Mail ons

Overzicht

Moeten crisisleiders de volledige controle over het herstel van hun organisatie hebben?

Blogpost 28 May 2020

Door de Corona-crisis is het thema van turnaround- en crisisleiderschap weer helemaal terug, hoewel het eigenlijk nooit helemaal weg is geweest. In deel vijf van deze blogreeks bespraken we hoe crisisleiders kunnen omgaan met emoties en spanningen van zowel hun medewerkers als van henzelf. Een ander belangrijk dilemma voor turnaround-leiders is de mate waarin ze de controle en besluitvorming centraliseren en de mate waarin ze voldoende inclusief zijn om hun medewerkers niet te vervreemden of te demotiveren.

Hoewel beide benaderingen belangrijke voordelen hebben voor het leiden van een ommekeer, geven veel leiders onterecht prioriteit aan het centraliseren van controle en besluitvorming in hun omgang met deze spanning.[1] Dit is op zich niet vreemd en kan tevens erg waardevol zijn in een dergelijk situatie, want hierdoor kunnen leiders nauwere controle over middelen houden, de besluitvorming versnellen, de prestaties nauwlettend volgen, discretie realiseren en desinformatie beperken – en dat op een kritiek moment in het turnaround-proces. Als turnaround-leiders echter enkel hiervoor kiezen, kan dit erg kostbaar zijn. Eerdere studies hebben aangetoond dat het verbeteren van delegatie en overleg tijdens een ommekeer kan leiden tot flexibiliteit, verhoogde niveaus van betrokkenheid, steun voor het definiëren van verwachtingen, verminderde angst- en weerstandsniveaus en kritische feedback- en leermogelijkheden voor het leiderschapsteam.[2]

Participatief leiderschap

Goede turnaround-leiders gaan dan ook niet eendimensionaal met deze tegenstellingen om en beoefenen een vorm van participatief leiderschap. Dit niet doen zorgt ervoor dat alle uitingen van sympathie en begrip hol overkomen.[3] Door openheid te bevorderen, creëren ze een klimaat waarin werknemers comfortabel hun zorgen kunnen uiten. Ze creëren psychologische veiligheid[4] in een emotionele, gespannen omgeving, die zo kenmerkend is voor een crisis.[5[6] Dit zet de deur open voor creatieve suggesties van werknemers, die mee oplossingen voor het probleem kunnen aandragen. Ze moedigen aan dat er reflectieve tegenspraak ontstaat zonder angst voor repercussies. Zoals perceptiedeskundige en massapsycholoog Jaap van Ginneken schrijft in het Financieele Dagblad: ‘Als je geen tegenspraak organiseert, krijg je een soort mono-cultuur waarin blijkt dat je bepaalde dingen met zijn allen hebt gemist’.

Goede turnaround-leiders geven hierin het positieve voorbeeld en zijn sociaal betrokken op een manier die ervoor zorgt dat problemen worden blootgelegd. Ze doen bijvoorbeeld aan ‘management by walking around’, waardoor ze de vinger aan de pols van de organisatie houden en kansen creëren voor authentieke persoonlijke interacties.[7] In die interacties creëren ze die ‘holding space’. Dit doen ze door sterk in het hier en nu te blijven. Ze laten zich niet verleiden om dan op de toekomst te concentreren. Dit is niet veel meer dan escapisme als ze de onmiddellijke ervaringen en zorgen van mensen niet kunt zien en begrijpen. Ze tonen een aanhoudende, aandachtige beschikbaarheid die anderen gewoon laat zijn wie ze zijn. Dit is meer dan alleen in de buurt zijn en ondersteunend wanneer dat nodig is; het is een combinatie van toestemming (om te voelen wat we ook voelen zonder beschaamd of overweldigd te zijn) en nieuwsgierigheid (om na te denken over verschillende manieren om onze omstandigheden te begrijpen en uiteindelijk onze toekomst voor te stellen). De kern van die ‘holding space’ is het erkennen van leed en moeilijkheden zonder toe te geven aan machteloosheid.[8]

