Mail ons

Overzicht

Hoe resultaatgerichte managers zelf een rem op verandering zijn

Blogpost 28 Oct 2019

‘Ik weet meestal vrij snel waar het heen moet met de organisatie, maar ik loop dan mijlen ver voor de troepen uit,’ is een uitspraak die tijdens intakegesprekken voor Succesvol Verandering Organiseren (SVO) vaak voorbijkomt, waarbij de potentiële deelnemer zich beroept, naast een scherp analytisch denkvermogen, op doortastendheid. Deze vaststelling wordt vaak gevolgd door de vraag ‘Maar hoe krijg ik de mensen mee in het gewenste gedrag?’. Je zou denken dat die kwalificatie van resultaatgericht-zijn een logische voorwaarde is voor het van de grond krijgen van veranderingstrajecten, maar soms bekruipt me het gevoel dat het eerder contraproductief werkt. Ik denk dan: ‘Oh, fijn voor de organisatie: jij ziet het allemaal voor je en hebt er zin in. Het effect is alleen dat je met dit idee en deze manier van doen de rest van de organisatie onbedoeld afremt’.

Het best presterende jongetje

Resultaatgericht optreden zorgt er immers voor dat je in de organisatie steeds vaker verantwoordelijkheden naar je toe geschoven krijgt met het idee dat jij dé persoon bent om die tot een goed einde te brengen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat deze mensen vaak ingezet worden bij het implementeren van een veranderingstraject. Met andere woorden “het best presterende jongetje uit de klas” wordt ingezet om anderen beter te laten presteren, maar zijn de kwaliteiten die maken dat je als individu presteert ook de kwaliteiten die maken dat je medewerkers in beweging komen en vernieuwing omarmen?

In het geval van verandertrajecten is het uitdenken van de oplossing in veel gevallen de kortste klap. Organisaties zijn uitstekend in het analyseren van waar het fout gaat. Uit Sioo onderzoek onder SVO-alumni Mislukt 70% van de verandertrajecten? komt naar voren dat er grondig geanalyseerd wordt waar het fout gaat, maar dat is nog wat anders dan een gedegen veranderkundige aanpak uitdenken. Ook tussentijds terugkomen op een eerder ingezette koers of terugkijken op veranderaanpakken die weinig impact hadden -en daarvan leren- scoren niet hoog in het onderzoek.Alleen geeft de route van ‘uitdenken van de oplossing’ geen garantie dat in het gedrag van medewerkers die de verandering raakt ook iets gaat veranderen.

Wenselijk vs. werkelijk

De potentiële SVO-deelnemer ziet het ‘meekrijgen van de mensen’ meestal als zijn grootste uitdaging. Blijkbaar heeft resultaatgerichtheid niet per se als uitkomst dat je de mensen meekrijgt. En dat zou toch het resultaat van een verandering moeten zijn? Je kunt je afvragen: ‘Wat is dan resultaatgerichtheid? Heeft dat nog iets te maken met het bereiken van het resultaat, of is dit een typisch voorbeeld van de wenselijke wereld van de veranderaar en de werkelijke wereld van de organisatie?’ Dat je het heel graag wilt en dat je “er de benen voor uit je gat loopt”, is zeker goed bedoeld, alleen is het nog maar de vraag of de organisatie er als geheel mee vooruitkomt. De vraag is dus: op welk resultaat ben je gericht?

Bij vraagstukken waarin herhaaldelijk initiatieven vastlopen proberen we in de SVO niet te kijken naar ‘wie heeft er gelijk’, maar naar ‘Wie reageren er op elkaar?’ Als we deze bril loslaten op bovengenoemd geval zie je een patroon van ‘hoe meer ik vooruitloop, des te meer mijn medewerkers afwachten’. Wil je dit patroon ontregelen, aangezien beide partijen hier last van hebben (de veranderaar wordt doodmoe en de medewerkers voelen zich opgejaagd) dan zul je iets tegengesteld aan ‘hard hollen’ moeten doen.

Is dit een pleidooi voor de luie manager? Dat zal misschien voor sommigen in beginsel wel zo voelen. Als individu goed presteren vraagt niet alleen andere kwaliteiten dan het collectief goed te laten presteren, maar genereert ook andere prikkels. Voor een resultaatgerichte veranderaar voelt ‘op je handen zitten’, of ‘niet direct naar een oplossing toesturen’ in beginsel heel oncomfortabel. Niet ingrijpen en fouten toejuichen, als die voortkomen uit initiatief en experimenteerdrift, afschermen voor de druk van buiten als er net stapjes worden gezet, vraagt een andere definitie van resultaatgerichtheid, die minder is van ‘recht op het doel af gaan’  maar veel meer heeft van ‘omgaan met vele onzekerheden, omdat de enige zekerheid die je hebt is dat het eerstgenoemde niet voldoende oplevert’. Dat is op een heel andere manier toch ook hard werken.

