Mail ons

Overzicht

Frame creation voor complexe vraagstukken in 9 stappen

Blogpost 12 Jun 2019

De laatste masterclass ‘Design thinking en frame creation voor organisatieprofessionals’ van Sioo Internationaal Systeemfestival werd verzorgd door Kees Dorst. De masterclass behandelde zijn methodologie rond Frame Creation aan de hand van een hele reeks voorbeelden. Dit verslag pendelt heen en weer tussen het ervaren, het doen en de theorie; het verhaal van de masterclass. Uit eigen ervaring weet ik dat het doen, meemaken en ervaren echt noodzakelijk is om deze methode te begrijpen en doorgronden.

Het was voor mij niet voor het eerst dat ik hoorde van frame creation. Door de jaren heen heb ik Kees boeken gelezen, al eens eerder een korte masterclass van hem bijgewoond en een geparticipeerd in een korte werksessie over frame creation. Tijdens die werksessie van de Willem de Koning Academie hadden studenten de  aanpak toegepast op tal van prachtige vraagstukken, van plasticoverlast na afloop van de markt tot eenzaamheid, schaamte en euthanasie.

Vraagstuk vs. aanpak

Kees constateert, net als Wheatley en Eoyang in hun masterclasses, dat het ons niet langer lukt de vraagstukken van deze tijd op te lossen. Ondanks het feit dat we hoger opgeleid zijn en over meer geavanceerde methoden en technieken beschikken dan ooit. Hoe dit komt moeten we zoeken in de aard van de vraagstukken. Onze vraagstukken zijn open, ze gaan over grenzen van organisaties heen, zijn complex (want ze bestaan uit veel elementen en relaties), zijn dynamisch (want ze veranderen over tijd en nog behoorlijk snel ook) en zijn genetwerkt: je kunt het niet alleen aanpakken, je hebt het gehele veld nodig. Hoewel de vraagstukken open zijn, zijn onze manieren van werken, denken en organiseren dat niet. Zijn stelling is dat organisaties ook meer open, complex, dynamisch en genetwerkt zouden moeten worden.

Zijn eerste voorbeeld is een voor velen denk ik herkenbaar voorbeeld. De politie weet al lang hoe ze met bepaalde situaties moeten omgaan, maar als er iets gebeurt komt de politiek met meer regels, regels die het werken lastiger maken. Dat ziet Kees zowel in Australië als in Nederland gebeuren; patronen zijn dus blijkbaar ook heel universeel.

Verduren en volhouden

Kees is streng voor ons. We hebben de problemen zelf veroorzaakt en zullen ze zelf moeten oplossen. Het zijn geen projecten en je lost die vraagstukken niet op. Je kunt ‘instappen’ en gedurende lange tijd veel kleine ingrepen doen en als je er eraan begint, moet je het blijven verduren. Het is geen werk voor helden, het vraagt bescheidenheid. Het is werk van de lange adem en volhouden. En je hebt er andere manieren van werken voor nodig.

Gelukkig bestaan er voor complexe vraagstukken methoden en technieken van ontwerpers die bruikbaar zijn. De essentie van hun aanpak focust zich niet op de oplossing, maar op het probleem. Een probleem komt voort uit de context, daar wordt het ‘gemaakt’ en daar moet je dus anders naar kijken. Die aanpak van ontwerpers wordt Design Thinking genoemd. Een term die deze manier van kijken, denken en werken ook ineens op de kaart zette.

Kees bestudeerde het werk van veel verschillende ontwerpers en destilleerde daar negen stappen uit. Een aantal daarvan zijn voor heel goed voorstelbaar maar een aantal andere kunnen alleen door de ervaring echt begrepen worden.

Van design thinking naar frame creation

1) Archeology
We beginnen met onderzoek doen: waar komt het probleem vandaan en wat is er al gedaan? In de praktijk beperkt deze fase zich niet tot gesprekken met de opdrachtgever en de direct betrokkenen maar gaat de ontwerper en het team ook het veld in om etnografisch onderzoek te doen: zelf aanwezig zijn en meedoen, ervaren, kijken, ruiken, luisteren, proeven.

