Mail ons

Overzicht

Leermanagement: de kunst van een écht goede cocktail

Blogpost 18 Sep 2019

Begin deze maand was ik met mijn hele gezin in ons vakantiehuisje. Aan het einde van de middag is het tijd voor een borrel op het terras. Mijn dochter maakt voor zichzelf en mij een gin-tonic, de rest drink corona’s. Als ik de eerste slokjes neem, constateer ik dat haar gin-tonic echt veel beter is dan hoe ik die maak. Zij is bartender, ze heeft de jigger om de drank af te meten altijd bij zich en is een wandelende encyclopedie op het gebied van drank. Niet alleen in de theorie, ook in de praktijk.

Ze kent alle recepten uit haar hoofd en ontwerpt ook cocktails. Ik maak ook wel eens een gin-tonic en schenk dan gewoon een laagje gin in, waaraan ik wat ijs, limoen en tonic toevoeg. Zij meet de drank af, crusht het ijs, plet de limoen en roert. Dat vakmanschap proef je. Ze geeft me ook nog tips wat ik kan doen andere merken tonic of andere gin, of allebei.

Professionaliseringscocktail

Ik moet hieraan terugdenken als we met een grote groep leermanagers van Sioo bij elkaar zijn om over het vak van leermanager te praten. Bij Sioo weten we al jaren dat de ‘professionaliseringscocktails’ die wij maken extra goed zijn door onder andere het ingrediënt leermanagement. We weten daarin precies wat we doen, we maken écht goede cocktails, geen ‘net-niet cocktails’. Een aantal jaar geleden deden we al uitgebreid onderzoek naar de rol van de leermanagers bij Sioo, wat doen die nu precies? We keken naar het systeem en de subsystemen waar leermanagers in opereren, de processen waar de leermanager een belangrijke rol in speelt en de verschillende rollen en activiteiten die allemaal deel uit maken van de rol van leermanager. De eindconclusie was dat het inderdaad een unieke rol is die van doorslaggevende betekenis is voor het leren in groepen.

Maar de wereld staat niet stil. Ook toen al constateerden we dat er verschil was tussen open en incompany-programma’s en dat het ene open programma ook wat anders vraagt aan leerbegeleiding dan het andere. De variëteit in onze eigen open programma’s is toegenomen en de aard van de incompany-opdrachten is ook veranderd. Een ‘confectie-maatwerktraject’ voor een homogene groep deelnemers dat vooral focust op persoonlijke en professionele ontwikkeling start en verloopt anders dat een ‘couture-maatwerktraject’ voor meerdere doelgroepen en hiërarchische lagen, waar het om organisatieontwikkeling gaat en waarvan de dynamiek onderdeel van het traject is.  

In de sessie met de leermanagers brengen we gebaseerd op elkaars ervaring opnieuw in kaart wat de belangrijkste criteria zijn waarop je de verschillende programma’s in ons portfolio kunt typeren. En wat dan elk type voor unieke vaardigheden van de leermanager vraagt en wat over voor alle typen hetzelfde is. Dit levert een gedeelde basis op om de komende periode de doorgaande collectieve dialoog en professionalisering van leermanagers met elkaar aan te gaan. Die brede variëteit in ons portfolio maakt dat we niet kunnen spreken over DE rol van de leermanager maar dat we een variatie aan leermanagementrollen krijgen, waarbij elke rol een beroep doet op een andere vaardigheden van de leermanagers. (Over deze verschillende rollen en vaardigheden van de leermanager schreven we eerder al een artikel.)

Organisatieontwikkeling

Wat trouwens jarenlang leermanagement heette wordt tegenwoordig steeds vaker ‘leerbegeleiding’ genoemd. Wij weten immers ook al jaren dat het leren niet te managen valt. Eén van de belangrijkste taken van de leermanager cq. leerbegeleider is het creëren van condities waaronder geleerd kan worden. Hoewel het op het eerste gezicht een rol op de achtergrond lijkt, is het zeker geen achtergrondrol maar juist een bepalende rol. In incompany-trajecten gaat de aandacht van de opdrachtgever vaak uit naar de betrokken docenten, sprekers en de inhoud die zij brengen, maar een indrukwekkende line-up van talking heads zorgt niet automatisch voor professionele ontwikkeling, laat staan voor organisatieontwikkeling. Dat is ook de reden waarom organisaties vaak bij ons aankloppen. De parade aan inspiratiesessie die ze al organiseerden, hebben toch niet het gewenste effect gehad. De mooiste ingrediënten voor de cocktail misten een paar essentiële ingrediënten: een goed ontwerp en goed leermanagement.

