Mail ons

Overzicht

Nieuwe manieren van organiseren? Practice what you preach!

Blogpost 28 May 2020

‘Life is what happens to you while you’re busy making other plans’. Ik moet denken aan John Lennon terwijl ik deze blog schrijf. Oorspronkelijk was de planning om een fysieke masterclass te organiseren. Inmiddels weten we beter. Namens Sioo trapt Heleen Tours de drukbezochte webinar op 15 mei jl. af met de onverbloemde tekst dat deze ‘bijeenkomst’ de grootste online Sioo-sessie is in coronatijd.

Bij de opening geeft ze woorden aan wat de meeste organisaties en mensen momenteel aan den lijve ondervinden. Ik in ieder geval wel: een online improvisatie-avontuur. Hoe daarmee om te gaan als je gewend bent het leeuwendeel van het werk offline en fysiek te doen? Het boek van gastdocent en hoogleraar Ard-Pieter de Man ‘How to survive the organizational revolution’ past daarmee naadloos in deze wankele tijd. En hoewel covid-19 voor iedereen nog onbekend was ten tijde van het verschijnen van dit populaire boek, krijgt de thematiek van deze masterclass een hoog ‘practice what you preach’-gehalte.

Zelftest

Voormalig Sioo-rector De Man doet tijdens de masterclass bij de introductie uit de doeken dat hij een soort zelftest heeft gedaan. Zijn proefschrift in de vorige eeuw ging over nieuwe organisatievormen. Is dat proefschrift in de huidige tijd nog wel houdbaar? Die vraag was het uitgangspunt voor zijn boek en is congruent met de vraag waar bijna iedere organisatie zichzelf momenteel voor gesteld ziet: voldoet wat we doen en hóe we het doen nog aan de tand des tijds? De kern van de boodschap geeft hij bij aanvang alvast weg: we zullen allemaal moeten ‘dealen’ met de ingrijpende overgang van de industriële naar een informatiesamenleving. Die vaststelling zet alle klassieke organisatievormen op scherp. In het chatvenster dat tijdens de masterclass open staat, zegt iemand het wat extremer en drukt zich in lijn met de globalisering in het Engels uit: ‘we all need to transform into ecosystem companies or we won’t be able to survive’. De vroegere, hiërarchische bastions, zetelend in hoge en onpersoonlijke, besloten kantoorgebouwen zijn definitief passé.

Anders organiseren

Een permanente roep om innovatie. We moeten ons snel aan kunnen passen aan de sterk veranderende buitenwereld. Ik moet denken aan de wasmachine die snel ronddraait bij het centrifugeren. Als je argeloos maar wat meedraait word je er aan de buitenkant zo uitgezwiept. De Man gaat verder: de omgeving betrekken is een cruciale voorwaarde geworden om succesvol in te spelen op de veeleisende behoeften. Dus: volop ruimte voor creativiteit, voor allerlei soorten van ‘meeting of minds’, voor ongedwongen en flexibel samenwerken. Voorbij de grenzen van de organisatie en denken in termen van ecosystemen. Dat brengt het beste in iedereen en alle partijen naar boven, zo is het idee. Het ouderwetse en naar binnen gerichte vijfjarenplan is veel te rigide. Agile, holocracy, scrum: het zijn allemaal uitingen die in het verlengde liggen van ‘anders organiseren’. Een essentieel ingrediënt van de huidige informatiesamenleving is data. Het bezit, het bewerken én het verzamelen van informatie drukt het aloude, economische belang van grondstoffen en de bijbehorende sleetse wetten van organiseren naar de achtergrond.

Slim knutselen

Een digitale mindset, succesvol data-gebruik en een heilig geloof in het ecosysteem: zijn dit de nieuwe garanties voor succes? Nee, zo simpel is het uiteraard niet. Voormalige nieuwkomer en koploper Booking.com heeft het niet makkelijk en ook Uber en Facebook hebben zand in de motor gekregen. Netflix, Amazon, Alibaba en Spotify daarentegen hebben nog steeds de wind in de zeilen. Wat leren we hieruit en zijn deze digitale reuzen stiekem toch niet gewoon op zichzelf gericht? Het antwoord is niet zo eenvoudig te geven behalve dat er niet één perfecte manier van organiseren bestaat maar dat is een no-brainer. Ik zie een parallel met de bestrijding van het coronavirus en de maatregelen die genomen worden. Het is steeds weer een kwestie van testen, experimenteren en weer aanpassen terwijl je het absoluut niet zeker weet. Slim knutselen om het goed te laten werken. 100% informatie bestaat maar zelden. Informatietechnologie als leidend criterium en vooral de wijze waarop ‘het platform’ wordt georganiseerd konden wel eens de dominante factoren op de lange termijn zijn. Of zoals een deelnemer zichzelf de opdracht stelde: ‘ik ga vanaf nu platform-denken.’

Rijnlands techno-humanisme

Kennen we niet te veel impact toe aan het belang van digitalisering? Voor het antwoord kijken we eerst naar diverse perspectieven op nieuwe organisatievormen die De Man toelicht. ‘Singularitisme’ (sterk toekomstgericht), ‘Techno-anarchisme’ (een heuse bevrijding door technologie) en ‘Teal’ (volgens Frederic Laloux een ‘nieuw bewustzijn’). Er komt een trits aan hedendaagse termen voorbij. Meteen daarna een oefening: deelnemers aan de masterclass brengen een voorkeursstem uit aan een nieuwe organisatievorm. De digitale ‘stamps’ van de oefening belanden overwegend in het kwadrant van de Rijnlanders die de nadruk leggen op ‘samen’ en ‘hoe het in het hier en nu gaat’. Anderen kiezen voor het ‘Techno-humanistische’ kamp waarbij de sociale insteek gepaard gaat met het gebruik van technologie en dat is volgens De Man waar we bijvoorbeeld Buurtzorg ongeveer kunnen plotten. Buurtzorg heeft een organisatievorm met veel eigen verantwoordelijkheid voor autonome zorgteams maar deze kunnen alleen hun werk goed doen met een strakke informatievoorziening en een faciliterend digitaal cliëntensysteem. Het dringende advies aan het publiek is om bij een hang naar de Rijnlandse werkfilosofie het belang van technologie niet te onderschatten. In het kielzog van dit advies volgt ook een appel op het kritisch kijken naar teamontwikkeling. Uit de antwoorden op de afgenomen, digitale vragenlijst omtrent zelfmanagement blijkt dat effectief teamgedrag en vooral feedback lastige hordes zijn.

‘The orange coat’

Co-auteur Martijn Ars krijgt vervolgens het woord en verhaalt over de ING-casus. Aangejaagd door de bankencrisis in 2008 koos ING voluit voor innovatie en keek de kunst af bij Netflix, Zappos, Google en Spotify. Stoppen met de inhoudelijk-financiële focus en aan de slag met de klantreis en samenwerking via ‘tribes’, ‘chapters’, ‘guilds’ en ‘squads’. ‘The orange coat’ definieerde de gedragswaarden. De casus doet veel stof opwaaien in de chat. ‘In hoeverre is het een topdown aanpak (zo gaan we het voortaan doen) “verstopt” in de boodschap dat het interessanter wordt?’ Ars en De Man geven in de moderatie aan dat er een planmatige aanpak aan de orde is geweest vanuit de top met daarnaast vele vormen van zelforganisatie en eigen beslisruimte maar zeker geen vrijheid-blijheid. De bank heeft nog steeds vormen van planning en control nodig. Ook om aan de wetgeving te voldoen. De inbedding van technologie heeft wel veel meer ruimte gekregen dan voorheen. De interne gerichtheid van vóór de financiële crisis heeft plaats gemaakt voor aandacht voor de klant en de diversiteit van de medewerkers met andere kwalificaties dan sec financiën, is sterk toegenomen.

Tech Trinity

De Chinees Zhang Ruimin weet een kwakkelende koelkastfabrikant om te bouwen  tot innovatieve miljardenmachine ‘Haier’ met allerlei gesplitste vormen van micro-ondernemingen. Het doet een beetje denken aan BSO uit de jaren ’90 van de vorige eeuw en het vermaarde idee van de cel-filosofie van Eckard Wintzen. Maar de tijden zijn veranderd. Internet, innovatie en ondernemerschap maken bij Haier de dienst uit. Intensief contact met de klant is doorgedrongen tot in de haarvaten van het netwerk. De Man illustreert met dit voorbeeld het ‘tech trinity model’. Drie versterkende en samenhangende componenten: interne agility, platform en ecosysteem. Om meer gevoel bij het model te krijgen gaan we aan de slag met een oefening. In een ‘Break Out sessie’ buig ik me met drie andere deelnemers over de John Deere-case. Een traditioneel landbouwmaterieel bedrijf: leent dat zich voor Tech Trinity? Ja dus. In ons groepje komen we al gauw op stoom. Een platform zou mogelijkheden kunnen bieden voor financiering van dit soort dure machines, informatie over weersvooruitzichten en we horen later van De Man dat al het materieel inmiddels vol zit met chips en sensoren die een berg data oplevert waar gebruikers hun voordeel mee kunnen doen.

Gamechanger

Naar de afsluiting toe merk ik dat deze drie uur durende masterclass voorbijgevlogen is. Ik heb nieuwe kennis gekregen, ik heb over vragen nagedacht, ik heb met andere deelnemers kennisgemaakt, ervaringen uitgewisseld, ik heb leestips gekregen en oefeningen gedaan. Maar ik ben vooral aan het denken gezet over hoe ik nu eigenlijk zelf bezig ben om stil te staan bij de klanten en relaties met wie ik werk. Ik moet opbiechten dat ik die Rijnlandse werkethiek wel herken: in gezamenlijkheid kijken naar waarom het gaat zoals het gaat. Niks mis mee en dat blijft in mijn ogen heel wezenlijk. Het zoveelste plan van aanpak gaat pas werken als je weet waarom het de vorige keren niet gewerkt heeft. Maar in dat denken keer ik me te veel af van de notie dat technologie een gamechanger van jewelste is. Dat laat deze coronacrisis duidelijk zien. En dat we vanuit nagenoeg iedere plek de kans hebben om verder te werken en online te ontwikkelen doordat er vandaag de dag mondiale netwerken bestaan die met elkaar samenhangen, elkaar vormen en elkaar beïnvloeden of we dat nou leuk vinden of niet. En dat biedt kansen. Als take-away zei een deelnemer het treffend: ‘zoeken naar mogelijkheden om je ecosysteem te optimaliseren in plaats van alleen de focus op het optimaliseren van je (interne) organisatie.’

Bekijk hier (tijdelijk) de videoregistratie van deze masterclass terug en ontwikkel je eigen inzichten over nieuwe manieren van organiseren. Binnenkort geeft huidig Sioo-rector Jesse Segers een webinar over leiderschapsdilemma’s in tijden crisis en reoganisatie.

Lees meer en meld je aan!

‘Life is what happens to you while you’re busy making other plans’. Ik moet denken aan John Lennon terwijl ik deze blog schrijf. Oorspronkelijk was de planning om een fysieke masterclass te organiseren. Inmiddels weten we beter. Namens Sioo trapt Heleen Tours de drukbezochte webinar op 15 mei jl. af met de onverbloemde tekst dat deze ‘bijeenkomst’ de grootste online Sioo-sessie is in coronatijd.

Bij de opening geeft ze woorden aan wat de meeste organisaties en mensen momenteel aan den lijve ondervinden. Ik in ieder geval wel: een online improvisatie-avontuur. Hoe daarmee om te gaan als je gewend bent het leeuwendeel van het werk offline en fysiek te doen? Het boek van gastdocent en hoogleraar Ard-Pieter de Man ‘How to survive the organizational revolution’ past daarmee naadloos in deze wankele tijd. En hoewel covid-19 voor iedereen nog onbekend was ten tijde van het verschijnen van dit populaire boek, krijgt de thematiek van deze masterclass een hoog ‘practice what you preach’-gehalte.

Zelftest

Voormalig Sioo-rector De Man doet tijdens de masterclass bij de introductie uit de doeken dat hij een soort zelftest heeft gedaan. Zijn proefschrift in de vorige eeuw ging over nieuwe organisatievormen. Is dat proefschrift in de huidige tijd nog wel houdbaar? Die vraag was het uitgangspunt voor zijn boek en is congruent met de vraag waar bijna iedere organisatie zichzelf momenteel voor gesteld ziet: voldoet wat we doen en hóe we het doen nog aan de tand des tijds? De kern van de boodschap geeft hij bij aanvang alvast weg: we zullen allemaal moeten ‘dealen’ met de ingrijpende overgang van de industriële naar een informatiesamenleving. Die vaststelling zet alle klassieke organisatievormen op scherp. In het chatvenster dat tijdens de masterclass open staat, zegt iemand het wat extremer en drukt zich in lijn met de globalisering in het Engels uit: ‘we all need to transform into ecosystem companies or we won’t be able to survive’. De vroegere, hiërarchische bastions, zetelend in hoge en onpersoonlijke, besloten kantoorgebouwen zijn definitief passé.

Anders organiseren

Een permanente roep om innovatie. We moeten ons snel aan kunnen passen aan de sterk veranderende buitenwereld. Ik moet denken aan de wasmachine die snel ronddraait bij het centrifugeren. Als je argeloos maar wat meedraait word je er aan de buitenkant zo uitgezwiept. De Man gaat verder: de omgeving betrekken is een cruciale voorwaarde geworden om succesvol in te spelen op de veeleisende behoeften. Dus: volop ruimte voor creativiteit, voor allerlei soorten van ‘meeting of minds’, voor ongedwongen en flexibel samenwerken. Voorbij de grenzen van de organisatie en denken in termen van ecosystemen. Dat brengt het beste in iedereen en alle partijen naar boven, zo is het idee. Het ouderwetse en naar binnen gerichte vijfjarenplan is veel te rigide. Agile, holocracy, scrum: het zijn allemaal uitingen die in het verlengde liggen van ‘anders organiseren’. Een essentieel ingrediënt van de huidige informatiesamenleving is data. Het bezit, het bewerken én het verzamelen van informatie drukt het aloude, economische belang van grondstoffen en de bijbehorende sleetse wetten van organiseren naar de achtergrond.

Slim knutselen

Een digitale mindset, succesvol data-gebruik en een heilig geloof in het ecosysteem: zijn dit de nieuwe garanties voor succes? Nee, zo simpel is het uiteraard niet. Voormalige nieuwkomer en koploper Booking.com heeft het niet makkelijk en ook Uber en Facebook hebben zand in de motor gekregen. Netflix, Amazon, Alibaba en Spotify daarentegen hebben nog steeds de wind in de zeilen. Wat leren we hieruit en zijn deze digitale reuzen stiekem toch niet gewoon op zichzelf gericht? Het antwoord is niet zo eenvoudig te geven behalve dat er niet één perfecte manier van organiseren bestaat maar dat is een no-brainer. Ik zie een parallel met de bestrijding van het coronavirus en de maatregelen die genomen worden. Het is steeds weer een kwestie van testen, experimenteren en weer aanpassen terwijl je het absoluut niet zeker weet. Slim knutselen om het goed te laten werken. 100% informatie bestaat maar zelden. Informatietechnologie als leidend criterium en vooral de wijze waarop ‘het platform’ wordt georganiseerd konden wel eens de dominante factoren op de lange termijn zijn. Of zoals een deelnemer zichzelf de opdracht stelde: ‘ik ga vanaf nu platform-denken.’

Rijnlands techno-humanisme

Kennen we niet te veel impact toe aan het belang van digitalisering? Voor het antwoord kijken we eerst naar diverse perspectieven op nieuwe organisatievormen die De Man toelicht. ‘Singularitisme’ (sterk toekomstgericht), ‘Techno-anarchisme’ (een heuse bevrijding door technologie) en ‘Teal’ (volgens Frederic Laloux een ‘nieuw bewustzijn’). Er komt een trits aan hedendaagse termen voorbij. Meteen daarna een oefening: deelnemers aan de masterclass brengen een voorkeursstem uit aan een nieuwe organisatievorm. De digitale ‘stamps’ van de oefening belanden overwegend in het kwadrant van de Rijnlanders die de nadruk leggen op ‘samen’ en ‘hoe het in het hier en nu gaat’. Anderen kiezen voor het ‘Techno-humanistische’ kamp waarbij de sociale insteek gepaard gaat met het gebruik van technologie en dat is volgens De Man waar we bijvoorbeeld Buurtzorg ongeveer kunnen plotten. Buurtzorg heeft een organisatievorm met veel eigen verantwoordelijkheid voor autonome zorgteams maar deze kunnen alleen hun werk goed doen met een strakke informatievoorziening en een faciliterend digitaal cliëntensysteem. Het dringende advies aan het publiek is om bij een hang naar de Rijnlandse werkfilosofie het belang van technologie niet te onderschatten. In het kielzog van dit advies volgt ook een appel op het kritisch kijken naar teamontwikkeling. Uit de antwoorden op de afgenomen, digitale vragenlijst omtrent zelfmanagement blijkt dat effectief teamgedrag en vooral feedback lastige hordes zijn.