2) Paradox
De tweede stap is het formuleren van de paradox. Dat is het stellen van de vraag: wat maakt dit nu zo lastig?, ofwel: wat houd het systeem op slot? Tijdens de workshop van Kees een dag eerder, bleek dit zo’n stap die makkelijk verteld is, maar meer vraagt dan je denkt.

3) Context
Dan volgen twee stappen die goed te volgen zijn en naadloos passen bij de gebruikelijke werkwijzen van adviseurs: context en field. Context omvat de direct betrokken actoren.

4) Field
Field omvat de actoren die mogelijk ook van belang zijn, geraakt kunnen worden of delen van mogelijke oplossingen in handen hebben. Aandachtspunt hier is om dat niet op een te hoog abstractieniveau te doen en teveel in containers te praten of het te institutioneel te maken. Geef ze een ‘gezicht’.

5) Themes
Dan volgt er een kleine lastige stap, namelijk uit de enorme verzameling stakeholders in context en field er ongeveer 10 tot 12 kiezen waar je mee verder gaat. Hoe moeilijk het ook is om te kiezen, in het maken van de keuze wordt meesterschap zichtbaar. Welke actoren wel en niet echt relevant zijn wordt bepaald door twee aspecten: ze moeten zowel het probleemveld dekken als het veld daaromheen en waarschijnlijk vanuit andere waarden werken, zodat er in de volgende stap een rijkdom aan waarden tevoorschijn komt.

Daar gaat de selectie van stakeholders namelijk om: welke waarden vertegenwoordigen zij. Achter elke stakeholder komt een rijtje van 5 tot 7 waarden. De volgende stap is dan ook om die waarden te clusteren tot 5 tot 7 thema’s door bij elkaar passende waarden te groeperen. Een taak die ons heel bekend voor komt uit tal van andere processen. Elk cluster krijgt dan een naam, een thema. Inmiddels ben je dan in het proces zo ver dat het oorspronkelijke vraagstuk buiten beeld is en de stakeholders buiten beeld zijn.

Dan gaan we nog een stap verder weg van het vraagstuk. De thema’s worden opnieuw ‘geladen’. Dat betekent dat je de onderliggende waarden weglaat en onderzoekt wat de betekenis van het thema, zoals ‘orde’, of ‘identiteit’ is. Dat doe je op basis van eigen ervaringen en je put uit de kunsten, de wetenschap, de filosofie om als het ware een rijke beschrijving van het thema te maken.

6) Frames
In die rijke beschrijvingen ga je op zoek naar verbindingen om tot frames te komen. Dat mogen er in eerste instantie best meer zijn. Een frame kan een metafoor zijn; een sekte, de wegenwacht, een restaurant, de sportschool maar het kan ook meer een principe zijn, zoals de cirkel of life. Vanuit dat thema ga je kijken wat daar de werkzame bestanddelen zijn voor het vraagstuk. Een goed frame is overduidelijk en robuust in wat die manier van kijken en denken oplevert voor het vraagstuk.

7) Futures
Het frame en de set aan ideeën voor interventies is nog niet het einde van het proces. Daar gaat het over de voor ons maar al te bekende vraag: met wie en hoe gaan we dit nu voor elkaar krijgen? Dat is immers de start van de verandering en komt ons vakgebied in beeld.

8) Transformation
Onderlegger onder de gehele aanpak is design abductie, de redenering die voor dit type frames hele creatieve oplossingen mogelijk maakt

9) Integration
Waar je ook komt met je traject; in de praktijk blijkt dat voor betrokken organisaties een doorleefd besef van de waarden in hun werkveld ze bij allerlei besluiten en situaties op voorsprong zet, omdat ze kunnen handelen vanuit die waarden. Wat dat betreft ziet Kees veel organisaties zonder vrienden, want vrienden beschermen je tegen het uitkramen van onzin.

Smaakt ons systeemfestival naar meer?

