Mail ons

Overzicht

Hoe adviseurs organisaties helpen future-fit te worden in de VUCA-wereld

Blogpost 30 Nov 2020

Technologische ontwikkelingen zijn de motor van de informatiesamenleving, ook wel digitale transformatie of vierde industriële revolutie genoemd. Deze ontwikkelingen zorgen er in interactie met de overige DESTEP-factoren (demografisch, economisch, sociaal/cultureel, technologisch, ecologisch en politiek/juridisch, red.) voor dat we heden ten dage niet meer in een voorspelbare of stabiele wereld leven maar in de zogenaamde VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) Een wereld die beweeglijk, onzeker, complex en ambigue is.  Een context die organisaties en hun in- en externe adviseurs voor grote uitdagingen plaatst. Hoe zorg je er als organisatie voor dat je in zo’n omgeving over tien jaar nog bestaat en vitaal bent?

Dat is dan ook precies de uitdaging waar de zes organisaties in de businessgame Future-Fit voor staan. Deelnemers van de in oktober gestarte Advanced Consulting & Change en De Nieuwe Adviseur (ACC en DNA; twee professionaliseringsprogramma’s voor adviseurs van Sioo) speelden samen deze game om eerste ideeën over antwoorden op deze uitdaging te krijgen. Ongeacht de vraag die zij van hun klanten krijgen, is het de taak van adviseurs om de organisatie óók verder te helpen in de informatiesamenleving. Dat is een van de uitgangspunten die ten grondslag liggen aan de beide programma’s.

De zes organisaties in de game, allemaal actief in de gezondheidszorg, werken als een ecosysteem. Een belangrijke indicator om over tien jaar nog te bestaan is de vitaliteit van dat ecosysteem. Een ecosysteem is geen keten, het is niet zo dat het ecosysteem zo sterk is als de zwakste schakel, maar ook de gezondheid van de indirecte partijen is uiteindelijk van belang voor de vitaliteit van het gehele systeem. En het moet gezegd worden; deze keer stond na afloop van de game het gehele ecosysteem er goed voor, dat zien we wel eens anders! De deelnemers gaven echter aan dat dit ‘eerder door geluk dan wijsheid kwam’, want in de eindreflectie kwamen ze erachter dat er toch wel heel erg self-centered gespeeld was.

Bekijk een kort videoverslag

Experimenteren en itereren

In de game werken de verschillende organisaties via experimenteren en itereren aan deze opgave, die ze bij de start niet expliciet kennen. De opgave is: ‘zorg dat jullie organisatie over 10 jaar nog bestaat’. In de verschillende spelrondes kiezen de organisaties projecten en experimenten die ze ofwel alleen of met meer partijen samen kunnen doen. Elk project of experiment heeft een effect op de indicatoren ‘medewerkerstevredenheid’, ‘klanttevredenheid’, ‘meervoudige waardecreatie’, ‘bijdrage aan het netwerk’ en een ‘kosten-bateneffect’. En niet alle projecten en experimenten zijn succesvol. Dus omgaan met teleurstellingen en onverwachte gebeurtenissen maakt deel uit van het koers houden in onzekere tijden.

Opvallend in deze groep was het feit dat er relatief weinig projecten en experimenten afvielen, een combinatie van veilige keuzes maken én geluk bij het draaien aan het rad van fortuin. Veilig kiezen gebeurde op basis van de op de projectkaart aangegeven slagingskans van 50, 66 of 83%, en deze groep koos voor veel de projecten met hogere slagingskansen. Ook dekte deze groep door het aanschaffen van verzekeringen een aantal risico’s voor de eventmomenten in de game af. Een eventmoment is een onverwachte gebeurtenis, variërend van een datalek tot ongunstige berichten op social media. Omgaan met teleurstellingen was deze keer niet zo aan de orde, ook dat zien we wel eens anders. Dan eindigen rondes in ware slagvelden van gesneuvelde projecten en experimenten. In dergelijke groepen wordt dan vaak meer op beoogde financiële opbrengst gestuurd, want hoge risico’s en hoge opbrengsten hangen in de game in sommige projecten samen.

Analytisch werken

De veilige keuzes waren, zoals in de reflecties tussendoor bleek, het gevolg van vooral analytisch werken. Wat beogen we te realiseren en hoe doen we dat zo snel en zeker mogelijk? Daarbij werden doelgericht keuzes gemaakt over wat te doen en met wie. In de verschillende teams werd wel volop gediscussieerd over nut en noodzaak van vooraf uitzoeken wat elk project bijdraagt of meer op “het buikgevoel vertrouwen”. Het werken met affordable loss, zoals Sara Sarasvati dat noemt, blijkt toch lastig te zijn als je bent opgegroeid in organisaties die voor alles businesscases maken. Daar liggen dan ook uitdagingen voor de noodzakelijke mentale transformatie die gepaard gaat met de digitale transformatie; niet meer, niet beter, maar anders!

