Mail ons

Overzicht

Nooit aflatende spanning | Deel II – Patiëntgerichte zorg: een wensbeeld vol paradoxen

Blogpost 21 Sep 2022

Patiëntgerichte zorg is in veel landen in Europa actueel. Zo ook in Nederland. Het gaat om “zorg waarbij de voorkeuren, behoeften en waarden van de patiënt worden gerespecteerd, en mee in overweging worden genomen bij de besluitvorming. De van oudsher paternalistische relatie tussen zorgverlener en patiënt (en de familie) maakt plaats voor een partnerschap. Dit vereist goede communicatie, een luisterend oor, reflectie en een uitwisseling tussen de patiënt en de zorgverlener.”[1]

Omdat dit type zorg en partnerschap de rollen van mensen en posities in het gezondheidszorgsysteem uitdaagt, creëert het ook spanningen. Deze kunnen paradoxen veroorzaken als ze voortkomen uit hardnekkige tegenstrijdigheden. Met paradoxen bedoelen we tegenstrijdige maar onderling verbonden aspecten die op zichzelf logisch lijken, maar inconsequent zijn in de wijze waarop ze een tegengestelde samenhang vertonen, én die ook niet zullen verdwijnen. In de vorige blog besprak ik vier paradoxen die we in organisaties veel terug zien komen. In deze blog illustreer ik hoe deze in een ziekenhuisorganisatie te herkennen zijn.

Gilbert en Laporte (2022)[2] onderzochten welke paradoxen het invoeren van patiëntgerichte zorg met zich mee brengt in een grote afdeling (n=200, 5 verdiepingen in hetzelfde gebouw) van een Frans grootstedelijk ziekenhuis dat gekend is voor zijn patiëntgerichte zorg. De afdeling is een doorverwijzingscentrum voor beenmergkanker, bloedvergiftiging en pijn. Ze kwamen opnieuw uit op de grote vier hoofdparadoxen (zie de vorige blog): organiseren, erbij horen, presteren, en leren.

Paradox van erbij horen

Deze paradox wordt gelinkt aan identiteit en spanning in interpersoonlijke relaties. Of zoals we in de vorige blog schreven: terwijl mensen uit verschillende groepen met elkaar omgaan, worstelen ze om de waarden en overtuigingen van hun werkgroep te verzoenen met die van andere groepen en/of de bredere organisatie. Chirurgen interageren bijvoorbeeld weinig met het paramedische personeel, wat voor patiëntgerichte zorg wel nodig is omdat ze waardevolle informatie over de patiënt hebben. Dit is volgens chirurgen een gevolg van het gebrek aan tijd. Ze zien door de visie van patiëntgerichte zorg nu meer patiënten op hun consultatiedagen. Het gevolg is echter dat de consultaties korter zijn omdat ze hierdoor meer patiënten een kans kunnen geven. Voor hen is dit patiëntgerichte zorg. Het gebrek aan interactie met het paramedische personeel is volgens deze laatste groep echter niet het gevolg van een gebrek aan tijd, maar het gevolg van een gebrek aan aandacht voor hen. Chirurgen voelen zich dus sinds de invoering van patiëntgerichte zorg meer verscheurd tussen hun medische missie en voldoende aandacht voor het paramedisch personeel.

Gilbert en Laporte (2022) komen dan ook tot de conclusie dat de condities voor de patiënt er op vooruit gaat bij het invoeren van patiëntgerichte zorg, maar niet voor het (medische) personeel eromheen, in het begin. De invoering legt het reeds ervaren tekort aan aandacht van de verschillende actoren in de zorgrelatie voor en naar elkaar meer bloot:  chirurgen ervaren een gebrek aan aandacht van het ziekenhuismanagement; artsen een gebrek van chirurgen; patiënten van chirurgen, artsen en verpleegkundigen; paramedisch personeel van medisch personeel; verpleegkundigen van leidinggevenden in de gezondheidszorg en zorgassistenten van verpleegkundigen.

Paradox van leren

In de afdeling van het ziekenhuis waar het onderzoek Gilbert en Laporte plaatsvond, werd er op dat ogenblik ook een nieuwe techniek aangeleerd die het verblijf voor veel patiënten in het ziekenhuis drastisch inkort tot slechts een dagverblijf: inchecken aan de receptie, spullen in een locker, operatie, herstellen met een snack, spullen uit de locker en naar huis. