Mail ons

Overzicht

Lijn en staf: partnerS in business

Blogpost 2 Mar 2021

In ons vakgebied wordt veel gewerkt met tegenpolen, denk aan ontwerpen versus ontwikkelen of bottum-up versus top-down. Ik vind het altijd erg relativerend als ik dergelijke spanningen ook bij andere professionals tegenkom. Ik zie het altijd meer als ‘de juiste mix op het juiste moment ten aanzien van het juiste topic’, maar soms is het meer een gevecht dan een samenwerking.

De afgelopen maanden hebben we gezien dat er veel veranderd is in de dynamiek van organisaties. In organisaties in crisis tijd werkt alles net een beetje anders dan normaal. Besluitvorming verloopt anders, meer ad-hoc, lokaler en vaker geïnitieerd door de mensen die klantcontact hebben dan voorheen het geval was. In een aantal organisaties veranderde dat de onderlinge verhoudingen zodanig dat er een soort lijn-stafsplitsing ontstond met alle spanningen van dien. Aan die spanning moest ik aan denken toen ik in Stadsleven van Richard Sennett het verhaal over Jacobs en Mumford las.

Stadsleven

In de jaren ‘60 van de vorige eeuw was er in New York een verhitte discussie gaande tussen twee vooraanstaande stedenbouwkundigen, die beiden een geheel andere visie hadden over hoe het verder moest met de ontwikkeling van New York; Jane Jacobs en Lewis Mumford. Sennett die in Stadsleven diep ingaat op het verschil in opvatting tussen deze twee vermeldt dat ze beiden socialistisch waren. Het mens- en maatschappijbeeld was niet de aanleiding voor hun debat.

De Ville en de Cité

Het New York van destijds was niet die hippe stad waar alleen de happy few konden wonen. Het was een ruige stad. Greenwich Village, bijvoorbeeld, was nog een zeer gemengde volkswijk met alle problemen en uitdagingen die daarbij horen. Jacobs bepleitte een stad met gemengde wijken, een informeel straatleven en lokale zeggenschap over hoe de stad eruit zou moeten zien en zou moeten functioneren. Mumford stelde dat lokale gemeenschappen alleen kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van de stad als ze een alternatief beeld hebben van hoe de stad er uit zou kunnen zien. Hij geloofde in ontwerp.

Hun debat gaat over wat Sennett ‘de spanning tussen de Ville en de Cité’ noemt. De Ville staat voor de gebouwde omgeving en de Cité voor hoe men daarmee omgaat en leeft. Mumford hecht daarin een grotere en positievere waarde aan de rol van de ontwerper/stedenbouwkundige dan Jacobs.

Het ontwerp van een rechtvaardige stad

Jacobs is voorstander van wat zij ‘langzaam geld’ noemt. Bescheiden investeringen die een oplossing bieden voor alledaagse noden. Een speeltuin, straatmeubilair of een lening voor het opknappen van winkels. De lokale gemeenschap, gestoeld op sociale relaties, waar je de medeburger nog kunt horen schreeuwen, is volgens haar een werkelijk democratische ruimte. Mumford weerspreekt dat. Hij stelt dat door alleen te vertrouwen op wat er toevallig tot stand komt het leven in de stad niet zal verbeteren. Als je wilt dat de stad rechtvaardiger wordt, moet je hem op de juiste manier ontwerpen. In zijn tijd voorzag hij al problemen voor de stad die op het niveau van wijken niet echt aan te pakken zijn. Via een bottom-up celstructuur valt geen infrastructuur te bouwen stelt hij.

Jacobs en Mumford verschillen daarbij in essentie niet in wat ze beogen voor de stad. Ze streven dezelfde idealen na, maar kiezen een andere route.

Jacobs en Mumford in organisaties

Het verhaal over Jacobs en Mumford raakte me omdat ik het herkenbaar vind voor situaties in organisaties van nu. Of het nu om zelforganisatie gaat, of  juist om een organisatie met (krachtige) managers per eenheid, maakt eigenlijk niet uit. Ik zie dat er steeds meer onduidelijkheid komt in organisaties over wat je op het niveau van de ‘Ville’ moet regelen en wat er in de lokale gemeenschappen kan.

Lokaal worden er – zeker in de coronatijd – vanuit goede bedoelingen initiatieven genomen die of stranden bij de grens van de eigen eenheid, conflicteren met andere initiatieven of die ongemerkt de rest van de organisatie voor voldongen feiten stellen. Uiteindelijk frustreert dat alle initiatiefnemers want net als Jacobs en Mumford willen ze in essentie het beste voor de organisatie.  

Lijn en staf als gelijkwaardige stedenbouwkundigen

‘De staf’, de stedenbouwkundigen van de organisaties, zijn de laatste jaren mede door zelforganisatie of juist door de roep om sterke sturing van de lijn buiten beeld geraakt. Ik pleit niet voor een revival van stafsturing in organisaties, noch voor compleet top-down beleid. Ik geloof sterk in lokale initiatieven, in permanent door ontwikkelen in ondernemerschap en innovatie in de lijn. De staf en de lijn zijn beiden de stedenbouwkundigen van de organisatie.

Dat kan echter het beste tot zijn recht komen binnen een duidelijke infrastructuur (de ‘Ville’ van de organisatie). De ‘staf’ bestaat volgens mij uit de Mumfords van deze tijd. Zij dragen zorg voor een infrastructuur die in samenspraak met ‘De lijn’ ontwikkeld wordt. Een infrastructuur die robuust is op het niveau van de Ville en regelt wat er gemeenschappelijk is en die daarnaast ruimte biedt aan de ‘Cité’.  

Verbindende infrastructuur

Een organisatie is een organisatie en geen bedrijfsverzamelgebouw, net zoals een stad meer is dan een verzameling wijken. Een organisatie werkt het best met een infrastructuur die verbindend werkt en waar de lijn ook mede-eigenaar van is. Daardoor is het voor iedereen in de organisatie makkelijker om bij het nemen van initiatieven na te denken over de vraag of dat initiatief ook andere organisatieonderdelen of de infrastructuur van de organisatie raakt. Een dergelijke vraag wordt in deze tijd, waarin we meer in de waan van de dag leven, waarin we snel willen zijn en daadkracht willen tonen maar al te vaak niet gesteld.

Een dergelijke infrastructuur brengt de staf ook weer in positie als medehoeder daarvan, niet omdat die van de staf is, maar omdat de staf meestal op meerdere plekken in de organisatie actief is. Staffuncties zijn daarmee niet synoniem voor top-down. De staf heeft eigen deskundigheid en een eigen rol en taak in een organisatie net als het lijnmanagement. ‘De lijn’ heeft er op haar beurt ook meer aan om volwaardig samen te kunnen werken, een samenwerking die verder gaat dan ‘taakjes wegschuiven naar de staf’. Dan gaat opdrachtgeverschap over het optimaliseren van ieders bijdrage en kennis. De manager die zijn (integrale) rol omarmt, merkt dat als verantwoordelijkheden daar liggen waar ze opgelost kunnen worden en problemen niet meer onnodig tussen staf en lijn heen en weer geschoven worden dit ook een effect heeft naar medewerkers toe.

Kortom, staf en lijn kunnen niet zonder elkaar. In de nog nauwelijks aangebroken post-coronatijd lijkt er een momentum aangebroken om het samenspel van ‘Cité en Ville’ goed op de rails te zetten en echt invulling te geven aan het begrip partnerS in business.

Meer inspiratie? Marguerithe schreef al eerder over Sennett, lees ‘5 lessen van de meester’ of ‘De Ambachtsman, de mens als maker’. In onze professionaliseringprogramma’s voor adviseurs en verandermanagers vergroot je je blik en handelsrepertoire om op verschillende dynamieken in de organisatie in te spelen die invloed op jouw advies- en/of verandervraagstuk hebben.

Succesvol Verandering Organiseren’ gaat in juni van start.
Advanced Consulting and Change’ gaat in oktober van start.

In ons vakgebied wordt veel gewerkt met tegenpolen, denk aan ontwerpen versus ontwikkelen of bottum-up versus top-down. Ik vind het altijd erg relativerend als ik dergelijke spanningen ook bij andere professionals tegenkom. Ik zie het altijd meer als ‘de juiste mix op het juiste moment ten aanzien van het juiste topic’, maar soms is het meer een gevecht dan een samenwerking.

De afgelopen maanden hebben we gezien dat er veel veranderd is in de dynamiek van organisaties. In organisaties in crisis tijd werkt alles net een beetje anders dan normaal. Besluitvorming verloopt anders, meer ad-hoc, lokaler en vaker geïnitieerd door de mensen die klantcontact hebben dan voorheen het geval was. In een aantal organisaties veranderde dat de onderlinge verhoudingen zodanig dat er een soort lijn-stafsplitsing ontstond met alle spanningen van dien. Aan die spanning moest ik aan denken toen ik in Stadsleven van Richard Sennett het verhaal over Jacobs en Mumford las.

Stadsleven

In de jaren ‘60 van de vorige eeuw was er in New York een verhitte discussie gaande tussen twee vooraanstaande stedenbouwkundigen, die beiden een geheel andere visie hadden over hoe het verder moest met de ontwikkeling van New York; Jane Jacobs en Lewis Mumford. Sennett die in Stadsleven diep ingaat op het verschil in opvatting tussen deze twee vermeldt dat ze beiden socialistisch waren. Het mens- en maatschappijbeeld was niet de aanleiding voor hun debat.

De Ville en de Cité

Het New York van destijds was niet die hippe stad waar alleen de happy few konden wonen. Het was een ruige stad. Greenwich Village, bijvoorbeeld, was nog een zeer gemengde volkswijk met alle problemen en uitdagingen die daarbij horen. Jacobs bepleitte een stad met gemengde wijken, een informeel straatleven en lokale zeggenschap over hoe de stad eruit zou moeten zien en zou moeten functioneren. Mumford stelde dat lokale gemeenschappen alleen kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van de stad als ze een alternatief beeld hebben van hoe de stad er uit zou kunnen zien. Hij geloofde in ontwerp.

Hun debat gaat over wat Sennett ‘de spanning tussen de Ville en de Cité’ noemt. De Ville staat voor de gebouwde omgeving en de Cité voor hoe men daarmee omgaat en leeft. Mumford hecht daarin een grotere en positievere waarde aan de rol van de ontwerper/stedenbouwkundige dan Jacobs.

Het ontwerp van een rechtvaardige stad

Jacobs is voorstander van wat zij ‘langzaam geld’ noemt. Bescheiden investeringen die een oplossing bieden voor alledaagse noden. Een speeltuin, straatmeubilair of een lening voor het opknappen van winkels. De lokale gemeenschap, gestoeld op sociale relaties, waar je de medeburger nog kunt horen schreeuwen, is volgens haar een werkelijk democratische ruimte. Mumford weerspreekt dat. Hij stelt dat door alleen te vertrouwen op wat er toevallig tot stand komt het leven in de stad niet zal verbeteren. Als je wilt dat de stad rechtvaardiger wordt, moet je hem op de juiste manier ontwerpen. In zijn tijd voorzag hij al problemen voor de stad die op het niveau van wijken niet echt aan te pakken zijn. Via een bottom-up celstructuur valt geen infrastructuur te bouwen stelt hij.

Jacobs en Mumford verschillen daarbij in essentie niet in wat ze beogen voor de stad. Ze streven dezelfde idealen na, maar kiezen een andere route.

Jacobs en Mumford in organisaties

Het verhaal over Jacobs en Mumford raakte me omdat ik het herkenbaar vind voor situaties in organisaties van nu. Of het nu om zelforganisatie gaat, of  juist om een organisatie met (krachtige) managers per eenheid, maakt eigenlijk niet uit. Ik zie dat er steeds meer onduidelijkheid komt in organisaties over wat je op het niveau van de ‘Ville’ moet regelen en wat er in de lokale gemeenschappen kan.

