Mail ons

Overzicht

Het horizondilemma: organisatiestrategieën na een turnaround of crisis

Blogpost 5 Apr 2021

Door de Corona-crisis is het thema van turnaround- en crisisleiderschap terug van nooit helemaal weggeweest. In deel acht van deze blogreeks gingen we in op evenwichtige besluitvorming in crisissituaties. En focus je op een operationele of op een strategische ommekeer? In dit laatste deel van de reeks bespreken we het in evenwicht brengen van een organisatie na de crisis; hoe consolideer je voortgang?

Bij discontinuïteit is het verminderen van de bureaucratie in de organisatie een belangrijke leiderschapsuitdaging. Deze leiders moeten bureaucratische obstakels verwijderen die het pad blokkeren om nieuwe activiteiten te ontwikkelen. Turnaround-leiders beschermen hun medewerkers tegen bedrijfspolitiek en staan hen toe om risico’s te nemen. Ze geven aan dat falen acceptabel is en niet persoonlijk gemaakt wordt, zolang ervan geleerd wordt en er een voorwaartse beweging in blijft zitten. Op die manier kunnen risico en aansprakelijkheid in evenwicht blijven.

Talent aantrekken en verdelen

Om de concurrentie voor te blijven moet een organisatie getalenteerde mensen werven en behouden. Het is een vanzelfsprekendheid om organisaties te adviseren ‘de juiste mensen in te huren’, maar wie zijn zij? Elke situatie is anders. Belangrijk is om de ‘sterren’ niet te verzamelen in één team, maar ze te verspreiden in de organisatie zodat hun vaardigheden doorfilteren. Ook hier geldt dat CEO’s er nooit vanuit mogen gaan dat ze slimmer zijn dan de mensen die ze managen. In plaats daarvan dienen ze naar hun interne mensen te luisteren en hen erkenning te geven. Als de CEO toch de slimste van de groep is, is het tijd om nieuwe mensen aan te werven.

De turnaround-leider bewaakt nu het momentum. De nieuwe prestatiedoelen zijn bekend en transparant, evenals de manieren om te bepalen of de doelen worden bereikt. Nieuw gedrag wordt beloond en aangemoedigd om de gewenste prestaties te versterken. Hiervoor wordt ook gebruik gemaakt van salarissen en bonussen. Turnaround-leiders zorgen ervoor dat werknemers snelle en eenvoudige overwinningen behalen, want hoe meer mensen het gevoel hebben te winnen, hoe kleiner de weerstand wordt. Ze stimuleren vooral geen jaloezie door persoonlijke waardering te zoeken voor wat hun team of organisatie doet.

Moet je jouw horizon verleggen?

De pogingen om het herstel te ondersteunen stelt leiders voor nieuwe uitdagingen (bv. nieuwe concurrentie en markten, kapitaalfinancieringseisen, acquisities enz.). Wanneer de organisatie gestabiliseerd is, hebben goede turnaround-leiders bewust de balans gevonden tussen de mate waarin ze zich concentreerden op de voortgezette implementatie van de herstelstrategie op korte termijn, en vraagstukken op het gebied van capaciteitsontwikkeling, strategie en visie op de langere termijn: de klassieke ‘horizon een en twee’-benadering.

De ‘horizonspanning’ wordt het meest effectief beheerst door de voortdurende uitvoering van de herstelstrategie in evenwicht te brengen met vraagstukken op het gebied van capaciteits-ontwikkeling, strategie en visie op de langere termijn. Geen van beiden moet expliciet prioriteit krijgen. Mogelijk speelt het feit of een organisatie al volledig hersteld is of zich in een vroege groeimodus bevindt wél mee. In de eerste situatie ligt de focus iets meer op ‘horizon 2’ (langetermijnstrategie).

Gevaar ruiken

Crisismanagers hebben de verantwoordelijkheid om uit te leggen wat voor en tijdens de crisis is gedaan en waarom. Ze moeten uitleggen wat werkte en wat er fout ging tijdens een crisis. Het afleggen van verantwoording voldoet niet alleen aan wettelijke en morele eisen, maar maakt ook het herstel van vertrouwen in het functioneren van een (openbare) organisatie mogelijk.