Naar een andere definitie

Met name in de eerste drie seminars van de SVO merken deelnemers hoe lastig het is om hun oude manier van resultaatgerichtheid om te zetten in een sturen op resultaat bij anderen. Niet alleen tijdens de seminars merken begeleiders en docenten dat de behoefte om ‘gas te geven’ vaak de kop op steekt ook als het duidelijk is dat de vraagstukken complex zijn en er geen ‘quick fixes’ zijn. Ook in de eigen werkpraktijk moeten SVO’ers zichzelf nog al eens vermanend toespreken als zij het initiatief weer dreigen over te nemen: ‘Er zijn wel eens momenten dat ik het gevoel heb dat ik niet genoeg lever, maar de voldoening is groot als ik medewerkers hun eigen lot in handen zien nemen, zelfs al ziet het eindproduct er een beetje anders uit, dan wanneer ik het zelf zou doen’.  

Een andere deelnemer merkte dat zij verwachtingen van haar opdrachtgever goed moest managen om te voorkomen dat hij in zou grijpen op een moment dat zij haar medewerkers ruimte gaf. ‘Mijn baas heeft wel eens zijn wenkbrauwen opgetrokken in een overleg als ik nadrukkelijk achterover leunde op het moment dat er taken werden verdeeld. Gelukkig kon ik hem de redenering onder mijn aanpak laten zien en uiteindelijk waren de resultaten er ook naar’.

Niet alleen het best presterende jongetje van de klas verschuift van positie. Het hele speelveld schuift met hem mee. Medewerkers komen meer in de wind te staan, waarbij leidinggevenden rugdekking bieden en zodoende een ander gesprek met hun opdrachtgevers voeren. Opdrachtgevers houden de spanning uit en hun ogen op de bal ook als resultaten nog even uitblijven. Controlevraag voor alle betrokkenen: ’Is mijn bedoeling ook het effect van mijn handelen?’ Resultaatgerichtheid 2.0? Leiden in de luwte? Presteren zonder scoren? Fietsen met losse handen? Ik noem het effectieve samenwerking.

Benieuwd naar een andere benadering van jouw verandertraject?

‘Ik weet meestal vrij snel waar het heen moet met de organisatie, maar ik loop dan mijlen ver voor de troepen uit,’ is een uitspraak die tijdens intakegesprekken voor Succesvol Verandering Organiseren (SVO) vaak voorbijkomt, waarbij de potentiële deelnemer zich beroept, naast een scherp analytisch denkvermogen, op doortastendheid. Deze vaststelling wordt vaak gevolgd door de vraag ‘Maar hoe krijg ik de mensen mee in het gewenste gedrag?’. Je zou denken dat die kwalificatie van resultaatgericht-zijn een logische voorwaarde is voor het van de grond krijgen van veranderingstrajecten, maar soms bekruipt me het gevoel dat het eerder contraproductief werkt. Ik denk dan: ‘Oh, fijn voor de organisatie: jij ziet het allemaal voor je en hebt er zin in. Het effect is alleen dat je met dit idee en deze manier van doen de rest van de organisatie onbedoeld afremt’.

Het best presterende jongetje

Resultaatgericht optreden zorgt er immers voor dat je in de organisatie steeds vaker verantwoordelijkheden naar je toe geschoven krijgt met het idee dat jij dé persoon bent om die tot een goed einde te brengen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat deze mensen vaak ingezet worden bij het implementeren van een veranderingstraject. Met andere woorden “het best presterende jongetje uit de klas” wordt ingezet om anderen beter te laten presteren, maar zijn de kwaliteiten die maken dat je als individu presteert ook de kwaliteiten die maken dat je medewerkers in beweging komen en vernieuwing omarmen?

In het geval van verandertrajecten is het uitdenken van de oplossing in veel gevallen de kortste klap. Organisaties zijn uitstekend in het analyseren van waar het fout gaat. Uit Sioo onderzoek onder SVO-alumni Mislukt 70% van de verandertrajecten? komt naar voren dat er grondig geanalyseerd wordt waar het fout gaat, maar dat is nog wat anders dan een gedegen veranderkundige aanpak uitdenken. Ook tussentijds terugkomen op een eerder ingezette koers of terugkijken op veranderaanpakken die weinig impact hadden -en daarvan leren- scoren niet hoog in het onderzoek.Alleen geeft de route van ‘uitdenken van de oplossing’ geen garantie dat in het gedrag van medewerkers die de verandering raakt ook iets gaat veranderen.

