Mail ons

Overzicht

Nooit aflatende spanning | Deel I – vier soorten paradoxen in organisaties

Blogpost 14 Sep 2022

Leiders in organisaties ervaren steeds vaker dat ze de hoop moet opgeven om voor eens en voor altijd rust en regelmaat in hun team of organisatie te kunnen brengen. Dit wilt niet zeggen dat ze het niet moet proberen. Integendeel. Leiders zijn nu eenmaal ‘absurde helden’ (cf. Albert Camus). In de 21ste eeuw is leiderschap dan ook een feest der paradoxen.

Met paradoxen bedoelen we tegenstrijdige maar onderling verbonden aspecten die op zichzelf logisch lijken, maar inconsequent zijn in de wijze waarop ze een tegengestelde samenhang vertonen, én die ook niet zullen verdwijnen. Voorbeelden hiervan bespreek ik hieronder. Die paradoxen leiden soms tot gevoelens van onmacht. Onmacht die zich persoonlijk, relationeel en systemisch voordoet (Van Oss & Van ’t hek, 2020)[1]. Leiderschap in complexe situaties is meer de kunst is van het dragen van de onmacht dan het voelen van macht. Maar hoe doe je dat: het dragen van onmacht? Hoe ga je om met de vele paradoxale situaties waarin je belandt als leider? Hoe word je een leider van paradoxen?

Wat volgt is een vierdelige reeks over paradoxen in organisaties, en hoe hier mee om te gaan. In deze eerste blog duiken we in de verschillende hoofdparadoxen die de organisatiewetenschap heeft geïdentificeerd. Vervolgens illustreren we deze paradoxen aan de hand van het invoeren van patiëntgerichte zorg in een ziekenhuis. In een derde blog kijken we naar hoe organisaties omgaan met paradoxen. Om in een laatste blog in te zoomen op de rol van humor en vragen die leiders helpen om paradoxen actief te overstijgen.

Vier soorten paradoxen in organisaties[2]

Sommige contexten zijn meer vatbaar voor paradoxen en hun spanningen dan andere. Strategische allianties en netwerken zijn bijvoorbeeld een bron van paradoxale spanningen wanneer managers tegelijkertijd proberen samen te werken en te concurreren met andere organisaties. In organisaties zelf is er vaak een paradoxale spanning tussen de noodzaak om bestaande producten of diensten te exploiteren en innovaties te onderzoeken die deze kunnen kannibaliseren. Dergelijke paradoxen staan ​​haaks op de heersende opvatting dat organisaties samenhangende entiteiten zijn met eenheid van bevel en structurele afstemming rond een kern van activiteiten en processen.

De academische literatuur identificeert vier hoofdtypen paradoxen die voorkomen op verschillende analyseniveaus: de paradoxen van organiseren, presteren, erbij horen en leren.

Macroniveau: de paradox van organiseren

De paradox van organiseren wordt al lang gezien als een voortdurende spanning van organisatorische differentiatie en integratie. Organisaties omvatten meerdere subsystemen die onafhankelijk moeten handelen en toch deel uitmaken van een onderling afhankelijk overkoepelend organisatiesysteem. Dergelijke delen-geheel spanningen en systemische tegenstellingen manifesteren zich in het organiseren van spanningen zoals empowerment en controle, exploratie en exploitatie, stabiliteit en vernieuwing.

Mesoniveau: de paradox van erbij horen

De paradox van erbij horen of identiteit doet zich voor op groepsniveau, aangezien mensen paradoxen ervaren tussen de waarden en overtuigingen van het behoren tot hun directe referentiegroep, terwijl ze ook tot een bredere organisatie behoren. Deze paradox is wijdverbreid omdat verschillende afdelingen of organisaties verschillende waarden, overtuigingen en identiteiten belichamen. Terwijl mensen uit verschillende groepen met elkaar omgaan, worstelen ze om de waarden en overtuigingen van hun werkgroep te verzoenen met die van andere groepen en/of de bredere organisatie.

Microniveau: de paradox van presteren

De paradox van presteren is het gevolg van het uitvoeren van tegengestelde rollen die voortkomen uit complexe organisatiedoelen en gedifferentieerde structurele eenheden. Hierdoor moeten individuen meerdere en vaak inconsistente rollen en taken uit te voeren. Deze paradox wordt opvallend op microniveau, omdat individuen worstelen om te reageren op ofwel de tegenstrijdige eisen die in hun eigen rollen worden belichaamd ofwel de tegenstrijdige eisen die voortvloeien uit de rollen van anderen met wie ze gezamenlijke taken delen. Deze voorwaarden leiden tot tegenstrijdige interpretaties en acties wanneer actoren concurrerende doelen proberen te bereiken of werken aan verschillende visies op succes en falen.

