij ze proberen ‘landingsrechten’ te krijgen in concrete afdelingen om daar met hun veranderidee aan de slag te gaan. In die tassen zitten fraaie PowerPoints, kleurig  ontworpen brochures met beschrijvingen van hun eigen veranderideeën. En dat in een taal en een visuele vormgeving, waar een gemiddeld automerk jaloers op zou zijn.

Maar het verhaal gaat nog een stapje verder. Zeker in complexe organisaties blijkt er sprake te zijn van een ‘rationaliteiten-strijd’. Binnen gemeenten heb je het dan bijvoorbeeld over de sociale rationaliteit, de fysieke rationaliteit, de bedrijfsmatige rationaliteit, de politieke rationaliteit. De mensen die vanuit die verschillende rationaliteiten werken, verschillen ook echt enorm qua wereldbeeld, manieren van werken, belangen en ambities. Het effect hiervan is dat er een continue (al dan niet subtiele) machtsstrijd gaande is tussen die rationaliteiten (kolommen, clusters, kokers). Elk probeert een zo groot mogelijk stempel op het functioneren van de organisatie te drukken. De dynamiek en turbulentie van vandaag de dag maken dat de machtsverhoudingen tussen deze rationaliteiten steeds veranderen. Dan heeft die rationaliteit weer een tijdje de overhand, en dan weer een andere.

Meedeinen op de machtszee

Wat uit mijn onderzoek blijkt is, dat de vele verandertrajecten, waar ik het hierboven over had, als het ware meedeinen op de golven van – wat ik noem – de machtszee. Zit je boven op een machtsgolf, dan heeft jouw traject een merkbare impact. Komt er een andere golf die jouw eigen golf overspoelt, dan is je impact een stuk minder. Dit is in de praktijk heel herkenbaar. Verandertrajecten worden met de nodige bombarie gestart; even staan ze in het centrum van de belangstelling en daarna hoor je er weinig meer van.

Terug naar zelfsturing. Je kunt alle aandacht dus vestigen op datgene dat je veranderkundig allemaal kan doen om zelfsturing tot een succes te maken. Maar op basis van mijn onderzoek concludeer ik dat je daarmee toch relatief bijziend bezig bent. Het gaat niet alleen om de wereld na zelfsturing, maar wat mij betreft ook om de wereld naast zelfsturing. Daarbij kun je bezig zijn met nog zulke mooie interventies, inspirerende workshops, uitdagende trainingen en flitsende communicatieplannen. Maar dat heeft vermoedelijk weinig impact. Ik roep juist op tot het concept pre­-changemanagement. Wat doe ik om een positie te bewerkstelligen in die steeds veranderende machtszee? Daarmee is verandermanagement geen neutrale technologie meer, waarbij je moet kiezen uit een grote verzameling fraaie en inspirerende veranderkundige tools and techniques. Maar is veranderen een machtsdynamiek. Een machtsdynamiek die juist niet vraagt om neutraliteit, afstand, overzicht en procesmatig bezig zijn. Maar een machtsdynamiek waar het gaat om guts and balls, het lopen van risico’s om overspoeld te worden door andere verandertrajecten en het omgaan met de gevoelens van ongemak en onbeheersbaarheid die daarmee gepaard gaan.

Thijs gaf een masterclass over het succes van falende verandertrajecten. Consultancy.nl deed er verslag van. Thijs is docent in Succesvol Verandering Organiseren, waar deelnemers hun eigen veranderklus -bijvoorbeeld rond zelfsturing- inbrengen.

Ontdek Succesvol Verandering Organiseren!