Mail ons

Overzicht

Hoe anders? Joris Luyendijk: "Om te functioneren in organisaties moet je de dingen die je in het begin verbijsterend vindt, gewoon gaan vinden. Mensen vergeten wat er raar is."

Blogpost 14 Jun 2022

Bij Sioo houden we ons bezig met het veranderen van complexe systemen. Onze deelnemers krijgen door docenten en experts verschillende perspectieven aangeboden om naar hun systemische vraagstukken te kijken. Eén van die (gast)docenten is journalist en antropoloog Joris Luyendijk. Zijn journalistieke werk staat bekend om het blootleggen van haast vanzelfsprekende patronen in verschillende werelden. Wat kunnen we leren van zijn iteratieve werkwijze om meer inzicht te krijgen in weerbarstige vraagstukken die zich op organisatieniveau en/of op het niveau van ecosystemen stellen?

Zou je kunnen zeggen dat de onderwerpen waar jij over schrijft vaak met een vorm van vervreemding te maken hebben?

De onderzoeksprojecten waaruit mijn boeken voortkomen, beginnen doorgaans zo open mogelijk. Hoe is het om een Egyptische student te zijn die leeft van een dollar per dag of minder? Hoe werken Midden-Oosten correspondenten? Hoe was mijn leven gelopen als ik uit een ander nest kwam of een ander lichaam had? Vervolgens ga ik op zoek naar ongerijmdheden tussen mijn beeld vooraf en wat ik aantref. Dat kun je goed cognitieve vervreemding noemen, en daar bouw ik dan op voort.

“Je moet niet op zoek naar het antwoord op je vraag, want die vraag bouwt voort op wat er al is, en wat er al is, is niet nieuw of verrassend. Je moet op zoek naar de vraag zelf.”

In ‘Dit kan niet waar zijn’ vraag je je af of veel onderwerpen zo ingewikkeld geworden zijn dat het nieuws erover alleen nog voor insiders te volgen is. Hoe belangrijk is die vraag voor jouw werk als journalist geweest?

Ik had in het begin als Midden-Oosten correspondent nauwelijks door dat outsiders eigenlijk niet begrepen waarover de conflicten waarvan ik verslag deed, in de kern gingen. Wat is een Israelische Arabier? Wat is het verschil tussen shi’ieten en soennieten? Waarom staat het Iraanse regime zo lijnrecht tegen het Westen? Ook mensen die het nieuws dagelijks keurig volgen, kunnen hier nauwelijks antwoord op geven. Dit beeld kreeg ik althans toen ik vrienden en familie die vijf jaar mijn werk over het Midden-Oosten op radio, televisie en in de krant hadden gevolgd, ondervroeg over wat ze eigenlijk wisten en begrepen. In ‘Dit Kan Niet Waar Zijn’ over de bankensector lag dat weer iets anders. Financieel nieuws wordt opgespaard voor de financiele pagina’s, daarvan doen gewone lezers en nieuw gebruikers niet zozeer alsof ze het snappen. Ze slaan het gewoon over.

Hoe doe je als antropoloog-journalist onderzoek onder insiders (van een bepaald vraagstuk / bij een bepaalde organisatie): op welke manier bevraag je hen?

Zo open mogelijk. Je moet niet op zoek naar het antwoord op je vraag, want die vraag bouwt voort op wat er al is, en wat er al is, is niet nieuw of verrassend. Je moet op zoek naar de vraag zelf. Bij de bankensector begon ik met de openingsvraag aan bankiers in the City hoe ze met zichzelf konden leven, en ik eindigde met de vraag hoe bankiers en de rest van het personeel (90% van de mensen bij een bank bleek geen bankier maar ondersteunend of controlerend personeel) zich staande houden te midden van extreem giftige en perverse prikkels, die slecht gedrag belonen en goed gedrag afstraffen. Dat die banken zo giftig en pervers zijn, ontdekte ik pas gaandeweg, door zo open mogelijk te praten met bankiers en de rest van dat personeel over hun dagelijks werk.

Je leert dus al doende (en de lezer met jou): wat zijn de uitdagingen die je dan tegenkomt? Hoe helpt het je juist?

