Mail ons

Overzicht

Leiderschap en vrijheid: een historisch spannend huwelijk

Blogpost 30 Nov 2021

In de huidige COVID-19-context wordt het voor velen meer dan ooit duidelijk dat leiderschap en vrijheid onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Etymologisch komt het woord ‘vrij’ van het Griekse Eleutheros of het Latijnse Liber. Deze hebben beide dezelfde Indo-Europese wortel: Leudh. Dit betekent: behorend tot het volk. Slaven, die gezien werden door de Oude Grieken als niet vrij, waren namelijk vaak buitenlanders die niet tot het volk behoorden (De Dijn, 2020).  En onderzoek over opkomend leiderschap in groepen toont keer op keer aan dat de persoon die op ‘natuurlijke wijze’ gezien wordt als de leider van de groep, de persoon is die het meest prototypisch is voor de groep. De persoon die het best het ‘wij’-gevoel van de groep vertegenwoordigt. Hij/zij spreekt dezelfde taal, heeft respect voor dezelfde symbolen, is het meest ‘een van ons’ (Haslam e.a., 2010).

Vandaag kennen leiderschap en vrijheid echter een veelheid aan invullingen die snel tot Babylonische spraakverwarring en dus wederzijds onbegrip leiden. In wat volgt probeer ik in grote lijnen historisch verschillende invullingen van het concept leiderschap en vrijheid en hun verbondenheid met elkaar te duiden. Doordat beide literatuurstromen weinig expliciet op elkaar betrokken zijn, moet wat volgt begrepen worden als een eerste aanzet.  

De leider als persoon

Van buitenaf kan het leven van een leider er glamoureus uitzien. Aan de top, denkt de buitenwacht, is er vrijheid, macht en geld. Maar de realiteit is dat leiderschap veel opofferingen vraagt: ‘a leader must give up to go up’ (Maxwell, 2007). Leiderschap is dan wel persoonlijk, het draait nooit om jou. Het gaat om iets groters dan jezelf. Die opofferingen zijn voor iedereen verschillend, maar vaak wordt een stuk persoonlijk leven opgeofferd. En hoe meer verantwoordelijkheid je opneemt, en blijft opnemen, hoe minder opties je hebt om zomaar te doen wat je wilt.

Anders gesteld: hoe meer leiderschap je opneemt, hoe minder persoonlijke/individuele vrijheid je hebt. Persoonlijke vrijheid wordt hier begrepen zoals in het Renaissancehumanisme (15de en 16de eeuw): de mogelijkheid om te handelen en te denken zoals men wil zonder dat wat je overstijgt je opties begrenst. Of in termen van de natuurlijke rechtenbeweging (17de eeuw), mensen zijn van nature vrij en hebben hierdoor individuele rechten: leiders offeren meer dan anderen hun natuurlijke vrijheid op ten dienste van wat hen overstijgt. Ten slotte zoals Isaiah Berlin (20ste eeuw) het zou formuleren: ze ervaren minder negatieve vrijheid. Negatieve vrijheid is het vrij zijn van externe invloeden, begrenzingen, obstakels.

Dit wil niet zeggen dat leiders geen innerlijke of positieve vrijheid kunnen ervaren. De oude Grieken, zoals Socrates, de cynische school of de Stoïcijnen, deelden allemaal het idee dat echte vrijheid juist te maken had met jezelf vrijmaken van angsten of verlangens naar geld en  macht. Een vrij man heeft volledige controle over zichzelf en zijn passies. Echte vrijheid is een innerlijk gedreven conditie. Een idee dat door heel de westerse geschiedenis van het vrijheidsdenken blijft terugkomen en door Berlin als positieve vrijheid werd gelabeld. Het voedt tot op de dag van vandaag discussies over morele vrijheid: hebben we wel een vrije wil? Of is ons gedrag allemaal onbewust biologisch gedreven?

Het idee van innerlijke vrijheid zie je ook terugkomen in de denkkaders rond leiderschapsontwikkeling. Leiderschapsontwikkeling is naast vaardigheden en identiteitsontwikkeling ook mensontwikkeling (Kegan, 1994). Volwassen zijn is geen stabiele toestand met ‘meer van hetzelfde’. Kegan onderscheidt verschillende ontwikkelingsniveaus die te maken hebben met het steeds meer kunnen loskomen van de eigen subjectiviteit. Hoe meer je loskomt van jezelf, en hoe objectiever je omgaat met de werkelijkheid, hoe meer je in staat bent om aan complexiteit betekenis te geven en ermee om te gaan. Zo bekeken is leiderschapsontwikkeling dus het ontwikkelen van steeds meer positieve vrijheid doordat je steeds minder negatieve vrijheid ervaart.

Leiderschap vanuit het volgersperspectief

Welke functies leiderschap in een systeem vervult kent een historische evolutie. Deze wordt gekenmerkt door steeds nieuwe, bijkomende functies aan leiderschap toe te kennen (Yukl, 2012).

Tot de jaren zestig van de vorige eeuw was de primaire functie van leiderschap in een systeem erg taakgericht. Leiders stelden doelen, werkten een plan uit en volgden de uitvoering ervan op. Eventuele problemen werden aangepakt. Deze functie van leiderschap vermindert dus de negatieve vrijheid van haar volgers. De leider intervenieert en begrenst de individuele vrijheid van zijn/haar volgers, zij geven hun natuurlijke vrijheid op, in ruil voor zekerheid.

In de jaren 60 en 70 werd het belang van de relatiefunctie van leiderschap steeds meer onderschreven. Leiders moesten nu ook mensen ondersteunen, ontwikkelen, erkenning geven en empoweren. Met andere woorden, leiderschap diende zowel de positieve als de negatieve vrijheid van zijn/haar volgers vergroten.

Hier dient zich een eerste conflict aan, op twee manieren: tussen de twee leiderschapsfuncties en binnen de relatiefunctie zelf. In de leiderschapsliteratuur is de spanning tussen beide functies opgelost door het idee van situationeel leiderschap in te voeren. Welke leiderschapsfunctie belangrijker en effectiever was hing af van de situatie. Vanuit het vrijheidsdenken blijf je echter met de vraag zitten in welke mate de leider in naam van de positieve vrijheid mensen kan verplichten zich te ontwikkelen. Want in welke richting moet iemand zich dan ontwikkelen? Welk deel van die persoon moet versterkt worden en welk deel afgebouwd? Voor je het weet zit je in een totalitair regime in naam van de positieve vrijheid, aldus Berlin (1969). In deze context is het een interessante, maar complexe vraag aan welke vormen van vrijheid het thought leadership van een tijdschrift zoals Holland Management Review bijdraagt.

De spanningen tussen en binnen de leiderschapsfuncties wordt verder vergroot doordat leiderschap in de jaren 80 en 90 de opdracht erbij krijgt van ordeverstoorder te zijn, in plaats van ordebewaker (zoals in de taakfunctie). Van leiders wordt nu ook verwacht dat ze verandering initiëren (top-down) en opkomende (bottum-up) veranderings-/innovatieprocessen faciliteren. In deze functie ontstaat dus een spanning binnen het idee van negatieve vrijheid. Enerzijds wordt van leiderschap verwacht dat de negatieve vrijheid verkleind wordt: dit is de nieuwe richting die we uitgaan. Je stopt met de oude. Anderzijds dienen ze zoveel mogelijke blokkerende obstakels op te ruimen om vernieuwing van onderuit in de organisatie te stimuleren. En wordt hen dus gevraagd om de negatieve vrijheid van de mensen te vergroten.

Gevoed door een context van onder meer open innovatie, ecosystemen, x-teams kwam er een vierde leiderschapsfunctie bij in de jaren nul: de externe functie. Leiderschap moest nu ook steeds meer aan ‘boundary spanning’ doen. Ook binnen deze functie moet de leider een ingewikkelde evenwichtsoefening maken in termen van negatieve vrijheid. Zo dient er een begrenzend kader te zijn. Maar een te duidelijk uitgesproken concreet doel en hier te sterk mee verbinden leidt niet tot succes. Er dient daarnaast voldoende ruimte te zijn om met wisselende subdoelen en verschillende waardenkaders om te gaan. Dit vraagt van de leider een hoge graad van positieve vrijheid (zoals strategisch geduld en, onthechting van de eigen verlangens).

Tot slot wordt het laatste decennium in het leiderschapsdenken gekenmerkt door de waardenfunctie, wat zich bijvoorbeeld uit in stijlen als dienstbaar, authentiek, spiritueel en inclusief leiderschap. Bijna allemaal omarmen ze het emancipatorische idee van positieve vrijheid voor hun volgers: het coachen en ontwikkelen. De recente aandacht voor inclusiever leiderschap, hier begrepen als groepen, en in het bijzonder minderheidsgroepen, het gevoel geven erbij te horen terwijl ze hun uniciteit kunnen behouden én ze volwaardig laten bijdragen aan groepsprocessen en resultaten (Randel e.a., 2018), kan geplaatst worden in een veel langere vrijheidstraditie sinds het einde van de 19de eeuw. Minderheidsgroepen willen participeren aan de regulerende macht en dienen zich hiervoor ook economisch vrij van die macht weten, willen ze dit volwaardig kunnen doen. Dit vraagt opnieuw van huidige leiders een hoge graad van positieve vrijheid, maar ook het begrenzen van de negatieve vrijheid door bijvoorbeeld het invoeren van quota.

Deze bijdrage kwam tot stand voor HMR 200 die aan het eind van het jaar verschijnt. We verkennen dit thema verder in Executive Change Management met bestuurders die de regie voeren over innovatieprocessen in hun organisatie en in de winterschool Leiderschap onderzoeken we de verschillende kanten van het begrip die van belang zijn om tot een persoonlijke leiderschapsclaim te komen. Beide opleidingen gaan eind januari van start.

Lees meer over de nieuwe vijfdaagse winterschool Leiderschap
Lees meer over Executive Change Management


Literatuur
Berlin, I., 1969, ‘Two Concepts of Liberty’, in I. Berlin, Four Essays on Liberty, London: Oxford University Press. New ed. in Berlin 2002.
De Dijn, A. (2020). Freedom. An unruly history. Cambrdige: Harvard University Press
Haslam, S., Reicher, S., & Platow, M. (2010). The new psychology of leadership. Identity, influence and power. New York: Psychology Press.
Kegan, R. (1994). In over our heads. The mental demands of modern life. Cambridge: University Press.
Maxwell, J.C. (2007). The 21 irrefutable laws of leadership. Harper Collins.
Randel, A. E., Galvin, B. M., Shore, L. M., Ehrhart, K. H., Chung, B. G., Dean, M. A., & Kedharnath, U. (2018). Inclusive leadership: Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness. Human Resource Management Review, 28(2), 190–203
Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: what we know and what questions need more attention. Academy of Management Perspectives, November, 66-85.

In de huidige COVID-19-context wordt het voor velen meer dan ooit duidelijk dat leiderschap en vrijheid onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Etymologisch komt het woord ‘vrij’ van het Griekse Eleutheros of het Latijnse Liber. Deze hebben beide dezelfde Indo-Europese wortel: Leudh. Dit betekent: behorend tot het volk. Slaven, die gezien werden door de Oude Grieken als niet vrij, waren namelijk vaak buitenlanders die niet tot het volk behoorden (De Dijn, 2020).  En onderzoek over opkomend leiderschap in groepen toont keer op keer aan dat de persoon die op ‘natuurlijke wijze’ gezien wordt als de leider van de groep, de persoon is die het meest prototypisch is voor de groep. De persoon die het best het ‘wij’-gevoel van de groep vertegenwoordigt. Hij/zij spreekt dezelfde taal, heeft respect voor dezelfde symbolen, is het meest ‘een van ons’ (Haslam e.a., 2010).

Vandaag kennen leiderschap en vrijheid echter een veelheid aan invullingen die snel tot Babylonische spraakverwarring en dus wederzijds onbegrip leiden. In wat volgt probeer ik in grote lijnen historisch verschillende invullingen van het concept leiderschap en vrijheid en hun verbondenheid met elkaar te duiden. Doordat beide literatuurstromen weinig expliciet op elkaar betrokken zijn, moet wat volgt begrepen worden als een eerste aanzet.  

De leider als persoon

Van buitenaf kan het leven van een leider er glamoureus uitzien. Aan de top, denkt de buitenwacht, is er vrijheid, macht en geld. Maar de realiteit is dat leiderschap veel opofferingen vraagt: ‘a leader must give up to go up’ (Maxwell, 2007). Leiderschap is dan wel persoonlijk, het draait nooit om jou. Het gaat om iets groters dan jezelf. Die opofferingen zijn voor iedereen verschillend, maar vaak wordt een stuk persoonlijk leven opgeofferd. En hoe meer verantwoordelijkheid je opneemt, en blijft opnemen, hoe minder opties je hebt om zomaar te doen wat je wilt.