In de nabespreking was dit ook een belangrijk onderwerp van gesprek, wanneer kies je nu voor ‘planning en control’ en dus ook de wijze van veranderen die daarbij hoort, en wanneer voor experimenteren en itereren en de wijze van veranderen die daarbij past? Maar vooral: hoe blijf je uit de valkuil van pilots? Pilots kunnen op zich succesvol zijn, maar moeten in het paradigma van ‘planning en control’ geëvalueerd worden voordat ze verder geïmplementeerd en opgeschaald kunnen worden, waarbij het risico op het vervliegen van het momentum groot is. De wereld is veranderd als de evaluatie klaar is. Zo is ook de wereld in de game na ‘de heidag’ ineens anders. Daar ligt de kracht van experimenteren en itereren, al doende leren en bijsturen. In de nabespreking leidde ook de vraag of je als adviseur een actor bent in de transformatie van de samenleving tot een intens gesprek. De een kijkt naar deze vraag vanuit de vraag óf hij of zij iets kan bijdragen, en de ander kijkt meer naar de concrete impact die zijn of haar werk daadwerkelijk heeft

Verschillende contexten geven inzicht in systeem

We spelen deze game in meerdere contexten. En in elke context leer je veel over het systeem waarmee je speelt. Met ACC en DNA zagen we duidelijk iets van de vakvolwassenheid van de adviseurs. In de game zit namelijk een aantal projecten die te maken hebben met ‘de basis op orde hebben’ als organisatie want “een oude organisatie met nieuwe technologie wordt een heel dure oude organisatie”. Nagenoeg al die projecten werden in de eerste rondes gespeeld. Dat is belangrijk omdat het de keuzemogelijkheden in de volgende rondes groter maakt. Deze deelnemers maakten gebruik  van het adviesrapport  over de organisatie die ze vertegenwoordigen als spelmateriaal ontvangt. Ze hebben het gelezen en begrepen.  Groepen managers warmee we deze game ook spelen schuiven dat rapport vaak aan de kant, terwijl het echt handvatten geeft om koers te houden.   Maar adviseurs schuiven het werk van adviseurs niet terzijde! .

De door Sioo en Customer Games ontwikkelde businessgame Future-Fit maakt deel uit van seminar 1 in beide programma’s. Advanced Consulting & Change en De Nieuwe Adviseur (ACC en DNA) zijn Sioo’s twee professionaliseringsprogramma’s  voor adviseurs. In ACC verdiepen deelnemers zich verder in organisatie-, verander- en interventiekunde en vertalen ze dit naar hun professionele identiteit tegen de achtergrond van de vijf grote trends waar organisaties mee geconfronteerd worden; meervoudige waardecreatie, nieuw organiseren, externaliseren, experimenteren en Itteren en dataficeren. DNA ondersteunt ervaren adviseurs die hun niche willen vinden en die middels onderzoek een voor hen en hun klanten betekenisvol thema of vraagstuk om willen zetten in een vernieuwende propositie, in een doorleefde methode of in de versterking van hun thoughtleadership. Samen kunnen de programma’s leiden tot Sioo’s mastergraad Master in Change Management.

Betrek medewerkers bij digitale transformatie

Businessgame Future-Fit kan buiten onze consultingprogramma’s ook voor jouw organisatie ingezet of als licentie beschikbaar worden gemaakt. De game kan zowel live, Corona-proof, als volledig online ingezet worden. Het Belgische gedragsontwerpbureau Umital zet het ook in om bedrijven en hun medewerkers te helpen meer inzicht in (hun) digitale transformatie te krijgen. De Belgische financiële krant De Tijd schreef erover.

Elke Struys, medeoprichter van Umital: “Wij vertaalden de game van Sioo en Customer Games naar de Belgische KMO-markt. (Het Belgische KMO staat gelijk aan het Nederlandse MKB, red.) Tijdens de reflectiemomenten krijgen deelnemers de kans om opgedane ervaringen te vertalen naar hun eigen organisatie. Vaak ontdekken ze dan specifieke behoeftes, zoals kennis of opleidingen die ontbreken. We geven ook feedback over hoe ze bepaalde zaken tijdens het spel hebben aangepakt, en hoe ze dat in hun eigen organisatie kunnen doen. Na het spel begrijpen werknemers digitale transformatie beter, ze beseffen dat ze er elke dag mee te maken hebben.” Neem contact op met Marguerithe voor de mogelijkheden in jouw organisatie.