Onderliggend: de paradox van leren

Het laatste type paradox dat wordt gerapporteerd, is de paradox van leren, die voortkomt uit de tegenstellingen tussen voortbouwen op het verleden en het tegelijkertijd moeten vernietigen om vooruit te komen. Tijdens veranderingen krijgen alle mensen en organisaties te maken met leren terwijl ze worstelen met nieuwe procedures en referentiekaders. Een echte paradox van leren is echter meer dan alleen de spanningen die worden ervaren bij het bewegen tussen oud en nieuw, die zich in elk veranderingsproces kunnen voordoen. Het gaat veeleer om een ​​aangeboren spanning tussen specifieke wijzen van kennen en kennisverwerving. Voorbeelden zijn de spanningen die optreden in contexten of projecten die afhankelijk zijn van zowel radicale als incrementele innovatie, van zowel exploitatie als exploratie, of creatieve disruptie. In deze contexten moeten organisaties hun bestaande producten of diensten zowel kapitaliseren als kannibaliseren om voorop te blijven lopen op het gebied van innovatie.

Aangezien leren een constructie op meerdere niveaus is die zich zowel binnen mensen als organisaties voordoet, is het eerder een onderliggende paradox die de andere hier besproken paradoxen omvat. Bedrijven kunnen bijvoorbeeld organisatieparadoxen genereren door potentieel tegenstrijdige vormen van kennisverwerving (zoals onderzoek & ontwikkeling en sales) op te splitsen in verschillende divisies. Evenzo kunnen mensen die met verschillende ‘wijzen van weten’ werken, paradoxen van ‘erbij horen’ ervaren als ze creatieve rollen opnemen, terwijl ook wordt verwacht dat ze zich aan strikte operationele activiteiten conformeren. Deze leerspanningen dragen dus bij aan bovengenoemde spanningen, maar zijn moeilijk op zichzelf te observeren.

In het volgende deel in deze reeks illustreer ik de werking van deze paradoxen aan de hand van het invoeren van patiëntgerichte zorg in een ziekenhuis. Ontdek in de tussentijd hier meer content over leiderschap.


[1] Van Oss, L & Van ’t Hek, J. (2020). Onmacht in samenleving en organisatie. Boom, Amsterdam.

[2] Deze blog is een samenvatting en vertaling van een deel van het artikel van Jarzabkowski,P., Le, J.K., & Van de Ven, A. H. (2013). Responding to competing strategic demands: how organizing, beloning, and performing, paradoxes coevolve. Strategic Organization, 11(3), 245-280.

Leiders in organisaties ervaren steeds vaker dat ze de hoop moet opgeven om voor eens en voor altijd rust en regelmaat in hun team of organisatie te kunnen brengen. Dit wilt niet zeggen dat ze het niet moet proberen. Integendeel. Leiders zijn nu eenmaal ‘absurde helden’ (cf. Albert Camus). In de 21ste eeuw is leiderschap dan ook een feest der paradoxen.

Met paradoxen bedoelen we tegenstrijdige maar onderling verbonden aspecten die op zichzelf logisch lijken, maar inconsequent zijn in de wijze waarop ze een tegengestelde samenhang vertonen, én die ook niet zullen verdwijnen. Voorbeelden hiervan bespreek ik hieronder. Die paradoxen leiden soms tot gevoelens van onmacht. Onmacht die zich persoonlijk, relationeel en systemisch voordoet (Van Oss & Van ’t hek, 2020)[1]. Leiderschap in complexe situaties is meer de kunst is van het dragen van de onmacht dan het voelen van macht. Maar hoe doe je dat: het dragen van onmacht? Hoe ga je om met de vele paradoxale situaties waarin je belandt als leider? Hoe word je een leider van paradoxen?

Wat volgt is een vierdelige reeks over paradoxen in organisaties, en hoe hier mee om te gaan. In deze eerste blog duiken we in de verschillende hoofdparadoxen die de organisatiewetenschap heeft geïdentificeerd. Vervolgens illustreren we deze paradoxen aan de hand van het invoeren van patiëntgerichte zorg in een ziekenhuis. In een derde blog kijken we naar hoe organisaties omgaan met paradoxen. Om in een laatste blog in te zoomen op de rol van humor en vragen die leiders helpen om paradoxen actief te overstijgen.

Vier soorten paradoxen in organisaties[2]

Sommige contexten zijn meer vatbaar voor paradoxen en hun spanningen dan andere. Strategische allianties en netwerken zijn bijvoorbeeld een bron van paradoxale spanningen wanneer managers tegelijkertijd proberen samen te werken en te concurreren met andere organisaties. In organisaties zelf is er vaak een paradoxale spanning tussen de noodzaak om bestaande producten of diensten te exploiteren en innovaties te onderzoeken die deze kunnen kannibaliseren. Dergelijke paradoxen staan ​​haaks op de heersende opvatting dat organisaties samenhangende entiteiten zijn met eenheid van bevel en structurele afstemming rond een kern van activiteiten en processen.