Stukjes van de puzzel

Uiteindelijk nemen crisisleiders de verantwoordelijkheid voor de wendbaarheid van de organisatie en doen dit door de ‘friction of friendly minds’.[9] Goede turnaround-leiders gaan er namelijk van uit dat iedereen een stukje van de puzzel heeft en dat alternatieve visies op de situatie bijdragen aan een rijkere ervaring van de situatie.[10] Ze zien overleg dus als voorwaarde voor effectieve en legitieme besluitvormingsprocessen, zeker in tijden van crisis, terwijl er tegelijkertijd sprake is van tijdsdruk en (veelal) centralisatie van communicatie. Overleg helpt dan om alternatieve argumenten naar voren te brengen en vergemakkelijkt het ‘onderzoeken’ van eventuele consensus. Dit gebeurt voor een beslissing genomen wordt en ook wanneer er feedback op de beslissing komt. De voortdurende discussie helpt om pathologische verschijnselen te voorkomen, zoals groepsdenken en het mentaal vasthouden aan foute beslissingen om te bewijzen dat het klopt. Ook maakt het korte metten met het idee dat leiders alle beslissingen moeten nemen tijdens een crisis en helpt zo de val van de ‘grote man’ te vermijden.[11]

Vaak wordt wel de nadruk gelegd op gecentraliseerde controle, maar tegelijkertijd wordt dit gematigd door een stuk inclusiviteit en delegatie, ter bevordering van de samenwerking en het vertrouwen op de werkplek en op de buy-in van werknemers voor het complexe veranderingsprogramma.[12] Meestal zet de leider eerst een structuur uit voor de betrokkenheid.[13] Of zoals een CEO het formuleerde: “Ik leid het denkproces en geef richting. Ik weet vaak wat het uiteindelijke antwoord zal zijn, maar als ik die beslissing zelf neem, zal het resultaat anders zijn dan als ik het met mijn mensen heb besproken.”

Rol- en taakverdeling

Leiderschap in turnaround-processen en crises is vaak een vorm van gedeeld leiderschap. De situatie is complex. De mate waarin het leiderschap gedeeld wordt – enkel aan de top, of ook lager in de organisatie – hangt mede af van de fase van de turnaround en het soort crisis. Een klassieke rolverdeling is bijvoorbeeld de CEO die visie, vernieuwing, inspiratie brengt, en de CFO of COO die ervoor zorgt dat alles financieel blijft kloppen. Bij diepe, onverwachte crisissen ziet de structuur er vaak anders uit. In zulke situaties kan een kleine groep leidinggevenden op het hoogste niveau van een organisatie niet snel genoeg informatie verzamelen of beslissingen nemen om effectief te reageren.[14] Goede turnaround-leiders hebben dan een nederige houding en tonen geen overmoed, maar zijn wel daadkrachtig.[15] [16]

Leiders kunnen hun organisaties beter mobiliseren door duidelijke prioriteiten te stellen voor de vereiste reactie, de regels eenvoudig te houden en mensen in staat te stellen oplossingen te ontdekken die deze prioriteiten dienen en ze ook te implementeren.[17] [18] Strategisch crisisbeheer is uiteindelijk het orkestreren en faciliteren van een gezamenlijke reactie op een urgente dreiging.[19] Strategische crisismanagers dienen zich alleen met strategische kwesties bezig te houden; ze moeten voorkomen dat ze verstrikt raken in operationele besluitvorming. Ze organiseren een aanpassingsproces, niet een zoektocht naar technische oplossingen. Ze zijn geen ‘opperbevelhebber’. Dit is echter moeilijker dan het lijkt, want strategische beslissingen worden niet voorzien van labels die aangeven of ze het best op strategisch of operationeel niveau kunnen worden genomen. Bovendien zijn ze onderling met elkaar verweven. Meestal zijn er een beperkt aantal strategische vraagstukken en talrijke operationele vraagstukken, wat een verleiding inhoudt om betrokken te raken bij het operationele niveau.[20] [21]

Reflectie

Omdat we graag met je meedenken in dit proces, sluiten we af met een aantal kritische vragen waarmee je kunt onderzoeken in hoeverre je de controle over het herstel meer of juist minder moet delen.