In hoeverre ben jij in staat om jouw organisatie(s) VUCA-proof te maken?
Ontdek Advanced Consulting and Change | Ontdek De Nieuwe Adviseur

Technologische ontwikkelingen zijn de motor van de informatiesamenleving, ook wel digitale transformatie of vierde industriële revolutie genoemd. Deze ontwikkelingen zorgen er in interactie met de overige DESTEP-factoren (demografisch, economisch, sociaal/cultureel, technologisch, ecologisch en politiek/juridisch, red.) voor dat we heden ten dage niet meer in een voorspelbare of stabiele wereld leven maar in de zogenaamde VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) Een wereld die beweeglijk, onzeker, complex en ambigue is.  Een context die organisaties en hun in- en externe adviseurs voor grote uitdagingen plaatst. Hoe zorg je er als organisatie voor dat je in zo’n omgeving over tien jaar nog bestaat en vitaal bent?

Dat is dan ook precies de uitdaging waar de zes organisaties in de businessgame Future-Fit voor staan. Deelnemers van de in oktober gestarte Advanced Consulting & Change en De Nieuwe Adviseur (ACC en DNA; twee professionaliseringsprogramma’s voor adviseurs van Sioo) speelden samen deze game om eerste ideeën over antwoorden op deze uitdaging te krijgen. Ongeacht de vraag die zij van hun klanten krijgen, is het de taak van adviseurs om de organisatie óók verder te helpen in de informatiesamenleving. Dat is een van de uitgangspunten die ten grondslag liggen aan de beide programma’s.

De zes organisaties in de game, allemaal actief in de gezondheidszorg, werken als een ecosysteem. Een belangrijke indicator om over tien jaar nog te bestaan is de vitaliteit van dat ecosysteem. Een ecosysteem is geen keten, het is niet zo dat het ecosysteem zo sterk is als de zwakste schakel, maar ook de gezondheid van de indirecte partijen is uiteindelijk van belang voor de vitaliteit van het gehele systeem. En het moet gezegd worden; deze keer stond na afloop van de game het gehele ecosysteem er goed voor, dat zien we wel eens anders! De deelnemers gaven echter aan dat dit ‘eerder door geluk dan wijsheid kwam’, want in de eindreflectie kwamen ze erachter dat er toch wel heel erg self-centered gespeeld was.

Bekijk een kort videoverslag

Experimenteren en itereren

In de game werken de verschillende organisaties via experimenteren en itereren aan deze opgave, die ze bij de start niet expliciet kennen. De opgave is: ‘zorg dat jullie organisatie over 10 jaar nog bestaat’. In de verschillende spelrondes kiezen de organisaties projecten en experimenten die ze ofwel alleen of met meer partijen samen kunnen doen. Elk project of experiment heeft een effect op de indicatoren ‘medewerkerstevredenheid’, ‘klanttevredenheid’, ‘meervoudige waardecreatie’, ‘bijdrage aan het netwerk’ en een ‘kosten-bateneffect’. En niet alle projecten en experimenten zijn succesvol. Dus omgaan met teleurstellingen en onverwachte gebeurtenissen maakt deel uit van het koers houden in onzekere tijden.

Opvallend in deze groep was het feit dat er relatief weinig projecten en experimenten afvielen, een combinatie van veilige keuzes maken én geluk bij het draaien aan het rad van fortuin. Veilig kiezen gebeurde op basis van de op de projectkaart aangegeven slagingskans van 50, 66 of 83%, en deze groep koos voor veel de projecten met hogere slagingskansen. Ook dekte deze groep door het aanschaffen van verzekeringen een aantal risico’s voor de eventmomenten in de game af. Een eventmoment is een onverwachte gebeurtenis, variërend van een datalek tot ongunstige berichten op social media. Omgaan met teleurstellingen was deze keer niet zo aan de orde, ook dat zien we wel eens anders. Dan eindigen rondes in ware slagvelden van gesneuvelde projecten en experimenten. In dergelijke groepen wordt dan vaak meer op beoogde financiële opbrengst gestuurd, want hoge risico’s en hoge opbrengsten hangen in de game in sommige projecten samen.

Analytisch werken

De veilige keuzes waren, zoals in de reflecties tussendoor bleek, het gevolg van vooral analytisch werken. Wat beogen we te realiseren en hoe doen we dat zo snel en zeker mogelijk? Daarbij werden doelgericht keuzes gemaakt over wat te doen en met wie. In de verschillende teams werd wel volop gediscussieerd over nut en noodzaak van vooraf uitzoeken wat elk project bijdraagt of meer op “het buikgevoel vertrouwen”. Het werken met affordable loss, zoals Sara Sarasvati dat noemt, blijkt toch lastig te zijn als je bent opgegroeid in organisaties die voor alles businesscases maken. Daar liggen dan ook uitdagingen voor de noodzakelijke mentale transformatie die gepaard gaat met de digitale transformatie; niet meer, niet beter, maar anders!