Lees ook:
Het verslag van de masterclass van Margaret Wheatley
Het verslag van de masterclass van Glenda Eoyang

De laatste masterclass ‘Design thinking en frame creation voor organisatieprofessionals’ van Sioo Internationaal Systeemfestival werd verzorgd door Kees Dorst. De masterclass behandelde zijn methodologie rond Frame Creation aan de hand van een hele reeks voorbeelden. Dit verslag pendelt heen en weer tussen het ervaren, het doen en de theorie; het verhaal van de masterclass. Uit eigen ervaring weet ik dat het doen, meemaken en ervaren echt noodzakelijk is om deze methode te begrijpen en doorgronden.

Het was voor mij niet voor het eerst dat ik hoorde van frame creation. Door de jaren heen heb ik Kees boeken gelezen, al eens eerder een korte masterclass van hem bijgewoond en een geparticipeerd in een korte werksessie over frame creation. Tijdens die werksessie van de Willem de Koning Academie hadden studenten de  aanpak toegepast op tal van prachtige vraagstukken, van plasticoverlast na afloop van de markt tot eenzaamheid, schaamte en euthanasie.

Vraagstuk vs. aanpak

Kees constateert, net als Wheatley en Eoyang in hun masterclasses, dat het ons niet langer lukt de vraagstukken van deze tijd op te lossen. Ondanks het feit dat we hoger opgeleid zijn en over meer geavanceerde methoden en technieken beschikken dan ooit. Hoe dit komt moeten we zoeken in de aard van de vraagstukken. Onze vraagstukken zijn open, ze gaan over grenzen van organisaties heen, zijn complex (want ze bestaan uit veel elementen en relaties), zijn dynamisch (want ze veranderen over tijd en nog behoorlijk snel ook) en zijn genetwerkt: je kunt het niet alleen aanpakken, je hebt het gehele veld nodig. Hoewel de vraagstukken open zijn, zijn onze manieren van werken, denken en organiseren dat niet. Zijn stelling is dat organisaties ook meer open, complex, dynamisch en genetwerkt zouden moeten worden.

Zijn eerste voorbeeld is een voor velen denk ik herkenbaar voorbeeld. De politie weet al lang hoe ze met bepaalde situaties moeten omgaan, maar als er iets gebeurt komt de politiek met meer regels, regels die het werken lastiger maken. Dat ziet Kees zowel in Australië als in Nederland gebeuren; patronen zijn dus blijkbaar ook heel universeel.

Verduren en volhouden

Kees is streng voor ons. We hebben de problemen zelf veroorzaakt en zullen ze zelf moeten oplossen. Het zijn geen projecten en je lost die vraagstukken niet op. Je kunt ‘instappen’ en gedurende lange tijd veel kleine ingrepen doen en als je er eraan begint, moet je het blijven verduren. Het is geen werk voor helden, het vraagt bescheidenheid. Het is werk van de lange adem en volhouden. En je hebt er andere manieren van werken voor nodig.

Gelukkig bestaan er voor complexe vraagstukken methoden en technieken van ontwerpers die bruikbaar zijn. De essentie van hun aanpak focust zich niet op de oplossing, maar op het probleem. Een probleem komt voort uit de context, daar wordt het ‘gemaakt’ en daar moet je dus anders naar kijken. Die aanpak van ontwerpers wordt Design Thinking genoemd. Een term die deze manier van kijken, denken en werken ook ineens op de kaart zette.

Kees bestudeerde het werk van veel verschillende ontwerpers en destilleerde daar negen stappen uit. Een aantal daarvan zijn voor heel goed voorstelbaar maar een aantal andere kunnen alleen door de ervaring echt begrepen worden.

Van design thinking naar frame creation

1) Archeology
We beginnen met onderzoek doen: waar komt het probleem vandaan en wat is er al gedaan? In de praktijk beperkt deze fase zich niet tot gesprekken met de opdrachtgever en de direct betrokkenen maar gaat de ontwerper en het team ook het veld in om etnografisch onderzoek te doen: zelf aanwezig zijn en meedoen, ervaren, kijken, ruiken, luisteren, proeven.