  1. Hoe houd je de balans tussen centrale vs. decentrale beslissingen? Hoe creëer je de voorwaarden voor decentrale beslissingen?
  2. Hoe voorkom je slechts met operationele vraagstukken bezig te zijn?

Wil je meer weten over crisisleiderschap en turnaround management en wat jou als leider te doen staat? Jesse Segers vertelde het onlangs in een uitgebreid video-interview over crisisleiderschap.

Bekijk het interview | Ontdek onze expertise


[1] O’Kane, C. & Cunningham, J. (2014). Turnaround leadership core tensions during the company turnaround process. European Management Journal, 32, 963-980.
[2] O’ Kane & Cunnigham, 2014
[3] Petriglieri, G. (2020). The psychology behind the effective crisis leadership. Beschikbaar op https://hbr.org/2020/04/the-psychology-behind-effective-crisis-leadership op 27/04/2020
[4] D’Auria G., & De Smet, A. (2020). Leadership in a crisis: responding to the coronavirus outbreak and future   challenges. Beschikbaar op: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leadership-in-a-crisis-responding-to-the-coronavirus-outbreak-and-future-challenges op 03/04/2020
[5] D’Auria G., & De Smet, A. (2020)
[6] Petriglieri, G. (2020)
[7] Boyd, D.P. (2011)
[8] Petriglieri, G. (2020)
[9] Boyd, D.P. (2011). Lessons from turnaround leaders. Strategy & Leadership, 39 (3), 36-43.
[10] Ansell, C. & Boin, A. (2019)
[11] Boin, J., Kuipers, S, & Overdijk W. (2013)
[12] O’Kane, C. & Cunningham, J. (2014)
[13] Boyd, D.P. (2011)
[14] D’Auria G., & De Smet, A. (2020)
[15] Ansell, C. & Boin, A. (2019)
[16] Ansell, C. & Boin, A. (2019)
[17] D’Auria G., & De Smet, A. (2020)
[18] Ansell, C. & Boin, A. (2019)
[19] Ansell, C. & Boin, A. (2019)
[20] Boin, J., Kuipers, S, & Overdijk W. (2013)
[21] O’Kane, C. & Cunningham, J. (2014)

Door de Corona-crisis is het thema van turnaround- en crisisleiderschap weer helemaal terug, hoewel het eigenlijk nooit helemaal weg is geweest. In deel vijf van deze blogreeks bespraken we hoe crisisleiders kunnen omgaan met emoties en spanningen van zowel hun medewerkers als van henzelf. Een ander belangrijk dilemma voor turnaround-leiders is de mate waarin ze de controle en besluitvorming centraliseren en de mate waarin ze voldoende inclusief zijn om hun medewerkers niet te vervreemden of te demotiveren.

Hoewel beide benaderingen belangrijke voordelen hebben voor het leiden van een ommekeer, geven veel leiders onterecht prioriteit aan het centraliseren van controle en besluitvorming in hun omgang met deze spanning.[1] Dit is op zich niet vreemd en kan tevens erg waardevol zijn in een dergelijk situatie, want hierdoor kunnen leiders nauwere controle over middelen houden, de besluitvorming versnellen, de prestaties nauwlettend volgen, discretie realiseren en desinformatie beperken – en dat op een kritiek moment in het turnaround-proces. Als turnaround-leiders echter enkel hiervoor kiezen, kan dit erg kostbaar zijn. Eerdere studies hebben aangetoond dat het verbeteren van delegatie en overleg tijdens een ommekeer kan leiden tot flexibiliteit, verhoogde niveaus van betrokkenheid, steun voor het definiëren van verwachtingen, verminderde angst- en weerstandsniveaus en kritische feedback- en leermogelijkheden voor het leiderschapsteam.[2]

Participatief leiderschap

Goede turnaround-leiders gaan dan ook niet eendimensionaal met deze tegenstellingen om en beoefenen een vorm van participatief leiderschap. Dit niet doen zorgt ervoor dat alle uitingen van sympathie en begrip hol overkomen.[3] Door openheid te bevorderen, creëren ze een klimaat waarin werknemers comfortabel hun zorgen kunnen uiten. Ze creëren psychologische veiligheid[4] in een emotionele, gespannen omgeving, die zo kenmerkend is voor een crisis.[5[6] Dit zet de deur open voor creatieve suggesties van werknemers, die mee oplossingen voor het probleem kunnen aandragen. Ze moedigen aan dat er reflectieve tegenspraak ontstaat zonder angst voor repercussies. Zoals perceptiedeskundige en massapsycholoog Jaap van Ginneken schrijft in het Financieele Dagblad: ‘Als je geen tegenspraak organiseert, krijg je een soort mono-cultuur waarin blijkt dat je bepaalde dingen met zijn allen hebt gemist’.