‘The orange coat’

Co-auteur Martijn Ars krijgt vervolgens het woord en verhaalt over de ING-casus. Aangejaagd door de bankencrisis in 2008 koos ING voluit voor innovatie en keek de kunst af bij Netflix, Zappos, Google en Spotify. Stoppen met de inhoudelijk-financiële focus en aan de slag met de klantreis en samenwerking via ‘tribes’, ‘chapters’, ‘guilds’ en ‘squads’. ‘The orange coat’ definieerde de gedragswaarden. De casus doet veel stof opwaaien in de chat. ‘In hoeverre is het een topdown aanpak (zo gaan we het voortaan doen) “verstopt” in de boodschap dat het interessanter wordt?’ Ars en De Man geven in de moderatie aan dat er een planmatige aanpak aan de orde is geweest vanuit de top met daarnaast vele vormen van zelforganisatie en eigen beslisruimte maar zeker geen vrijheid-blijheid. De bank heeft nog steeds vormen van planning en control nodig. Ook om aan de wetgeving te voldoen. De inbedding van technologie heeft wel veel meer ruimte gekregen dan voorheen. De interne gerichtheid van vóór de financiële crisis heeft plaats gemaakt voor aandacht voor de klant en de diversiteit van de medewerkers met andere kwalificaties dan sec financiën, is sterk toegenomen.

Tech Trinity

De Chinees Zhang Ruimin weet een kwakkelende koelkastfabrikant om te bouwen  tot innovatieve miljardenmachine ‘Haier’ met allerlei gesplitste vormen van micro-ondernemingen. Het doet een beetje denken aan BSO uit de jaren ’90 van de vorige eeuw en het vermaarde idee van de cel-filosofie van Eckard Wintzen. Maar de tijden zijn veranderd. Internet, innovatie en ondernemerschap maken bij Haier de dienst uit. Intensief contact met de klant is doorgedrongen tot in de haarvaten van het netwerk. De Man illustreert met dit voorbeeld het ‘tech trinity model’. Drie versterkende en samenhangende componenten: interne agility, platform en ecosysteem. Om meer gevoel bij het model te krijgen gaan we aan de slag met een oefening. In een ‘Break Out sessie’ buig ik me met drie andere deelnemers over de John Deere-case. Een traditioneel landbouwmaterieel bedrijf: leent dat zich voor Tech Trinity? Ja dus. In ons groepje komen we al gauw op stoom. Een platform zou mogelijkheden kunnen bieden voor financiering van dit soort dure machines, informatie over weersvooruitzichten en we horen later van De Man dat al het materieel inmiddels vol zit met chips en sensoren die een berg data oplevert waar gebruikers hun voordeel mee kunnen doen.

Gamechanger

Naar de afsluiting toe merk ik dat deze drie uur durende masterclass voorbijgevlogen is. Ik heb nieuwe kennis gekregen, ik heb over vragen nagedacht, ik heb met andere deelnemers kennisgemaakt, ervaringen uitgewisseld, ik heb leestips gekregen en oefeningen gedaan. Maar ik ben vooral aan het denken gezet over hoe ik nu eigenlijk zelf bezig ben om stil te staan bij de klanten en relaties met wie ik werk. Ik moet opbiechten dat ik die Rijnlandse werkethiek wel herken: in gezamenlijkheid kijken naar waarom het gaat zoals het gaat. Niks mis mee en dat blijft in mijn ogen heel wezenlijk. Het zoveelste plan van aanpak gaat pas werken als je weet waarom het de vorige keren niet gewerkt heeft. Maar in dat denken keer ik me te veel af van de notie dat technologie een gamechanger van jewelste is. Dat laat deze coronacrisis duidelijk zien. En dat we vanuit nagenoeg iedere plek de kans hebben om verder te werken en online te ontwikkelen doordat er vandaag de dag mondiale netwerken bestaan die met elkaar samenhangen, elkaar vormen en elkaar beïnvloeden of we dat nou leuk vinden of niet. En dat biedt kansen. Als take-away zei een deelnemer het treffend: ‘zoeken naar mogelijkheden om je ecosysteem te optimaliseren in plaats van alleen de focus op het optimaliseren van je (interne) organisatie.’

Bekijk hier (tijdelijk) de videoregistratie van deze masterclass terug en ontwikkel je eigen inzichten over nieuwe manieren van organiseren. Binnenkort geeft huidig Sioo-rector Jesse Segers een webinar over leiderschapsdilemma’s in tijden crisis en reoganisatie.

Lees meer en meld je aan!