Mail ons

Overzicht

Leidinggeven op afstand: 5 paradoxen in ‘e-leiderschap’ en hoe ermee om te gaan - deel II

Blogpost 23 Mar 2020

In deze Corona-tijden wordt van veel leidinggevenden gevraagd hun leiderschap op virtuele manier te tonen. Deze ‘e-leiders’ hebben de moeilijke opdracht teamleden te motiveren, een positieve sfeer te blijven creëren en informatieverwerking open en begrijpelijk te maken voor elk teamlid. Stuk voor stuk belangrijke elementen om teameffectiviteit te bewaken.

In het eerste deel van dit tweeluik gingen we in op drie paradoxen, namelijk: ‘e-teams vereisen fysieke aanwezigheid’, ‘flexibiliteit van virtuele samenwerking wordt ondersteund door de structuur’ en ‘onderling afhankelijk werk in e-teams wordt behaald door de onafhankelijke bijdragen van de groepsleden’. In dit tweede deel gaan we in op paradox 4 en 5 voor leidinggeven op afstand.

Paradox 4: taakgericht virtueel teamwerk met behulp van sociaal contact

E-teams worden vaak geassocieerd met een sterkere taakgerichte focus en een vermindering van sociaal-emotioneel contact. Samenwerken via ICT-kanalen beperkt de hoeveelheid en de rijkdom van de informatie die gedeeld kan worden, waardoor e-teams meer moeite hebben om relaties op te bouwen en te onderhouden. Door de technologie zullen teamleden minder snel persoonlijke informatie delen. Het is dan ook belangrijk dat de communicatie in een digitale omgeving minder formeel wordt. Teams met meer informele communicatie blijken productiever (dus ja, laat die aanspreektitels maar weg en laat die ‘jeugdige’ emoticons maar komen).

Relaties helpen teams om belangrijke functies met betrekking tot wederzijdse steun en groepswelzijn uit te voeren. Zo zouden ook bij deze paradox “face-to-face-interacties” kunnen helpen om de relaties op te bouwen of te onderhouden. Laat daarom bij de start van een virtuele meeting de informele ‘small talk’ even lopen, dit is belangrijk. En als het niet gebeurt, nodig er toe uit.

Geef in het begin van een meeting teamleden ook individuele erkenning. Tijdens de meetings moet je nog meer dan in gewone meetings ervoor zorgen dat je regelmatig ‘check-ins’ organiseert zodat iedereen gehoord is en aangehaakt blijft. Organiseer ook virtuele ‘reward ceremonies’, bijvoorbeeld als iemand jarig is (ja, stuur dan die virtuele taart), of organiseer online teambuildings of stel een gezamenlijk playlist samen van muziek waarmee de dag begonnen wordt. Met andere woorden; meer dan ooit dienen leidinggevenden op afstand te investeren in de relatie, omdat de technologische middelen dit aspect bemoeilijken.

Paradox 5: wantrouwen is belangrijk voor het onderlinge vertrouwen tussen virtuele teamleden

Een laatste uitdaging voor e-teams heeft betrekking op de paradoxale relatie tussen wantrouwen en vertrouwen. Wantrouwen is instrumenteel om vertrouwen te creëren tussen leden in een e-team. Taken worden in e-teams het beste zo gedesigned dat teamleden zo min mogelijk van elkaar afhankelijk zijn (zie ook paradox 3) en de leden zoveel mogelijk empowered worden (betrek hen voldoende in het ‘grotere plaatje’ op een manier die betekenisvol is, geef hen beslissingsmandaten). Het vertrouwen bouwt zich virtueel uiteindelijk op door gewoontes die transparantie creëren. Wacht niet af tot alles af is, maar stuur al een ‘onepager’ door (of vraag die op) en zorg voor een dashboard waar iedereen toegang toe heeft.

Organiseer regelmatig controle- en afstemmingspunten in het begin en verminder deze naar mate het vertrouwen in elkaars (online) prestaties stijgt. Vertrouwen in de virtuele wereld is gebaseerd op het voldoen aan prestatieverwachtingen. Focus als leidinggevende hier ook op hoe informatie wordt gecommuniceerd (wat/wanneer delen, hoe opmerkingen te geven, hoe afstemmen wie de eigenaar van revisies is, hoe informeer je anderen waar je bent, wat is de ‘etiquette’ van elektronische communicatie (gebruik van hoofdletters enkel bij urgentie, bijvoorbeeld), etc.) en pas dit aan naar mate het team evolueert.