In leiderschaps- en organisatieontwikkelingstrajcten is kennis en ervaring in de context van de klant essentieel, die moet je ‘door en door’ snappen. Vanuit die kennis werkt de leermanager samen met een programmamanager in een cocreatieteam tijdens het ontwerpproces eraan een doorleefd begrip te krijgen van wat er daadwerkelijk op het spel staat en waar de essentie van de verandering over gaat. Die essentie valt namelijk zelden echt te vatten in doelstellingen. Door deel uit te maken van het ontwerpteam is het systeem met al zijn systeemdynamiek, bij aanvang al aan boord. Dat is voor goed leermanagement belangrijk, want het is die systeemdynamiek die het werk van de leermanager sterk beïnvloedt.

In open programma’s heb je daar in lichtere mate ook mee te maken. Daar mengen twintig organisatiesystemen, twintig ‘systemen van herkomst’, zich tot een tijdelijke organisatie: de leergroep. Bij incompany-trajecten komt de systeemdynamiek in zijn geheel aan boord en vaak moet juist daarin verandering bewerkstelligd worden. Die verandering moet meestal tot stand komen door met groepen te werken die vaak niet zelf gekozen hebben voor een traject en waarvan de individuele groepsleden zich bekeken en beoordeeld voelen door hun collega’s. Dan is het hard werken voor de leermanager om te zorgen dat zo’n groep bereid is echt te leren. Het luisteren naar al die talking heads is namelijk heel comfortabel. Echt leren, aan het werk gaan met eigen en organisatievragen, is spannend. Experimenteren brengt risico’s met zich mee. En ondanks de espoused theory is ‘fouten maken mag’, en ‘van fouten kan je leren’ of ‘er bestaan geen mislukkingen, alleen briljante mislukkingen’ vaker de theory in use.

Contracteren van het leren

Het is de leermanager die via een subtiele aanpak van psychologisch contracteren met de groep,  samen met de groep de condities voor persoonlijk en professioneel leren creëert. Op deze manier neemt de groep de verantwoordelijkheid en het eigenaarschap voor het individuele en collectieve leren op zich en blijven ze niet op de rand van de circusbak zitten om te kijken ‘of het wat is’. Een groep die eigenaarschap neemt, gaat dan actief aan de slag met inhoud, proces en de interactie; ‘doen we het goed’ en ‘doen we het goede’ zijn dan onderwerp van gesprek. Het is de leermanager die in die context zorgt dat de in- en uitvliegende docenten hun werk kunnen doen, aansluiten bij de deelnemers en werken op een manier die voor de deelnemers werkt. Door het werk van de leermanager ontstaat er een productieve interactie tussen docent en deelnemers.

Het zijn ook de leermanagers die zowel individuele deelnemers als de groep begeleidt in opdrachten rond ‘eerste persoons-actieleren’: wat leer ik van deze opdracht,‘tweede persoons-actieleren’: wat leren we van de inhoud van de opdracht én ‘derde persoons-actieleren’: wat leren we over het organisatiesysteem. Een drieslag die noodzakelijk is voor zowel de persoonlijke professionele ontwikkeling als de organisatieontwikkeling.

Zo kunnen we nog wel even doorgaan over het belang van de rol van leermanager, maar de beschrijving valt in het niet bij de ervaring. Als deelnemer merk je al werkend wat de leermanager bijdraagt aan het individuele en collectieve leren en krijg je er bovendien al werkend ook steeds meer respect voor. Niet iedereen is weggelegd voor de rol. Vanuit Sioo merken we het dan ook snel of incompany-klanten hun dorst eerder leerden lessen met een ‘net-niet cocktail’ of de écht goede cocktail al eens geproefd hebben.