De academische literatuur identificeert vier hoofdtypen paradoxen die voorkomen op verschillende analyseniveaus: de paradoxen van organiseren, presteren, erbij horen en leren.

Macroniveau: de paradox van organiseren

De paradox van organiseren wordt al lang gezien als een voortdurende spanning van organisatorische differentiatie en integratie. Organisaties omvatten meerdere subsystemen die onafhankelijk moeten handelen en toch deel uitmaken van een onderling afhankelijk overkoepelend organisatiesysteem. Dergelijke delen-geheel spanningen en systemische tegenstellingen manifesteren zich in het organiseren van spanningen zoals empowerment en controle, exploratie en exploitatie, stabiliteit en vernieuwing.

Mesoniveau: de paradox van erbij horen

De paradox van erbij horen of identiteit doet zich voor op groepsniveau, aangezien mensen paradoxen ervaren tussen de waarden en overtuigingen van het behoren tot hun directe referentiegroep, terwijl ze ook tot een bredere organisatie behoren. Deze paradox is wijdverbreid omdat verschillende afdelingen of organisaties verschillende waarden, overtuigingen en identiteiten belichamen. Terwijl mensen uit verschillende groepen met elkaar omgaan, worstelen ze om de waarden en overtuigingen van hun werkgroep te verzoenen met die van andere groepen en/of de bredere organisatie.

Microniveau: de paradox van presteren

De paradox van presteren is het gevolg van het uitvoeren van tegengestelde rollen die voortkomen uit complexe organisatiedoelen en gedifferentieerde structurele eenheden. Hierdoor moeten individuen meerdere en vaak inconsistente rollen en taken uit te voeren. Deze paradox wordt opvallend op microniveau, omdat individuen worstelen om te reageren op ofwel de tegenstrijdige eisen die in hun eigen rollen worden belichaamd ofwel de tegenstrijdige eisen die voortvloeien uit de rollen van anderen met wie ze gezamenlijke taken delen. Deze voorwaarden leiden tot tegenstrijdige interpretaties en acties wanneer actoren concurrerende doelen proberen te bereiken of werken aan verschillende visies op succes en falen.

Onderliggend: de paradox van leren

Het laatste type paradox dat wordt gerapporteerd, is de paradox van leren, die voortkomt uit de tegenstellingen tussen voortbouwen op het verleden en het tegelijkertijd moeten vernietigen om vooruit te komen. Tijdens veranderingen krijgen alle mensen en organisaties te maken met leren terwijl ze worstelen met nieuwe procedures en referentiekaders. Een echte paradox van leren is echter meer dan alleen de spanningen die worden ervaren bij het bewegen tussen oud en nieuw, die zich in elk veranderingsproces kunnen voordoen. Het gaat veeleer om een ​​aangeboren spanning tussen specifieke wijzen van kennen en kennisverwerving. Voorbeelden zijn de spanningen die optreden in contexten of projecten die afhankelijk zijn van zowel radicale als incrementele innovatie, van zowel exploitatie als exploratie, of creatieve disruptie. In deze contexten moeten organisaties hun bestaande producten of diensten zowel kapitaliseren als kannibaliseren om voorop te blijven lopen op het gebied van innovatie.

Aangezien leren een constructie op meerdere niveaus is die zich zowel binnen mensen als organisaties voordoet, is het eerder een onderliggende paradox die de andere hier besproken paradoxen omvat. Bedrijven kunnen bijvoorbeeld organisatieparadoxen genereren door potentieel tegenstrijdige vormen van kennisverwerving (zoals onderzoek & ontwikkeling en sales) op te splitsen in verschillende divisies. Evenzo kunnen mensen die met verschillende ‘wijzen van weten’ werken, paradoxen van ‘erbij horen’ ervaren als ze creatieve rollen opnemen, terwijl ook wordt verwacht dat ze zich aan strikte operationele activiteiten conformeren. Deze leerspanningen dragen dus bij aan bovengenoemde spanningen, maar zijn moeilijk op zichzelf te observeren.

In het volgende deel in deze reeks illustreer ik de werking van deze paradoxen aan de hand van het invoeren van patiëntgerichte zorg in een ziekenhuis. Ontdek in de tussentijd hier meer content over leiderschap.


[1] Van Oss, L & Van ’t Hek, J. (2020). Onmacht in samenleving en organisatie. Boom, Amsterdam.

[2] Deze blog is een samenvatting en vertaling van een deel van het artikel van Jarzabkowski,P., Le, J.K., & Van de Ven, A. H. (2013). Responding to competing strategic demands: how organizing, beloning, and performing, paradoxes coevolve. Strategic Organization, 11(3), 245-280.