Tot slot zijn deze uitdagingen ook in directe zin positief te noemen. Het bestaan van e-teams gaat immers ook gepaard met veel voordelen. Men moet minder heen en weer reizen tussen werklocaties, waardoor kosten en tijd gespaard blijven. Teamleden worden naar verloop van tijd meer tevreden omdat ze leren hoe ze met de uitdagingen van de technologie kunnen omgaan. Teamleden beoordelen elkaar ook meer op de actuele input die geleverd wordt in plaats van hoe leuk ze iemand vinden, wat op termijn de prestaties verhoogt. E-teams zijn vaak meer tevreden over de groepsprocessen omdat er meer alternatieven bekeken worden bij slim gebruik van ICT. Hierdoor zijn e-teams creatiever en innovatiever. Iets wat veel organisaties in ‘Corona-tijden’ nodig hebben, al is het maar om zich voor te bereiden op ‘post-Corona-tijden’.

Jesse heeft de lessen van deze parodoxen voor e-leiderschap in een videoboodschap samengevat om zo zelf de virtuele daad bij het woord te voegen.

In augustus organiseren we een Summerschool Leiderschap waarin je leert adaptief leiderschap toe te passen op veranderingsprocessen in jouw organisatie.

Ontdek de Summerschool Leiderschap, juist nu.


Dubé, L. & Robey, D. (2008). Surviving the paradoxes of virtual teamwork. Information Systems Journal, 19, 3-30.
Hill, N. S., & Bartol, K. M. (2016). Empowering leadership and effective collaboration in geographically dispersed teams. Personnel Psychology, 69(1),  159–198.
Malhotra A, Majchrzak A, Rosen B. (2007). Leading virtual teams. Academy of Management Perspectives, 21(1), 60–70.
Martins, L. L., Gilson, L. L., & Maynard, M. T. (2004). Virtual teams: What do we know and where do we go from here? Journal of Management, 30, 805-835.

In deze Corona-tijden wordt van veel leidinggevenden gevraagd hun leiderschap op virtuele manier te tonen. Deze ‘e-leiders’ hebben de moeilijke opdracht teamleden te motiveren, een positieve sfeer te blijven creëren en informatieverwerking open en begrijpelijk te maken voor elk teamlid. Stuk voor stuk belangrijke elementen om teameffectiviteit te bewaken.

In het eerste deel van dit tweeluik gingen we in op drie paradoxen, namelijk: ‘e-teams vereisen fysieke aanwezigheid’, ‘flexibiliteit van virtuele samenwerking wordt ondersteund door de structuur’ en ‘onderling afhankelijk werk in e-teams wordt behaald door de onafhankelijke bijdragen van de groepsleden’. In dit tweede deel gaan we in op paradox 4 en 5 voor leidinggeven op afstand.

Paradox 4: taakgericht virtueel teamwerk met behulp van sociaal contact

E-teams worden vaak geassocieerd met een sterkere taakgerichte focus en een vermindering van sociaal-emotioneel contact. Samenwerken via ICT-kanalen beperkt de hoeveelheid en de rijkdom van de informatie die gedeeld kan worden, waardoor e-teams meer moeite hebben om relaties op te bouwen en te onderhouden. Door de technologie zullen teamleden minder snel persoonlijke informatie delen. Het is dan ook belangrijk dat de communicatie in een digitale omgeving minder formeel wordt. Teams met meer informele communicatie blijken productiever (dus ja, laat die aanspreektitels maar weg en laat die ‘jeugdige’ emoticons maar komen).

Relaties helpen teams om belangrijke functies met betrekking tot wederzijdse steun en groepswelzijn uit te voeren. Zo zouden ook bij deze paradox “face-to-face-interacties” kunnen helpen om de relaties op te bouwen of te onderhouden. Laat daarom bij de start van een virtuele meeting de informele ‘small talk’ even lopen, dit is belangrijk. En als het niet gebeurt, nodig er toe uit.