Benieuwd naar wat we nog meer doen in incompany-trajecten?

Begin deze maand was ik met mijn hele gezin in ons vakantiehuisje. Aan het einde van de middag is het tijd voor een borrel op het terras. Mijn dochter maakt voor zichzelf en mij een gin-tonic, de rest drink corona’s. Als ik de eerste slokjes neem, constateer ik dat haar gin-tonic echt veel beter is dan hoe ik die maak. Zij is bartender, ze heeft de jigger om de drank af te meten altijd bij zich en is een wandelende encyclopedie op het gebied van drank. Niet alleen in de theorie, ook in de praktijk.

Ze kent alle recepten uit haar hoofd en ontwerpt ook cocktails. Ik maak ook wel eens een gin-tonic en schenk dan gewoon een laagje gin in, waaraan ik wat ijs, limoen en tonic toevoeg. Zij meet de drank af, crusht het ijs, plet de limoen en roert. Dat vakmanschap proef je. Ze geeft me ook nog tips wat ik kan doen andere merken tonic of andere gin, of allebei.

Professionaliseringscocktail

Ik moet hieraan terugdenken als we met een grote groep leermanagers van Sioo bij elkaar zijn om over het vak van leermanager te praten. Bij Sioo weten we al jaren dat de ‘professionaliseringscocktails’ die wij maken extra goed zijn door onder andere het ingrediënt leermanagement. We weten daarin precies wat we doen, we maken écht goede cocktails, geen ‘net-niet cocktails’. Een aantal jaar geleden deden we al uitgebreid onderzoek naar de rol van de leermanagers bij Sioo, wat doen die nu precies? We keken naar het systeem en de subsystemen waar leermanagers in opereren, de processen waar de leermanager een belangrijke rol in speelt en de verschillende rollen en activiteiten die allemaal deel uit maken van de rol van leermanager. De eindconclusie was dat het inderdaad een unieke rol is die van doorslaggevende betekenis is voor het leren in groepen.

Maar de wereld staat niet stil. Ook toen al constateerden we dat er verschil was tussen open en incompany-programma’s en dat het ene open programma ook wat anders vraagt aan leerbegeleiding dan het andere. De variëteit in onze eigen open programma’s is toegenomen en de aard van de incompany-opdrachten is ook veranderd. Een ‘confectie-maatwerktraject’ voor een homogene groep deelnemers dat vooral focust op persoonlijke en professionele ontwikkeling start en verloopt anders dat een ‘couture-maatwerktraject’ voor meerdere doelgroepen en hiërarchische lagen, waar het om organisatieontwikkeling gaat en waarvan de dynamiek onderdeel van het traject is.  

In de sessie met de leermanagers brengen we gebaseerd op elkaars ervaring opnieuw in kaart wat de belangrijkste criteria zijn waarop je de verschillende programma’s in ons portfolio kunt typeren. En wat dan elk type voor unieke vaardigheden van de leermanager vraagt en wat over voor alle typen hetzelfde is. Dit levert een gedeelde basis op om de komende periode de doorgaande collectieve dialoog en professionalisering van leermanagers met elkaar aan te gaan. Die brede variëteit in ons portfolio maakt dat we niet kunnen spreken over DE rol van de leermanager maar dat we een variatie aan leermanagementrollen krijgen, waarbij elke rol een beroep doet op een andere vaardigheden van de leermanagers. (Over deze verschillende rollen en vaardigheden van de leermanager schreven we eerder al een artikel.)

Organisatieontwikkeling

Wat trouwens jarenlang leermanagement heette wordt tegenwoordig steeds vaker ‘leerbegeleiding’ genoemd. Wij weten immers ook al jaren dat het leren niet te managen valt. Eén van de belangrijkste taken van de leermanager cq. leerbegeleider is het creëren van condities waaronder geleerd kan worden. Hoewel het op het eerste gezicht een rol op de achtergrond lijkt, is het zeker geen achtergrondrol maar juist een bepalende rol. In incompany-trajecten gaat de aandacht van de opdrachtgever vaak uit naar de betrokken docenten, sprekers en de inhoud die zij brengen, maar een indrukwekkende line-up van talking heads zorgt niet automatisch voor professionele ontwikkeling, laat staan voor organisatieontwikkeling. Dat is ook de reden waarom organisaties vaak bij ons aankloppen. De parade aan inspiratiesessie die ze al organiseerden, hebben toch niet het gewenste effect gehad. De mooiste ingrediënten voor de cocktail misten een paar essentiële ingrediënten: een goed ontwerp en goed leermanagement.

