Mail ons

Overzicht

Leidinggeven op afstand: 5 paradoxen in ‘e-leiderschap’ en hoe ermee om te gaan - deel I

Blogpost 19 Mar 2020

In deze Corona-tijden wordt van veel leidinggevenden gevraagd hun leiderschap op virtuele manier te tonen. Deze ‘e-leiders’ hebben de moeilijke opdracht teamleden te motiveren, een positieve sfeer te blijven creëren en informatieverwerking open en begrijpelijk te maken voor elk teamlid. Stuk voor stuk belangrijke elementen om teameffectiviteit te bewaken.

Om te beginnen ligt er al een uitdaging in het vinden en behouden van consensus, omdat in virtuele teams gemiddeld sneller conflict ontstaat, er lagere tevredenheid is (zeker in het begin, want het kost meer moeite), het meer tijd vraagt om een taak gedaan te krijgen (zeker als deze ambigu is en wie heeft er in deze crisistijd niet het gevoel dat zijn/haar taak onduidelijker is geworden?) en de kwaliteit van beslissen lager is wanneer de taak veel coördinatie vraagt (iets wat door corona extra veel gevraagd wordt).

Bovendien hebben de meeste teams op dit moment niet de luxe om het ideale e-teamlid te kiezen: proactief, zelfregulerend, tech-savvy (tip: zorg ervoor dat iedereen dit zo snel mogelijk wordt), die goed om kan gaan met diversiteit én zich ondersteunend en responsief gedraagt. Sommige teams en ‘e-leidinggevenden’ zijn hier meer succesvol in dan anderen. Dus hoe doet men dat concreet volgens wetenschappelijk onderzoek? In deze blog beschrijf ik de uitdagingen van e-teams aan de hand van vijf paradoxen. Samen geven ze een duidelijk beeld van de spanningen en tegenstrijdigheden, ervaren door de teamleden. Bewust zijn van deze paradoxen kan e-leiders helpen bij het opnemen van hun leiderschapsopdracht. Voor elke paradox worden strategieën voorgesteld voor hoe hier concreet mee om te gaan.

Paradox 1: e-teams vereisen fysieke aanwezigheid

Gelukkig is het nog niet zo lang geleden dat veel teams elkaar fysiek zagen, want effectieve e-teams plannen ook face-to-facemeetings in. Hierdoor worden belangrijke non-verbale signalen van bijvoorbeeld onenigheid sneller opgespoord, belangrijke beslissingen eerder genomen en wordt elk teamlid gestimuleerd om tijd te spenderen aan dat specifieke project. In gewone tijden zouden we dan ook zeggen: verplicht ten eerste een fysieke kick-off meeting, waarin doelen en taken verduidelijkt worden en vragen als ‘Hoe gaan we samenwerken?’, ‘Wat is tijdige communicatie?’, ‘Hoe loopt de communicatieflow?’ beantwoord worden, waarna onderlinge relaties tot stand kunnen komen.

Maar aangezien er vandaag vaak niet face-to-face gewerkt kan worden en er reeds onderlinge relaties en een teamidentiteit aanwezig is, is het om te beginnen aangeraden om het medium te kiezen dat hier het dichtste bij aanleunt (simultane communicatie waar je naast geluid ook beeld hebt: m.a.w. Skype, Teams (Office), Zoom, Whatsapp, etc) . Ten tweede past men dus best het mediakanaal aan de taken aan. Ongestructureerde taken, de bespreking van conflicten (bijvoorbeeld het niet presteren van een teamlid), of het behalen van consensus binnen het team gebeurt beter “face-to-face”, cf. via een videokanaal. Een derde tip is het behouden van een vast ritme van contact zodat vooruitgang bewaakt kan worden en continuïteit verzekerd is. Ten slotte is het aangeraden te leren hoe je relaties via ICT kan ontwikkelen, zodat ook deze vorm van “face-to-facecontact” na verloop van tijd minder belangrijk wordt. Zie hiervoor paradox 4 en 5, in de volgende blog.

Paradox 2: flexibiliteit van virtuele samenwerking wordt ondersteund door de structuur

Van e-teams wordt verwacht dat ze in staat zijn om snel te reageren op opportuniteiten en bedreigingen. Deze flexibiliteit is echter niet zo gemakkelijk te organiseren in de praktijk. Een project evolueert en verandert voortdurend. Informatie verschaffen en iedereen op dezelfde lijn houden is daardoor moeilijk. Er is behoefte aan duidelijke regels die de flexibiliteit ondersteunen. Volgende strategieën helpen bij de omgang met deze paradox.

Allereerst is het belangrijk duidelijk objectieven te definiëren en een gedetailleerd plan voor te bereiden, zonder hierbij weliswaar flexibiliteit te verliezen (bijvoorbeeld spontane contacten). Ten tweede is het aan te raden een gedeelde kalender te gebruiken. Een derde tip is het standaardiseren van communicatie (bijvoorbeeld: wat delen we in meetings, hoe gaan we om met conflicten) en het standaardiseren van documentatieprocessen (bv.: benoemen van documenten), met de mogelijkheid deze steeds aan te passen. Ten vierde: zorg dat de notities van meetings terug te vinden is de ‘team repository’. En de laatste tip hier: maak vooruitgang op projecten expliciet door dashboards waar iedereen virtueel toegang toe heeft.

Paradox 3: onderling afhankelijk werk in e-teams wordt behaald door de onafhankelijke bijdragen van de groepsleden

E-teams worden best georganiseerd door de werkzaamheden van de teamleden te verdelen in onafhankelijke delen van het project, hetgeen in strijd is met één van de redenen voor teamvorming. In algemene zin start men immers een team op vanuit het idee dat de combinatie van complementaire vaardigheden het eindresultaat zal verbeteren ten opzichte van wanneer inspanningen gewoon opgeteld worden. Om met deze paradox om te gaan suggereert onderzoek het team minder virtueel te maken door middel van “face-to-facemeetings”. Belangrijk wanneer synergie dringend is of voor complexe problemen en wanneer ieders input nodig is.

Ten tweede kan men ook proberen creatief om te gaan met ICT-middelen om iedereen betrokken te krijgen, bijvoorbeeld via nieuwsgroepen, het gebruik van Trello-borden, etc. Creëer ook een teamcultuur die uitwisseling van werk stimuleert als mogelijke copingstrategie. Werk bijvoorbeeld met ruwe versies, in plaats van te wachten met alles door te sturen tot het af is. Virtuele teams doen het bovendien beter dan gewone teams in brainstorms (iets dat veel organisaties nu wel kunnen gebruiken), tenminste als ze het genereren van ideeën buiten de meetings doen (dus los van elkaar, asynchroon) en het convergeren van ideeën en het oplossen van de conflicten laten plaats vinden in de virtuele meetings.

In het volgende deel van deze blogreeks licht ik paradox 4 ‘taakgericht virtueel teamwerk met behulp van sociaal contact’ en paradox 5 ‘wantrouwen is belangrijk voor het onderling vertrouwen tussen virtuele teamleden’ verder toe. Vragen en suggesties zijn altijd welkom, ook jouw aanpak voor e-leiderschap in deze tijd horen we graag.

Lees deel II uit dit tweeluik over virtueel leiderschap.


Dubé, L. & Robey, D. (2008). Surviving the paradoxes of virtual teamwork. Information Systems Journal, 19, 3-30.
Hill, N. S., & Bartol, K. M. (2016). Empowering leadership and effective collaboration in geographically dispersed teams. Personnel Psychology, 69(1),  159–198.
Malhotra A, Majchrzak A, Rosen B. (2007). Leading virtual teams. Academy of Management Perspectives, 21(1), 60–70.
Martins, L. L., Gilson, L. L., & Maynard, M. T. (2004). Virtual teams: What do we know and where do we go from here? Journal of Management, 30, 805-835.

In deze Corona-tijden wordt van veel leidinggevenden gevraagd hun leiderschap op virtuele manier te tonen. Deze ‘e-leiders’ hebben de moeilijke opdracht teamleden te motiveren, een positieve sfeer te blijven creëren en informatieverwerking open en begrijpelijk te maken voor elk teamlid. Stuk voor stuk belangrijke elementen om teameffectiviteit te bewaken.

Om te beginnen ligt er al een uitdaging in het vinden en behouden van consensus, omdat in virtuele teams gemiddeld sneller conflict ontstaat, er lagere tevredenheid is (zeker in het begin, want het kost meer moeite), het meer tijd vraagt om een taak gedaan te krijgen (zeker als deze ambigu is en wie heeft er in deze crisistijd niet het gevoel dat zijn/haar taak onduidelijker is geworden?) en de kwaliteit van beslissen lager is wanneer de taak veel coördinatie vraagt (iets wat door corona extra veel gevraagd wordt).

Bovendien hebben de meeste teams op dit moment niet de luxe om het ideale e-teamlid te kiezen: proactief, zelfregulerend, tech-savvy (tip: zorg ervoor dat iedereen dit zo snel mogelijk wordt), die goed om kan gaan met diversiteit én zich ondersteunend en responsief gedraagt. Sommige teams en ‘e-leidinggevenden’ zijn hier meer succesvol in dan anderen. Dus hoe doet men dat concreet volgens wetenschappelijk onderzoek? In deze blog beschrijf ik de uitdagingen van e-teams aan de hand van vijf paradoxen. Samen geven ze een duidelijk beeld van de spanningen en tegenstrijdigheden, ervaren door de teamleden. Bewust zijn van deze paradoxen kan e-leiders helpen bij het opnemen van hun leiderschapsopdracht. Voor elke paradox worden strategieën voorgesteld voor hoe hier concreet mee om te gaan.

Paradox 1: e-teams vereisen fysieke aanwezigheid

Gelukkig is het nog niet zo lang geleden dat veel teams elkaar fysiek zagen, want effectieve e-teams plannen ook face-to-facemeetings in. Hierdoor worden belangrijke non-verbale signalen van bijvoorbeeld onenigheid sneller opgespoord, belangrijke beslissingen eerder genomen en wordt elk teamlid gestimuleerd om tijd te spenderen aan dat specifieke project. In gewone tijden zouden we dan ook zeggen: verplicht ten eerste een fysieke kick-off meeting, waarin doelen en taken verduidelijkt worden en vragen als ‘Hoe gaan we samenwerken?’, ‘Wat is tijdige communicatie?’, ‘Hoe loopt de communicatieflow?’ beantwoord worden, waarna onderlinge relaties tot stand kunnen komen.

Maar aangezien er vandaag vaak niet face-to-face gewerkt kan worden en er reeds onderlinge relaties en een teamidentiteit aanwezig is, is het om te beginnen aangeraden om het medium te kiezen dat hier het dichtste bij aanleunt (simultane communicatie waar je naast geluid ook beeld hebt: m.a.w. Skype, Teams (Office), Zoom, Whatsapp, etc) . Ten tweede past men dus best het mediakanaal aan de taken aan. Ongestructureerde taken, de bespreking van conflicten (bijvoorbeeld het niet presteren van een teamlid), of het behalen van consensus binnen het team gebeurt beter “face-to-face”, cf. via een videokanaal. Een derde tip is het behouden van een vast ritme van contact zodat vooruitgang bewaakt kan worden en continuïteit verzekerd is. Ten slotte is het aangeraden te leren hoe je relaties via ICT kan ontwikkelen, zodat ook deze vorm van “face-to-facecontact” na verloop van tijd minder belangrijk wordt. Zie hiervoor paradox 4 en 5, in de volgende blog.