Goede turnaround-leiders geven hierin het positieve voorbeeld en zijn sociaal betrokken op een manier die ervoor zorgt dat problemen worden blootgelegd. Ze doen bijvoorbeeld aan ‘management by walking around’, waardoor ze de vinger aan de pols van de organisatie houden en kansen creëren voor authentieke persoonlijke interacties.[7] In die interacties creëren ze die ‘holding space’. Dit doen ze door sterk in het hier en nu te blijven. Ze laten zich niet verleiden om dan op de toekomst te concentreren. Dit is niet veel meer dan escapisme als ze de onmiddellijke ervaringen en zorgen van mensen niet kunt zien en begrijpen. Ze tonen een aanhoudende, aandachtige beschikbaarheid die anderen gewoon laat zijn wie ze zijn. Dit is meer dan alleen in de buurt zijn en ondersteunend wanneer dat nodig is; het is een combinatie van toestemming (om te voelen wat we ook voelen zonder beschaamd of overweldigd te zijn) en nieuwsgierigheid (om na te denken over verschillende manieren om onze omstandigheden te begrijpen en uiteindelijk onze toekomst voor te stellen). De kern van die ‘holding space’ is het erkennen van leed en moeilijkheden zonder toe te geven aan machteloosheid.[8]

Stukjes van de puzzel

Uiteindelijk nemen crisisleiders de verantwoordelijkheid voor de wendbaarheid van de organisatie en doen dit door de ‘friction of friendly minds’.[9] Goede turnaround-leiders gaan er namelijk van uit dat iedereen een stukje van de puzzel heeft en dat alternatieve visies op de situatie bijdragen aan een rijkere ervaring van de situatie.[10] Ze zien overleg dus als voorwaarde voor effectieve en legitieme besluitvormingsprocessen, zeker in tijden van crisis, terwijl er tegelijkertijd sprake is van tijdsdruk en (veelal) centralisatie van communicatie. Overleg helpt dan om alternatieve argumenten naar voren te brengen en vergemakkelijkt het ‘onderzoeken’ van eventuele consensus. Dit gebeurt voor een beslissing genomen wordt en ook wanneer er feedback op de beslissing komt. De voortdurende discussie helpt om pathologische verschijnselen te voorkomen, zoals groepsdenken en het mentaal vasthouden aan foute beslissingen om te bewijzen dat het klopt. Ook maakt het korte metten met het idee dat leiders alle beslissingen moeten nemen tijdens een crisis en helpt zo de val van de ‘grote man’ te vermijden.[11]

Vaak wordt wel de nadruk gelegd op gecentraliseerde controle, maar tegelijkertijd wordt dit gematigd door een stuk inclusiviteit en delegatie, ter bevordering van de samenwerking en het vertrouwen op de werkplek en op de buy-in van werknemers voor het complexe veranderingsprogramma.[12] Meestal zet de leider eerst een structuur uit voor de betrokkenheid.[13] Of zoals een CEO het formuleerde: “Ik leid het denkproces en geef richting. Ik weet vaak wat het uiteindelijke antwoord zal zijn, maar als ik die beslissing zelf neem, zal het resultaat anders zijn dan als ik het met mijn mensen heb besproken.”