Om te functioneren in organisaties moet je de dingen die je in het begin verbijsterend vindt, gewoon gaan vinden. Mensen vergeten dus wat er raar is (en wat hen daardoor verbijsterde) aan hun werk. Door open vragen te stellen kan en mag het antwoord alle kanten op gaan. Je doet dus geen suggesties in de vorm van ‘is het niet zo dat…?’. Daarnaast is het stellen van open vragen belangrijk, omdat er in de interpretatie zo ontzettend snel misverstanden ontstaan. Door zo op een open en simpele manier te interviewen, komen mensen weer bij hun oorspronkelijke verbijstering.

Hoe kom je überhaupt binnen en hoe win je tijdens zo’n gesprek vertrouwen op een manier dat je te weten komt wat zij weten, wat ze impliciet weten en wat hun veronderstellingen zijn?  

Dat is het moeilijkste, en daarom was mijn laatste boek ‘De zeven vinkjes’ zo fijn om te schrijven, want daar ben ik zelf het onderwerp, en had ik dus volledige toegang tot mijn eigen levensloop. Ieder mens heeft een verhaal in zich, en bijna niemand krijgt ooit de kans langere tijd over zichzelf te praten. De meeste gesprekken zijn twee mensen die allebei een monoloog afsteken. Vervolgens moet je op zoek naar die impliciete aannames, door heel goed op te letten wat mensen zeggen, hoe ze het zeggen, waar de emotie zit. Empathie is cruciaal. Je moet je openstellen voor de non-verbale en vaak onbewuste signalen die mensen uitsturen.

“Ieder mens heeft een verhaal in zich, en bijna niemand krijgt ooit de kans langere tijd over zichzelf te praten. Door heel goed op te letten op wat mensen zeggen, hoe ze het zeggen, waar de emotie zit en non-verbaal communiceren, vind je hun impliciete aannames.”

Hoe kunnen we hiervan iets opsteken als je in een organisatie voorbij de window dressing, projectbeloftes en missie-/visieteksten wil raken? Hoe achterhaal je in situaties die onder druk staan wat de sturende patronen zijn (geweest)?

De cruciale factor is macht. Ik heb geen macht over de mensen die ik interview. Als je die macht wel hebt, als interim-manager of intern rapporteur, enzovoort, dan moet je denk ik eerst zorgen dat mensen het vertrouwen hebben dat jij jouw macht over hen eerlijk onder ogen ziet, en niet tegen hen zal gebruiken, ook niet onbewust. Aan welke kant sta je? Kom je de plannen van het topmanagement erdoorheen drukken, (‘mijn mensen eindelijk mee krijgen’) of kom je ontdekken dat die plannen misschien wel op drijfzand en wensdenken zijn gebaseerd?

“Je moet eerst zorgen dat mensen het vertrouwen hebben dat jij jouw macht over hen eerlijk onder ogen ziet, en niet tegen hen zal gebruiken, ook niet onbewust.”

Jij agendeert en maakt een systemische diagnose. Hoe zie je jouw rol om van daaruit mogelijke oplossingsrichtingen voor te stellen. Of, vanuit het standpunt van de organisatieadviseur en – veranderaar: hoe kun je je bevindingen zo brengen dat er een opening voor systemische actie komt?

Ik denk dat mijn rol ligt in het blootleggen. Dat is op zich al een interventie. Het introduceren van de term ‘zeven vinkjes’ (3 procent van de bevolking) als vervanging voor witte heteroman (>40% van de bevolking) bijvoorbeeld. Of voor het eerst eerlijk beschrijven hoe journalisten en correspondenten eigenlijk werken, laten zien van binnenuit hoe weinig we kunnen weten en dat we daar nog minder van kunnen laten zien. Of bankiers die een totaal spreekverbod hebben openlijk laten vertellen hoe weinig grip ze op hun bank en personeel hebben. Vervolgens is het aan anderen om in de vrijgekomen ruimte te springen.

Meer weten?

Joris is verbonden aan ons partnerprogramma ‘Leertraject Interveniëren met Passie en Precisie‘ en de nieuwe workshop ‘Bouwen aan de inclusieve organisatie‘ en is onder andere bekend van de boeken ‘Dit kan niet waar zijn‘ en recent ‘De zeven vinkjes‘.

Bij Sioo houden we ons bezig met het veranderen van complexe systemen. Onze deelnemers krijgen door docenten en experts verschillende perspectieven aangeboden om naar hun systemische vraagstukken te kijken. Eén van die (gast)docenten is journalist en antropoloog Joris Luyendijk. Zijn journalistieke werk staat bekend om het blootleggen van haast vanzelfsprekende patronen in verschillende werelden. Wat kunnen we leren van zijn iteratieve werkwijze om meer inzicht te krijgen in weerbarstige vraagstukken die zich op organisatieniveau en/of op het niveau van ecosystemen stellen?

Zou je kunnen zeggen dat de onderwerpen waar jij over schrijft vaak met een vorm van vervreemding te maken hebben?

De onderzoeksprojecten waaruit mijn boeken voortkomen, beginnen doorgaans zo open mogelijk. Hoe is het om een Egyptische student te zijn die leeft van een dollar per dag of minder? Hoe werken Midden-Oosten correspondenten? Hoe was mijn leven gelopen als ik uit een ander nest kwam of een ander lichaam had? Vervolgens ga ik op zoek naar ongerijmdheden tussen mijn beeld vooraf en wat ik aantref. Dat kun je goed cognitieve vervreemding noemen, en daar bouw ik dan op voort.

“Je moet niet op zoek naar het antwoord op je vraag, want die vraag bouwt voort op wat er al is, en wat er al is, is niet nieuw of verrassend. Je moet op zoek naar de vraag zelf.”

In ‘Dit kan niet waar zijn’ vraag je je af of veel onderwerpen zo ingewikkeld geworden zijn dat het nieuws erover alleen nog voor insiders te volgen is. Hoe belangrijk is die vraag voor jouw werk als journalist geweest?

Ik had in het begin als Midden-Oosten correspondent nauwelijks door dat outsiders eigenlijk niet begrepen waarover de conflicten waarvan ik verslag deed, in de kern gingen. Wat is een Israelische Arabier? Wat is het verschil tussen shi’ieten en soennieten? Waarom staat het Iraanse regime zo lijnrecht tegen het Westen? Ook mensen die het nieuws dagelijks keurig volgen, kunnen hier nauwelijks antwoord op geven. Dit beeld kreeg ik althans toen ik vrienden en familie die vijf jaar mijn werk over het Midden-Oosten op radio, televisie en in de krant hadden gevolgd, ondervroeg over wat ze eigenlijk wisten en begrepen. In ‘Dit Kan Niet Waar Zijn’ over de bankensector lag dat weer iets anders. Financieel nieuws wordt opgespaard voor de financiele pagina’s, daarvan doen gewone lezers en nieuw gebruikers niet zozeer alsof ze het snappen. Ze slaan het gewoon over.

Hoe doe je als antropoloog-journalist onderzoek onder insiders (van een bepaald vraagstuk / bij een bepaalde organisatie): op welke manier bevraag je hen?

Zo open mogelijk. Je moet niet op zoek naar het antwoord op je vraag, want die vraag bouwt voort op wat er al is, en wat er al is, is niet nieuw of verrassend. Je moet op zoek naar de vraag zelf. Bij de bankensector begon ik met de openingsvraag aan bankiers in the City hoe ze met zichzelf konden leven, en ik eindigde met de vraag hoe bankiers en de rest van het personeel (90% van de mensen bij een bank bleek geen bankier maar ondersteunend of controlerend personeel) zich staande houden te midden van extreem giftige en perverse prikkels, die slecht gedrag belonen en goed gedrag afstraffen. Dat die banken zo giftig en pervers zijn, ontdekte ik pas gaandeweg, door zo open mogelijk te praten met bankiers en de rest van dat personeel over hun dagelijks werk.

Je leert dus al doende (en de lezer met jou): wat zijn de uitdagingen die je dan tegenkomt? Hoe helpt het je juist?