Paradox 2: flexibiliteit van virtuele samenwerking wordt ondersteund door de structuur

Van e-teams wordt verwacht dat ze in staat zijn om snel te reageren op opportuniteiten en bedreigingen. Deze flexibiliteit is echter niet zo gemakkelijk te organiseren in de praktijk. Een project evolueert en verandert voortdurend. Informatie verschaffen en iedereen op dezelfde lijn houden is daardoor moeilijk. Er is behoefte aan duidelijke regels die de flexibiliteit ondersteunen. Volgende strategieën helpen bij de omgang met deze paradox.

Allereerst is het belangrijk duidelijk objectieven te definiëren en een gedetailleerd plan voor te bereiden, zonder hierbij weliswaar flexibiliteit te verliezen (bijvoorbeeld spontane contacten). Ten tweede is het aan te raden een gedeelde kalender te gebruiken. Een derde tip is het standaardiseren van communicatie (bijvoorbeeld: wat delen we in meetings, hoe gaan we om met conflicten) en het standaardiseren van documentatieprocessen (bv.: benoemen van documenten), met de mogelijkheid deze steeds aan te passen. Ten vierde: zorg dat de notities van meetings terug te vinden is de ‘team repository’. En de laatste tip hier: maak vooruitgang op projecten expliciet door dashboards waar iedereen virtueel toegang toe heeft.

Paradox 3: onderling afhankelijk werk in e-teams wordt behaald door de onafhankelijke bijdragen van de groepsleden

E-teams worden best georganiseerd door de werkzaamheden van de teamleden te verdelen in onafhankelijke delen van het project, hetgeen in strijd is met één van de redenen voor teamvorming. In algemene zin start men immers een team op vanuit het idee dat de combinatie van complementaire vaardigheden het eindresultaat zal verbeteren ten opzichte van wanneer inspanningen gewoon opgeteld worden. Om met deze paradox om te gaan suggereert onderzoek het team minder virtueel te maken door middel van “face-to-facemeetings”. Belangrijk wanneer synergie dringend is of voor complexe problemen en wanneer ieders input nodig is.

Ten tweede kan men ook proberen creatief om te gaan met ICT-middelen om iedereen betrokken te krijgen, bijvoorbeeld via nieuwsgroepen, het gebruik van Trello-borden, etc. Creëer ook een teamcultuur die uitwisseling van werk stimuleert als mogelijke copingstrategie. Werk bijvoorbeeld met ruwe versies, in plaats van te wachten met alles door te sturen tot het af is. Virtuele teams doen het bovendien beter dan gewone teams in brainstorms (iets dat veel organisaties nu wel kunnen gebruiken), tenminste als ze het genereren van ideeën buiten de meetings doen (dus los van elkaar, asynchroon) en het convergeren van ideeën en het oplossen van de conflicten laten plaats vinden in de virtuele meetings.

In het volgende deel van deze blogreeks licht ik paradox 4 ‘taakgericht virtueel teamwerk met behulp van sociaal contact’ en paradox 5 ‘wantrouwen is belangrijk voor het onderling vertrouwen tussen virtuele teamleden’ verder toe. Vragen en suggesties zijn altijd welkom, ook jouw aanpak voor e-leiderschap in deze tijd horen we graag.

Lees deel II uit dit tweeluik over virtueel leiderschap.


Dubé, L. & Robey, D. (2008). Surviving the paradoxes of virtual teamwork. Information Systems Journal, 19, 3-30.
Hill, N. S., & Bartol, K. M. (2016). Empowering leadership and effective collaboration in geographically dispersed teams. Personnel Psychology, 69(1),  159–198.
Malhotra A, Majchrzak A, Rosen B. (2007). Leading virtual teams. Academy of Management Perspectives, 21(1), 60–70.
Martins, L. L., Gilson, L. L., & Maynard, M. T. (2004). Virtual teams: What do we know and where do we go from here? Journal of Management, 30, 805-835.