Anders gesteld: hoe meer leiderschap je opneemt, hoe minder persoonlijke/individuele vrijheid je hebt. Persoonlijke vrijheid wordt hier begrepen zoals in het Renaissancehumanisme (15de en 16de eeuw): de mogelijkheid om te handelen en te denken zoals men wil zonder dat wat je overstijgt je opties begrenst. Of in termen van de natuurlijke rechtenbeweging (17de eeuw), mensen zijn van nature vrij en hebben hierdoor individuele rechten: leiders offeren meer dan anderen hun natuurlijke vrijheid op ten dienste van wat hen overstijgt. Ten slotte zoals Isaiah Berlin (20ste eeuw) het zou formuleren: ze ervaren minder negatieve vrijheid. Negatieve vrijheid is het vrij zijn van externe invloeden, begrenzingen, obstakels.

Dit wil niet zeggen dat leiders geen innerlijke of positieve vrijheid kunnen ervaren. De oude Grieken, zoals Socrates, de cynische school of de Stoïcijnen, deelden allemaal het idee dat echte vrijheid juist te maken had met jezelf vrijmaken van angsten of verlangens naar geld en  macht. Een vrij man heeft volledige controle over zichzelf en zijn passies. Echte vrijheid is een innerlijk gedreven conditie. Een idee dat door heel de westerse geschiedenis van het vrijheidsdenken blijft terugkomen en door Berlin als positieve vrijheid werd gelabeld. Het voedt tot op de dag van vandaag discussies over morele vrijheid: hebben we wel een vrije wil? Of is ons gedrag allemaal onbewust biologisch gedreven?

Het idee van innerlijke vrijheid zie je ook terugkomen in de denkkaders rond leiderschapsontwikkeling. Leiderschapsontwikkeling is naast vaardigheden en identiteitsontwikkeling ook mensontwikkeling (Kegan, 1994). Volwassen zijn is geen stabiele toestand met ‘meer van hetzelfde’. Kegan onderscheidt verschillende ontwikkelingsniveaus die te maken hebben met het steeds meer kunnen loskomen van de eigen subjectiviteit. Hoe meer je loskomt van jezelf, en hoe objectiever je omgaat met de werkelijkheid, hoe meer je in staat bent om aan complexiteit betekenis te geven en ermee om te gaan. Zo bekeken is leiderschapsontwikkeling dus het ontwikkelen van steeds meer positieve vrijheid doordat je steeds minder negatieve vrijheid ervaart.

Leiderschap vanuit het volgersperspectief

Welke functies leiderschap in een systeem vervult kent een historische evolutie. Deze wordt gekenmerkt door steeds nieuwe, bijkomende functies aan leiderschap toe te kennen (Yukl, 2012).

Tot de jaren zestig van de vorige eeuw was de primaire functie van leiderschap in een systeem erg taakgericht. Leiders stelden doelen, werkten een plan uit en volgden de uitvoering ervan op. Eventuele problemen werden aangepakt. Deze functie van leiderschap vermindert dus de negatieve vrijheid van haar volgers. De leider intervenieert en begrenst de individuele vrijheid van zijn/haar volgers, zij geven hun natuurlijke vrijheid op, in ruil voor zekerheid.

In de jaren 60 en 70 werd het belang van de relatiefunctie van leiderschap steeds meer onderschreven. Leiders moesten nu ook mensen ondersteunen, ontwikkelen, erkenning geven en empoweren. Met andere woorden, leiderschap diende zowel de positieve als de negatieve vrijheid van zijn/haar volgers vergroten.

Hier dient zich een eerste conflict aan, op twee manieren: tussen de twee leiderschapsfuncties en binnen de relatiefunctie zelf. In de leiderschapsliteratuur is de spanning tussen beide functies opgelost door het idee van situationeel leiderschap in te voeren. Welke leiderschapsfunctie belangrijker en effectiever was hing af van de situatie. Vanuit het vrijheidsdenken blijf je echter met de vraag zitten in welke mate de leider in naam van de positieve vrijheid mensen kan verplichten zich te ontwikkelen. Want in welke richting moet iemand zich dan ontwikkelen? Welk deel van die persoon moet versterkt worden en welk deel afgebouwd? Voor je het weet zit je in een totalitair regime in naam van de positieve vrijheid, aldus Berlin (1969). In deze context is het een interessante, maar complexe vraag aan welke vormen van vrijheid het thought leadership van een tijdschrift zoals Holland Management Review bijdraagt.