In leiderschaps- en organisatieontwikkelingstrajcten is kennis en ervaring in de context van de klant essentieel, die moet je ‘door en door’ snappen. Vanuit die kennis werkt de leermanager samen met een programmamanager in een cocreatieteam tijdens het ontwerpproces eraan een doorleefd begrip te krijgen van wat er daadwerkelijk op het spel staat en waar de essentie van de verandering over gaat. Die essentie valt namelijk zelden echt te vatten in doelstellingen. Door deel uit te maken van het ontwerpteam is het systeem met al zijn systeemdynamiek, bij aanvang al aan boord. Dat is voor goed leermanagement belangrijk, want het is die systeemdynamiek die het werk van de leermanager sterk beïnvloedt.

In open programma’s heb je daar in lichtere mate ook mee te maken. Daar mengen twintig organisatiesystemen, twintig ‘systemen van herkomst’, zich tot een tijdelijke organisatie: de leergroep. Bij incompany-trajecten komt de systeemdynamiek in zijn geheel aan boord en vaak moet juist daarin verandering bewerkstelligd worden. Die verandering moet meestal tot stand komen door met groepen te werken die vaak niet zelf gekozen hebben voor een traject en waarvan de individuele groepsleden zich bekeken en beoordeeld voelen door hun collega’s. Dan is het hard werken voor de leermanager om te zorgen dat zo’n groep bereid is echt te leren. Het luisteren naar al die talking heads is namelijk heel comfortabel. Echt leren, aan het werk gaan met eigen en organisatievragen, is spannend. Experimenteren brengt risico’s met zich mee. En ondanks de espoused theory is ‘fouten maken mag’, en ‘van fouten kan je leren’ of ‘er bestaan geen mislukkingen, alleen briljante mislukkingen’ vaker de theory in use.

Contracteren van het leren

Het is de leermanager die via een subtiele aanpak van psychologisch contracteren met de groep,  samen met de groep de condities voor persoonlijk en professioneel leren creëert. Op deze manier neemt de groep de verantwoordelijkheid en het eigenaarschap voor het individuele en collectieve leren op zich en blijven ze niet op de rand van de circusbak zitten om te kijken ‘of het wat is’. Een groep die eigenaarschap neemt, gaat dan actief aan de slag met inhoud, proces en de interactie; ‘doen we het goed’ en ‘doen we het goede’ zijn dan onderwerp van gesprek. Het is de leermanager die in die context zorgt dat de in- en uitvliegende docenten hun werk kunnen doen, aansluiten bij de deelnemers en werken op een manier die voor de deelnemers werkt. Door het werk van de leermanager ontstaat er een productieve interactie tussen docent en deelnemers.

Het zijn ook de leermanagers die zowel individuele deelnemers als de groep begeleidt in opdrachten rond ‘eerste persoons-actieleren’: wat leer ik van deze opdracht,‘tweede persoons-actieleren’: wat leren we van de inhoud van de opdracht én ‘derde persoons-actieleren’: wat leren we over het organisatiesysteem. Een drieslag die noodzakelijk is voor zowel de persoonlijke professionele ontwikkeling als de organisatieontwikkeling.

Zo kunnen we nog wel even doorgaan over het belang van de rol van leermanager, maar de beschrijving valt in het niet bij de ervaring. Als deelnemer merk je al werkend wat de leermanager bijdraagt aan het individuele en collectieve leren en krijg je er bovendien al werkend ook steeds meer respect voor. Niet iedereen is weggelegd voor de rol. Vanuit Sioo merken we het dan ook snel of incompany-klanten hun dorst eerder leerden lessen met een ‘net-niet cocktail’ of de écht goede cocktail al eens geproefd hebben.

Benieuwd naar wat we nog meer doen in incompany-trajecten?