Om te functioneren in organisaties moet je de dingen die je in het begin verbijsterend vindt, gewoon gaan vinden. Mensen vergeten dus wat er raar is (en wat hen daardoor verbijsterde) aan hun werk. Door open vragen te stellen kan en mag het antwoord alle kanten op gaan. Je doet dus geen suggesties in de vorm van ‘is het niet zo dat…?’. Daarnaast is het stellen van open vragen belangrijk, omdat er in de interpretatie zo ontzettend snel misverstanden ontstaan. Door zo op een open en simpele manier te interviewen, komen mensen weer bij hun oorspronkelijke verbijstering.

Hoe kom je überhaupt binnen en hoe win je tijdens zo’n gesprek vertrouwen op een manier dat je te weten komt wat zij weten, wat ze impliciet weten en wat hun veronderstellingen zijn?  

Dat is het moeilijkste, en daarom was mijn laatste boek ‘De zeven vinkjes’ zo fijn om te schrijven, want daar ben ik zelf het onderwerp, en had ik dus volledige toegang tot mijn eigen levensloop. Ieder mens heeft een verhaal in zich, en bijna niemand krijgt ooit de kans langere tijd over zichzelf te praten. De meeste gesprekken zijn twee mensen die allebei een monoloog afsteken. Vervolgens moet je op zoek naar die impliciete aannames, door heel goed op te letten wat mensen zeggen, hoe ze het zeggen, waar de emotie zit. Empathie is cruciaal. Je moet je openstellen voor de non-verbale en vaak onbewuste signalen die mensen uitsturen.

“Ieder mens heeft een verhaal in zich, en bijna niemand krijgt ooit de kans langere tijd over zichzelf te praten. Door heel goed op te letten op wat mensen zeggen, hoe ze het zeggen, waar de emotie zit en non-verbaal communiceren, vind je hun impliciete aannames.”

Hoe kunnen we hiervan iets opsteken als je in een organisatie voorbij de window dressing, projectbeloftes en missie-/visieteksten wil raken? Hoe achterhaal je in situaties die onder druk staan wat de sturende patronen zijn (geweest)?

De cruciale factor is macht. Ik heb geen macht over de mensen die ik interview. Als je die macht wel hebt, als interim-manager of intern rapporteur, enzovoort, dan moet je denk ik eerst zorgen dat mensen het vertrouwen hebben dat jij jouw macht over hen eerlijk onder ogen ziet, en niet tegen hen zal gebruiken, ook niet onbewust. Aan welke kant sta je? Kom je de plannen van het topmanagement erdoorheen drukken, (‘mijn mensen eindelijk mee krijgen’) of kom je ontdekken dat die plannen misschien wel op drijfzand en wensdenken zijn gebaseerd?

“Je moet eerst zorgen dat mensen het vertrouwen hebben dat jij jouw macht over hen eerlijk onder ogen ziet, en niet tegen hen zal gebruiken, ook niet onbewust.”

Jij agendeert en maakt een systemische diagnose. Hoe zie je jouw rol om van daaruit mogelijke oplossingsrichtingen voor te stellen. Of, vanuit het standpunt van de organisatieadviseur en – veranderaar: hoe kun je je bevindingen zo brengen dat er een opening voor systemische actie komt?

Ik denk dat mijn rol ligt in het blootleggen. Dat is op zich al een interventie. Het introduceren van de term ‘zeven vinkjes’ (3 procent van de bevolking) als vervanging voor witte heteroman (>40% van de bevolking) bijvoorbeeld. Of voor het eerst eerlijk beschrijven hoe journalisten en correspondenten eigenlijk werken, laten zien van binnenuit hoe weinig we kunnen weten en dat we daar nog minder van kunnen laten zien. Of bankiers die een totaal spreekverbod hebben openlijk laten vertellen hoe weinig grip ze op hun bank en personeel hebben. Vervolgens is het aan anderen om in de vrijgekomen ruimte te springen.

Meer weten?

Joris is verbonden aan ons partnerprogramma ‘Leertraject Interveniëren met Passie en Precisie‘ en de nieuwe workshop ‘Bouwen aan de inclusieve organisatie‘ en is onder andere bekend van de boeken ‘Dit kan niet waar zijn‘ en recent ‘De zeven vinkjes‘.