De spanningen tussen en binnen de leiderschapsfuncties wordt verder vergroot doordat leiderschap in de jaren 80 en 90 de opdracht erbij krijgt van ordeverstoorder te zijn, in plaats van ordebewaker (zoals in de taakfunctie). Van leiders wordt nu ook verwacht dat ze verandering initiëren (top-down) en opkomende (bottum-up) veranderings-/innovatieprocessen faciliteren. In deze functie ontstaat dus een spanning binnen het idee van negatieve vrijheid. Enerzijds wordt van leiderschap verwacht dat de negatieve vrijheid verkleind wordt: dit is de nieuwe richting die we uitgaan. Je stopt met de oude. Anderzijds dienen ze zoveel mogelijke blokkerende obstakels op te ruimen om vernieuwing van onderuit in de organisatie te stimuleren. En wordt hen dus gevraagd om de negatieve vrijheid van de mensen te vergroten.

Gevoed door een context van onder meer open innovatie, ecosystemen, x-teams kwam er een vierde leiderschapsfunctie bij in de jaren nul: de externe functie. Leiderschap moest nu ook steeds meer aan ‘boundary spanning’ doen. Ook binnen deze functie moet de leider een ingewikkelde evenwichtsoefening maken in termen van negatieve vrijheid. Zo dient er een begrenzend kader te zijn. Maar een te duidelijk uitgesproken concreet doel en hier te sterk mee verbinden leidt niet tot succes. Er dient daarnaast voldoende ruimte te zijn om met wisselende subdoelen en verschillende waardenkaders om te gaan. Dit vraagt van de leider een hoge graad van positieve vrijheid (zoals strategisch geduld en, onthechting van de eigen verlangens).

Tot slot wordt het laatste decennium in het leiderschapsdenken gekenmerkt door de waardenfunctie, wat zich bijvoorbeeld uit in stijlen als dienstbaar, authentiek, spiritueel en inclusief leiderschap. Bijna allemaal omarmen ze het emancipatorische idee van positieve vrijheid voor hun volgers: het coachen en ontwikkelen. De recente aandacht voor inclusiever leiderschap, hier begrepen als groepen, en in het bijzonder minderheidsgroepen, het gevoel geven erbij te horen terwijl ze hun uniciteit kunnen behouden én ze volwaardig laten bijdragen aan groepsprocessen en resultaten (Randel e.a., 2018), kan geplaatst worden in een veel langere vrijheidstraditie sinds het einde van de 19de eeuw. Minderheidsgroepen willen participeren aan de regulerende macht en dienen zich hiervoor ook economisch vrij van die macht weten, willen ze dit volwaardig kunnen doen. Dit vraagt opnieuw van huidige leiders een hoge graad van positieve vrijheid, maar ook het begrenzen van de negatieve vrijheid door bijvoorbeeld het invoeren van quota.

Deze bijdrage kwam tot stand voor HMR 200 die aan het eind van het jaar verschijnt. We verkennen dit thema verder in Executive Change Management met bestuurders die de regie voeren over innovatieprocessen in hun organisatie en in de winterschool Leiderschap onderzoeken we de verschillende kanten van het begrip die van belang zijn om tot een persoonlijke leiderschapsclaim te komen. Beide opleidingen gaan eind januari van start.

Lees meer over de nieuwe vijfdaagse winterschool Leiderschap
Lees meer over Executive Change Management


Literatuur
Berlin, I., 1969, ‘Two Concepts of Liberty’, in I. Berlin, Four Essays on Liberty, London: Oxford University Press. New ed. in Berlin 2002.
De Dijn, A. (2020). Freedom. An unruly history. Cambrdige: Harvard University Press
Haslam, S., Reicher, S., & Platow, M. (2010). The new psychology of leadership. Identity, influence and power. New York: Psychology Press.
Kegan, R. (1994). In over our heads. The mental demands of modern life. Cambridge: University Press.
Maxwell, J.C. (2007). The 21 irrefutable laws of leadership. Harper Collins.
Randel, A. E., Galvin, B. M., Shore, L. M., Ehrhart, K. H., Chung, B. G., Dean, M. A., & Kedharnath, U. (2018). Inclusive leadership: Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness. Human Resource Management Review, 28(2), 190–203
Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: what we know and what questions need more attention. Academy of Management Perspectives, November, 66-85.