In de nabespreking was dit ook een belangrijk onderwerp van gesprek, wanneer kies je nu voor ‘planning en control’ en dus ook de wijze van veranderen die daarbij hoort, en wanneer voor experimenteren en itereren en de wijze van veranderen die daarbij past? Maar vooral: hoe blijf je uit de valkuil van pilots? Pilots kunnen op zich succesvol zijn, maar moeten in het paradigma van ‘planning en control’ geëvalueerd worden voordat ze verder geïmplementeerd en opgeschaald kunnen worden, waarbij het risico op het vervliegen van het momentum groot is. De wereld is veranderd als de evaluatie klaar is. Zo is ook de wereld in de game na ‘de heidag’ ineens anders. Daar ligt de kracht van experimenteren en itereren, al doende leren en bijsturen. In de nabespreking leidde ook de vraag of je als adviseur een actor bent in de transformatie van de samenleving tot een intens gesprek. De een kijkt naar deze vraag vanuit de vraag óf hij of zij iets kan bijdragen, en de ander kijkt meer naar de concrete impact die zijn of haar werk daadwerkelijk heeft

Verschillende contexten geven inzicht in systeem

We spelen deze game in meerdere contexten. En in elke context leer je veel over het systeem waarmee je speelt. Met ACC en DNA zagen we duidelijk iets van de vakvolwassenheid van de adviseurs. In de game zit namelijk een aantal projecten die te maken hebben met ‘de basis op orde hebben’ als organisatie want “een oude organisatie met nieuwe technologie wordt een heel dure oude organisatie”. Nagenoeg al die projecten werden in de eerste rondes gespeeld. Dat is belangrijk omdat het de keuzemogelijkheden in de volgende rondes groter maakt. Deze deelnemers maakten gebruik  van het adviesrapport  over de organisatie die ze vertegenwoordigen als spelmateriaal ontvangt. Ze hebben het gelezen en begrepen.  Groepen managers warmee we deze game ook spelen schuiven dat rapport vaak aan de kant, terwijl het echt handvatten geeft om koers te houden.   Maar adviseurs schuiven het werk van adviseurs niet terzijde! .

De door Sioo en Customer Games ontwikkelde businessgame Future-Fit maakt deel uit van seminar 1 in beide programma’s. Advanced Consulting & Change en De Nieuwe Adviseur (ACC en DNA) zijn Sioo’s twee professionaliseringsprogramma’s  voor adviseurs. In ACC verdiepen deelnemers zich verder in organisatie-, verander- en interventiekunde en vertalen ze dit naar hun professionele identiteit tegen de achtergrond van de vijf grote trends waar organisaties mee geconfronteerd worden; meervoudige waardecreatie, nieuw organiseren, externaliseren, experimenteren en Itteren en dataficeren. DNA ondersteunt ervaren adviseurs die hun niche willen vinden en die middels onderzoek een voor hen en hun klanten betekenisvol thema of vraagstuk om willen zetten in een vernieuwende propositie, in een doorleefde methode of in de versterking van hun thoughtleadership. Samen kunnen de programma’s leiden tot Sioo’s mastergraad Master in Change Management.

Betrek medewerkers bij digitale transformatie

Businessgame Future-Fit kan buiten onze consultingprogramma’s ook voor jouw organisatie ingezet of als licentie beschikbaar worden gemaakt. De game kan zowel live, Corona-proof, als volledig online ingezet worden. Het Belgische gedragsontwerpbureau Umital zet het ook in om bedrijven en hun medewerkers te helpen meer inzicht in (hun) digitale transformatie te krijgen. De Belgische financiële krant De Tijd schreef erover.

Elke Struys, medeoprichter van Umital: “Wij vertaalden de game van Sioo en Customer Games naar de Belgische KMO-markt. (Het Belgische KMO staat gelijk aan het Nederlandse MKB, red.) Tijdens de reflectiemomenten krijgen deelnemers de kans om opgedane ervaringen te vertalen naar hun eigen organisatie. Vaak ontdekken ze dan specifieke behoeftes, zoals kennis of opleidingen die ontbreken. We geven ook feedback over hoe ze bepaalde zaken tijdens het spel hebben aangepakt, en hoe ze dat in hun eigen organisatie kunnen doen. Na het spel begrijpen werknemers digitale transformatie beter, ze beseffen dat ze er elke dag mee te maken hebben.” Neem contact op met Marguerithe voor de mogelijkheden in jouw organisatie.

In hoeverre ben jij in staat om jouw organisatie(s) VUCA-proof te maken?
Ontdek Advanced Consulting and Change | Ontdek De Nieuwe Adviseur