2) Paradox
De tweede stap is het formuleren van de paradox. Dat is het stellen van de vraag: wat maakt dit nu zo lastig?, ofwel: wat houd het systeem op slot? Tijdens de workshop van Kees een dag eerder, bleek dit zo’n stap die makkelijk verteld is, maar meer vraagt dan je denkt.

3) Context
Dan volgen twee stappen die goed te volgen zijn en naadloos passen bij de gebruikelijke werkwijzen van adviseurs: context en field. Context omvat de direct betrokken actoren.

4) Field
Field omvat de actoren die mogelijk ook van belang zijn, geraakt kunnen worden of delen van mogelijke oplossingen in handen hebben. Aandachtspunt hier is om dat niet op een te hoog abstractieniveau te doen en teveel in containers te praten of het te institutioneel te maken. Geef ze een ‘gezicht’.

5) Themes
Dan volgt er een kleine lastige stap, namelijk uit de enorme verzameling stakeholders in context en field er ongeveer 10 tot 12 kiezen waar je mee verder gaat. Hoe moeilijk het ook is om te kiezen, in het maken van de keuze wordt meesterschap zichtbaar. Welke actoren wel en niet echt relevant zijn wordt bepaald door twee aspecten: ze moeten zowel het probleemveld dekken als het veld daaromheen en waarschijnlijk vanuit andere waarden werken, zodat er in de volgende stap een rijkdom aan waarden tevoorschijn komt.

Daar gaat de selectie van stakeholders namelijk om: welke waarden vertegenwoordigen zij. Achter elke stakeholder komt een rijtje van 5 tot 7 waarden. De volgende stap is dan ook om die waarden te clusteren tot 5 tot 7 thema’s door bij elkaar passende waarden te groeperen. Een taak die ons heel bekend voor komt uit tal van andere processen. Elk cluster krijgt dan een naam, een thema. Inmiddels ben je dan in het proces zo ver dat het oorspronkelijke vraagstuk buiten beeld is en de stakeholders buiten beeld zijn.

Dan gaan we nog een stap verder weg van het vraagstuk. De thema’s worden opnieuw ‘geladen’. Dat betekent dat je de onderliggende waarden weglaat en onderzoekt wat de betekenis van het thema, zoals ‘orde’, of ‘identiteit’ is. Dat doe je op basis van eigen ervaringen en je put uit de kunsten, de wetenschap, de filosofie om als het ware een rijke beschrijving van het thema te maken.

6) Frames
In die rijke beschrijvingen ga je op zoek naar verbindingen om tot frames te komen. Dat mogen er in eerste instantie best meer zijn. Een frame kan een metafoor zijn; een sekte, de wegenwacht, een restaurant, de sportschool maar het kan ook meer een principe zijn, zoals de cirkel of life. Vanuit dat thema ga je kijken wat daar de werkzame bestanddelen zijn voor het vraagstuk. Een goed frame is overduidelijk en robuust in wat die manier van kijken en denken oplevert voor het vraagstuk.

7) Futures
Het frame en de set aan ideeën voor interventies is nog niet het einde van het proces. Daar gaat het over de voor ons maar al te bekende vraag: met wie en hoe gaan we dit nu voor elkaar krijgen? Dat is immers de start van de verandering en komt ons vakgebied in beeld.

8) Transformation
Onderlegger onder de gehele aanpak is design abductie, de redenering die voor dit type frames hele creatieve oplossingen mogelijk maakt

9) Integration
Waar je ook komt met je traject; in de praktijk blijkt dat voor betrokken organisaties een doorleefd besef van de waarden in hun werkveld ze bij allerlei besluiten en situaties op voorsprong zet, omdat ze kunnen handelen vanuit die waarden. Wat dat betreft ziet Kees veel organisaties zonder vrienden, want vrienden beschermen je tegen het uitkramen van onzin.

Smaakt ons systeemfestival naar meer?

Lees ook:
Het verslag van de masterclass van Margaret Wheatley
Het verslag van de masterclass van Glenda Eoyang