Lokaal worden er – zeker in de coronatijd – vanuit goede bedoelingen initiatieven genomen die of stranden bij de grens van de eigen eenheid, conflicteren met andere initiatieven of die ongemerkt de rest van de organisatie voor voldongen feiten stellen. Uiteindelijk frustreert dat alle initiatiefnemers want net als Jacobs en Mumford willen ze in essentie het beste voor de organisatie.  

Lijn en staf als gelijkwaardige stedenbouwkundigen

‘De staf’, de stedenbouwkundigen van de organisaties, zijn de laatste jaren mede door zelforganisatie of juist door de roep om sterke sturing van de lijn buiten beeld geraakt. Ik pleit niet voor een revival van stafsturing in organisaties, noch voor compleet top-down beleid. Ik geloof sterk in lokale initiatieven, in permanent door ontwikkelen in ondernemerschap en innovatie in de lijn. De staf en de lijn zijn beiden de stedenbouwkundigen van de organisatie.

Dat kan echter het beste tot zijn recht komen binnen een duidelijke infrastructuur (de ‘Ville’ van de organisatie). De ‘staf’ bestaat volgens mij uit de Mumfords van deze tijd. Zij dragen zorg voor een infrastructuur die in samenspraak met ‘De lijn’ ontwikkeld wordt. Een infrastructuur die robuust is op het niveau van de Ville en regelt wat er gemeenschappelijk is en die daarnaast ruimte biedt aan de ‘Cité’.  

Verbindende infrastructuur

Een organisatie is een organisatie en geen bedrijfsverzamelgebouw, net zoals een stad meer is dan een verzameling wijken. Een organisatie werkt het best met een infrastructuur die verbindend werkt en waar de lijn ook mede-eigenaar van is. Daardoor is het voor iedereen in de organisatie makkelijker om bij het nemen van initiatieven na te denken over de vraag of dat initiatief ook andere organisatieonderdelen of de infrastructuur van de organisatie raakt. Een dergelijke vraag wordt in deze tijd, waarin we meer in de waan van de dag leven, waarin we snel willen zijn en daadkracht willen tonen maar al te vaak niet gesteld.

Een dergelijke infrastructuur brengt de staf ook weer in positie als medehoeder daarvan, niet omdat die van de staf is, maar omdat de staf meestal op meerdere plekken in de organisatie actief is. Staffuncties zijn daarmee niet synoniem voor top-down. De staf heeft eigen deskundigheid en een eigen rol en taak in een organisatie net als het lijnmanagement. ‘De lijn’ heeft er op haar beurt ook meer aan om volwaardig samen te kunnen werken, een samenwerking die verder gaat dan ‘taakjes wegschuiven naar de staf’. Dan gaat opdrachtgeverschap over het optimaliseren van ieders bijdrage en kennis. De manager die zijn (integrale) rol omarmt, merkt dat als verantwoordelijkheden daar liggen waar ze opgelost kunnen worden en problemen niet meer onnodig tussen staf en lijn heen en weer geschoven worden dit ook een effect heeft naar medewerkers toe.

Kortom, staf en lijn kunnen niet zonder elkaar. In de nog nauwelijks aangebroken post-coronatijd lijkt er een momentum aangebroken om het samenspel van ‘Cité en Ville’ goed op de rails te zetten en echt invulling te geven aan het begrip partnerS in business.

Meer inspiratie? Marguerithe schreef al eerder over Sennett, lees ‘5 lessen van de meester’ of ‘De Ambachtsman, de mens als maker’. In onze professionaliseringprogramma’s voor adviseurs en verandermanagers vergroot je je blik en handelsrepertoire om op verschillende dynamieken in de organisatie in te spelen die invloed op jouw advies- en/of verandervraagstuk hebben.

Succesvol Verandering Organiseren’ gaat in juni van start.
Advanced Consulting and Change’ gaat in oktober van start.