Wenselijk vs. werkelijk

De potentiële SVO-deelnemer ziet het ‘meekrijgen van de mensen’ meestal als zijn grootste uitdaging. Blijkbaar heeft resultaatgerichtheid niet per se als uitkomst dat je de mensen meekrijgt. En dat zou toch het resultaat van een verandering moeten zijn? Je kunt je afvragen: ‘Wat is dan resultaatgerichtheid? Heeft dat nog iets te maken met het bereiken van het resultaat, of is dit een typisch voorbeeld van de wenselijke wereld van de veranderaar en de werkelijke wereld van de organisatie?’ Dat je het heel graag wilt en dat je “er de benen voor uit je gat loopt”, is zeker goed bedoeld, alleen is het nog maar de vraag of de organisatie er als geheel mee vooruitkomt. De vraag is dus: op welk resultaat ben je gericht?

Bij vraagstukken waarin herhaaldelijk initiatieven vastlopen proberen we in de SVO niet te kijken naar ‘wie heeft er gelijk’, maar naar ‘Wie reageren er op elkaar?’ Als we deze bril loslaten op bovengenoemd geval zie je een patroon van ‘hoe meer ik vooruitloop, des te meer mijn medewerkers afwachten’. Wil je dit patroon ontregelen, aangezien beide partijen hier last van hebben (de veranderaar wordt doodmoe en de medewerkers voelen zich opgejaagd) dan zul je iets tegengesteld aan ‘hard hollen’ moeten doen.

Is dit een pleidooi voor de luie manager? Dat zal misschien voor sommigen in beginsel wel zo voelen. Als individu goed presteren vraagt niet alleen andere kwaliteiten dan het collectief goed te laten presteren, maar genereert ook andere prikkels. Voor een resultaatgerichte veranderaar voelt ‘op je handen zitten’, of ‘niet direct naar een oplossing toesturen’ in beginsel heel oncomfortabel. Niet ingrijpen en fouten toejuichen, als die voortkomen uit initiatief en experimenteerdrift, afschermen voor de druk van buiten als er net stapjes worden gezet, vraagt een andere definitie van resultaatgerichtheid, die minder is van ‘recht op het doel af gaan’  maar veel meer heeft van ‘omgaan met vele onzekerheden, omdat de enige zekerheid die je hebt is dat het eerstgenoemde niet voldoende oplevert’. Dat is op een heel andere manier toch ook hard werken.

Naar een andere definitie

Met name in de eerste drie seminars van de SVO merken deelnemers hoe lastig het is om hun oude manier van resultaatgerichtheid om te zetten in een sturen op resultaat bij anderen. Niet alleen tijdens de seminars merken begeleiders en docenten dat de behoefte om ‘gas te geven’ vaak de kop op steekt ook als het duidelijk is dat de vraagstukken complex zijn en er geen ‘quick fixes’ zijn. Ook in de eigen werkpraktijk moeten SVO’ers zichzelf nog al eens vermanend toespreken als zij het initiatief weer dreigen over te nemen: ‘Er zijn wel eens momenten dat ik het gevoel heb dat ik niet genoeg lever, maar de voldoening is groot als ik medewerkers hun eigen lot in handen zien nemen, zelfs al ziet het eindproduct er een beetje anders uit, dan wanneer ik het zelf zou doen’.  

Een andere deelnemer merkte dat zij verwachtingen van haar opdrachtgever goed moest managen om te voorkomen dat hij in zou grijpen op een moment dat zij haar medewerkers ruimte gaf. ‘Mijn baas heeft wel eens zijn wenkbrauwen opgetrokken in een overleg als ik nadrukkelijk achterover leunde op het moment dat er taken werden verdeeld. Gelukkig kon ik hem de redenering onder mijn aanpak laten zien en uiteindelijk waren de resultaten er ook naar’.

Niet alleen het best presterende jongetje van de klas verschuift van positie. Het hele speelveld schuift met hem mee. Medewerkers komen meer in de wind te staan, waarbij leidinggevenden rugdekking bieden en zodoende een ander gesprek met hun opdrachtgevers voeren. Opdrachtgevers houden de spanning uit en hun ogen op de bal ook als resultaten nog even uitblijven. Controlevraag voor alle betrokkenen: ’Is mijn bedoeling ook het effect van mijn handelen?’ Resultaatgerichtheid 2.0? Leiden in de luwte? Presteren zonder scoren? Fietsen met losse handen? Ik noem het effectieve samenwerking.

Benieuwd naar een andere benadering van jouw verandertraject?