Rol- en taakverdeling

Leiderschap in turnaround-processen en crises is vaak een vorm van gedeeld leiderschap. De situatie is complex. De mate waarin het leiderschap gedeeld wordt – enkel aan de top, of ook lager in de organisatie – hangt mede af van de fase van de turnaround en het soort crisis. Een klassieke rolverdeling is bijvoorbeeld de CEO die visie, vernieuwing, inspiratie brengt, en de CFO of COO die ervoor zorgt dat alles financieel blijft kloppen. Bij diepe, onverwachte crisissen ziet de structuur er vaak anders uit. In zulke situaties kan een kleine groep leidinggevenden op het hoogste niveau van een organisatie niet snel genoeg informatie verzamelen of beslissingen nemen om effectief te reageren.[14] Goede turnaround-leiders hebben dan een nederige houding en tonen geen overmoed, maar zijn wel daadkrachtig.[15] [16]

Leiders kunnen hun organisaties beter mobiliseren door duidelijke prioriteiten te stellen voor de vereiste reactie, de regels eenvoudig te houden en mensen in staat te stellen oplossingen te ontdekken die deze prioriteiten dienen en ze ook te implementeren.[17] [18] Strategisch crisisbeheer is uiteindelijk het orkestreren en faciliteren van een gezamenlijke reactie op een urgente dreiging.[19] Strategische crisismanagers dienen zich alleen met strategische kwesties bezig te houden; ze moeten voorkomen dat ze verstrikt raken in operationele besluitvorming. Ze organiseren een aanpassingsproces, niet een zoektocht naar technische oplossingen. Ze zijn geen ‘opperbevelhebber’. Dit is echter moeilijker dan het lijkt, want strategische beslissingen worden niet voorzien van labels die aangeven of ze het best op strategisch of operationeel niveau kunnen worden genomen. Bovendien zijn ze onderling met elkaar verweven. Meestal zijn er een beperkt aantal strategische vraagstukken en talrijke operationele vraagstukken, wat een verleiding inhoudt om betrokken te raken bij het operationele niveau.[20] [21]

Reflectie

Omdat we graag met je meedenken in dit proces, sluiten we af met een aantal kritische vragen waarmee je kunt onderzoeken in hoeverre je de controle over het herstel meer of juist minder moet delen.

  1. Hoe houd je de balans tussen centrale vs. decentrale beslissingen? Hoe creëer je de voorwaarden voor decentrale beslissingen?
  2. Hoe voorkom je slechts met operationele vraagstukken bezig te zijn?

Wil je meer weten over crisisleiderschap en turnaround management en wat jou als leider te doen staat? Jesse Segers vertelde het onlangs in een uitgebreid video-interview over crisisleiderschap.

Bekijk het interview | Ontdek onze expertise


[1] O’Kane, C. & Cunningham, J. (2014). Turnaround leadership core tensions during the company turnaround process. European Management Journal, 32, 963-980.
[2] O’ Kane & Cunnigham, 2014
[3] Petriglieri, G. (2020). The psychology behind the effective crisis leadership. Beschikbaar op https://hbr.org/2020/04/the-psychology-behind-effective-crisis-leadership op 27/04/2020
[4] D’Auria G., & De Smet, A. (2020). Leadership in a crisis: responding to the coronavirus outbreak and future   challenges. Beschikbaar op: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leadership-in-a-crisis-responding-to-the-coronavirus-outbreak-and-future-challenges op 03/04/2020
[5] D’Auria G., & De Smet, A. (2020)
[6] Petriglieri, G. (2020)
[7] Boyd, D.P. (2011)
[8] Petriglieri, G. (2020)
[9] Boyd, D.P. (2011). Lessons from turnaround leaders. Strategy & Leadership, 39 (3), 36-43.
[10] Ansell, C. & Boin, A. (2019)
[11] Boin, J., Kuipers, S, & Overdijk W. (2013)
[12] O’Kane, C. & Cunningham, J. (2014)
[13] Boyd, D.P. (2011)
[14] D’Auria G., & De Smet, A. (2020)
[15] Ansell, C. & Boin, A. (2019)
[16] Ansell, C. & Boin, A. (2019)
[17] D’Auria G., & De Smet, A. (2020)
[18] Ansell, C. & Boin, A. (2019)
[19] Ansell, C. & Boin, A. (2019)
[20] Boin, J., Kuipers, S, & Overdijk W. (2013)
[21] O’Kane, C. & Cunningham, J. (2014)