Vanuit het idee dat voorkomen beter is dan genezen zijn er in de literatuur twee factoren geïdentificeerd die ‘vooruitzien’ kunnen stimuleren. De eerste factor is uitgebreide ervaring met crisis en de dynamiek ervan. Sommige professionals hebben het vermogen ontwikkeld om afwijkingen van complexe maar bekende processen te herkennen. Ervaren brandweerlieden kunnen bijvoorbeeld een scherp gevoel voor dreigend gevaar ontwikkelen. De tweede factor is organisatorisch: sommige organisaties hebben een cultuur die een snel collectief bewustzijn van dreigende gevaren mogelijk maakt. De gemene deler lijkt continue waakzaamheid, een gedeeld besef dat er op elk moment iets kan gebeuren, de bereidheid om te reageren op zwakke signalen en een tolerantie voor ‘vals alarm’.

De zwarte zwaan

Eens in de zoveel tijd is het er: een Zwarte Zwaan. Een Zwarte Zwaan is een hoogst onwaarschijnlijke extreme gebeurtenis, die bijna onvoorspelbaar is, maar waarvan de impact op de maatschappij en de economie vaak enorm is. Eerdere Zwarte Zwanen waren bijvoorbeeld 9/11, Fukushima, de Brexit, de verkiezing van Trump en nu dus de Corona-crisis. Weinigen zagen het aankomen, maar de effecten zijn ontwrichtend. Zulke Zwarte Zwanen vragen besluitvorming in omstandigheden van diepe onzekerheid, want het is onmogelijk om een specifiek plan op te stellen voor deze ‘onbekende onbekenden’.

Reflectie

Omdat we graag met je meedenken in dit proces, sluiten we af met een kritische vraag waarmee je kunt onderzoeken hoe je jouw organisatie kunt helpen in de herstelfase na een crisis of turnaround. Hoe bewaak je straks het momentum van groei?

Je vindt alle delen uit deze reeks terug in onze white paper.


[i] Boyd, D.P. (2011).
[ii] Boyd, D.P. (2011).
[iii] Boyd, D.P. (2011).
[iv] O’Kane, C. & Cunningham, J. (2014).
[v] O’Kane, C. & Cunningham, J. (2014).
[vi] D’Auria G., & De Smet, A. (2020).
[vii] Boin, J., Kuipers, S, & Overdijk W. (2013).
[viii] Ansell, C. & Boin, A. (2019).

Door de Corona-crisis is het thema van turnaround- en crisisleiderschap terug van nooit helemaal weggeweest. In deel acht van deze blogreeks gingen we in op evenwichtige besluitvorming in crisissituaties. En focus je op een operationele of op een strategische ommekeer? In dit laatste deel van de reeks bespreken we het in evenwicht brengen van een organisatie na de crisis; hoe consolideer je voortgang?

Bij discontinuïteit is het verminderen van de bureaucratie in de organisatie een belangrijke leiderschapsuitdaging. Deze leiders moeten bureaucratische obstakels verwijderen die het pad blokkeren om nieuwe activiteiten te ontwikkelen. Turnaround-leiders beschermen hun medewerkers tegen bedrijfspolitiek en staan hen toe om risico’s te nemen. Ze geven aan dat falen acceptabel is en niet persoonlijk gemaakt wordt, zolang ervan geleerd wordt en er een voorwaartse beweging in blijft zitten. Op die manier kunnen risico en aansprakelijkheid in evenwicht blijven.

Talent aantrekken en verdelen

Om de concurrentie voor te blijven moet een organisatie getalenteerde mensen werven en behouden. Het is een vanzelfsprekendheid om organisaties te adviseren ‘de juiste mensen in te huren’, maar wie zijn zij? Elke situatie is anders. Belangrijk is om de ‘sterren’ niet te verzamelen in één team, maar ze te verspreiden in de organisatie zodat hun vaardigheden doorfilteren. Ook hier geldt dat CEO’s er nooit vanuit mogen gaan dat ze slimmer zijn dan de mensen die ze managen. In plaats daarvan dienen ze naar hun interne mensen te luisteren en hen erkenning te geven. Als de CEO toch de slimste van de groep is, is het tijd om nieuwe mensen aan te werven.