Geef in het begin van een meeting teamleden ook individuele erkenning. Tijdens de meetings moet je nog meer dan in gewone meetings ervoor zorgen dat je regelmatig ‘check-ins’ organiseert zodat iedereen gehoord is en aangehaakt blijft. Organiseer ook virtuele ‘reward ceremonies’, bijvoorbeeld als iemand jarig is (ja, stuur dan die virtuele taart), of organiseer online teambuildings of stel een gezamenlijk playlist samen van muziek waarmee de dag begonnen wordt. Met andere woorden; meer dan ooit dienen leidinggevenden op afstand te investeren in de relatie, omdat de technologische middelen dit aspect bemoeilijken.

Paradox 5: wantrouwen is belangrijk voor het onderlinge vertrouwen tussen virtuele teamleden

Een laatste uitdaging voor e-teams heeft betrekking op de paradoxale relatie tussen wantrouwen en vertrouwen. Wantrouwen is instrumenteel om vertrouwen te creëren tussen leden in een e-team. Taken worden in e-teams het beste zo gedesigned dat teamleden zo min mogelijk van elkaar afhankelijk zijn (zie ook paradox 3) en de leden zoveel mogelijk empowered worden (betrek hen voldoende in het ‘grotere plaatje’ op een manier die betekenisvol is, geef hen beslissingsmandaten). Het vertrouwen bouwt zich virtueel uiteindelijk op door gewoontes die transparantie creëren. Wacht niet af tot alles af is, maar stuur al een ‘onepager’ door (of vraag die op) en zorg voor een dashboard waar iedereen toegang toe heeft.

Organiseer regelmatig controle- en afstemmingspunten in het begin en verminder deze naar mate het vertrouwen in elkaars (online) prestaties stijgt. Vertrouwen in de virtuele wereld is gebaseerd op het voldoen aan prestatieverwachtingen. Focus als leidinggevende hier ook op hoe informatie wordt gecommuniceerd (wat/wanneer delen, hoe opmerkingen te geven, hoe afstemmen wie de eigenaar van revisies is, hoe informeer je anderen waar je bent, wat is de ‘etiquette’ van elektronische communicatie (gebruik van hoofdletters enkel bij urgentie, bijvoorbeeld), etc.) en pas dit aan naar mate het team evolueert.

Tot slot zijn deze uitdagingen ook in directe zin positief te noemen. Het bestaan van e-teams gaat immers ook gepaard met veel voordelen. Men moet minder heen en weer reizen tussen werklocaties, waardoor kosten en tijd gespaard blijven. Teamleden worden naar verloop van tijd meer tevreden omdat ze leren hoe ze met de uitdagingen van de technologie kunnen omgaan. Teamleden beoordelen elkaar ook meer op de actuele input die geleverd wordt in plaats van hoe leuk ze iemand vinden, wat op termijn de prestaties verhoogt. E-teams zijn vaak meer tevreden over de groepsprocessen omdat er meer alternatieven bekeken worden bij slim gebruik van ICT. Hierdoor zijn e-teams creatiever en innovatiever. Iets wat veel organisaties in ‘Corona-tijden’ nodig hebben, al is het maar om zich voor te bereiden op ‘post-Corona-tijden’.

Jesse heeft de lessen van deze parodoxen voor e-leiderschap in een videoboodschap samengevat om zo zelf de virtuele daad bij het woord te voegen.

In augustus organiseren we een Summerschool Leiderschap waarin je leert adaptief leiderschap toe te passen op veranderingsprocessen in jouw organisatie.

Ontdek de Summerschool Leiderschap, juist nu.


Dubé, L. & Robey, D. (2008). Surviving the paradoxes of virtual teamwork. Information Systems Journal, 19, 3-30.
Hill, N. S., & Bartol, K. M. (2016). Empowering leadership and effective collaboration in geographically dispersed teams. Personnel Psychology, 69(1),  159–198.
Malhotra A, Majchrzak A, Rosen B. (2007). Leading virtual teams. Academy of Management Perspectives, 21(1), 60–70.
Martins, L. L., Gilson, L. L., & Maynard, M. T. (2004). Virtual teams: What do we know and where do we go from here? Journal of Management, 30, 805-835.