De turnaround-leider bewaakt nu het momentum. De nieuwe prestatiedoelen zijn bekend en transparant, evenals de manieren om te bepalen of de doelen worden bereikt. Nieuw gedrag wordt beloond en aangemoedigd om de gewenste prestaties te versterken. Hiervoor wordt ook gebruik gemaakt van salarissen en bonussen. Turnaround-leiders zorgen ervoor dat werknemers snelle en eenvoudige overwinningen behalen, want hoe meer mensen het gevoel hebben te winnen, hoe kleiner de weerstand wordt. Ze stimuleren vooral geen jaloezie door persoonlijke waardering te zoeken voor wat hun team of organisatie doet.

Moet je jouw horizon verleggen?

De pogingen om het herstel te ondersteunen stelt leiders voor nieuwe uitdagingen (bv. nieuwe concurrentie en markten, kapitaalfinancieringseisen, acquisities enz.). Wanneer de organisatie gestabiliseerd is, hebben goede turnaround-leiders bewust de balans gevonden tussen de mate waarin ze zich concentreerden op de voortgezette implementatie van de herstelstrategie op korte termijn, en vraagstukken op het gebied van capaciteitsontwikkeling, strategie en visie op de langere termijn: de klassieke ‘horizon een en twee’-benadering.

De ‘horizonspanning’ wordt het meest effectief beheerst door de voortdurende uitvoering van de herstelstrategie in evenwicht te brengen met vraagstukken op het gebied van capaciteits-ontwikkeling, strategie en visie op de langere termijn. Geen van beiden moet expliciet prioriteit krijgen. Mogelijk speelt het feit of een organisatie al volledig hersteld is of zich in een vroege groeimodus bevindt wél mee. In de eerste situatie ligt de focus iets meer op ‘horizon 2’ (langetermijnstrategie).

Gevaar ruiken

Crisismanagers hebben de verantwoordelijkheid om uit te leggen wat voor en tijdens de crisis is gedaan en waarom. Ze moeten uitleggen wat werkte en wat er fout ging tijdens een crisis. Het afleggen van verantwoording voldoet niet alleen aan wettelijke en morele eisen, maar maakt ook het herstel van vertrouwen in het functioneren van een (openbare) organisatie mogelijk.

Vanuit het idee dat voorkomen beter is dan genezen zijn er in de literatuur twee factoren geïdentificeerd die ‘vooruitzien’ kunnen stimuleren. De eerste factor is uitgebreide ervaring met crisis en de dynamiek ervan. Sommige professionals hebben het vermogen ontwikkeld om afwijkingen van complexe maar bekende processen te herkennen. Ervaren brandweerlieden kunnen bijvoorbeeld een scherp gevoel voor dreigend gevaar ontwikkelen. De tweede factor is organisatorisch: sommige organisaties hebben een cultuur die een snel collectief bewustzijn van dreigende gevaren mogelijk maakt. De gemene deler lijkt continue waakzaamheid, een gedeeld besef dat er op elk moment iets kan gebeuren, de bereidheid om te reageren op zwakke signalen en een tolerantie voor ‘vals alarm’.

De zwarte zwaan

Eens in de zoveel tijd is het er: een Zwarte Zwaan. Een Zwarte Zwaan is een hoogst onwaarschijnlijke extreme gebeurtenis, die bijna onvoorspelbaar is, maar waarvan de impact op de maatschappij en de economie vaak enorm is. Eerdere Zwarte Zwanen waren bijvoorbeeld 9/11, Fukushima, de Brexit, de verkiezing van Trump en nu dus de Corona-crisis. Weinigen zagen het aankomen, maar de effecten zijn ontwrichtend. Zulke Zwarte Zwanen vragen besluitvorming in omstandigheden van diepe onzekerheid, want het is onmogelijk om een specifiek plan op te stellen voor deze ‘onbekende onbekenden’.

Reflectie

Omdat we graag met je meedenken in dit proces, sluiten we af met een kritische vraag waarmee je kunt onderzoeken hoe je jouw organisatie kunt helpen in de herstelfase na een crisis of turnaround. Hoe bewaak je straks het momentum van groei?

Je vindt alle delen uit deze reeks terug in onze white paper.


[i] Boyd, D.P. (2011).
[ii] Boyd, D.P. (2011).
[iii] Boyd, D.P. (2011).
[iv] O’Kane, C. & Cunningham, J. (2014).
[v] O’Kane, C. & Cunningham, J. (2014).
[vi] D’Auria G., & De Smet, A. (2020).
[vii] Boin, J., Kuipers, S, & Overdijk W. (2013).
[viii] Ansell, C. & Boin, A. (2019).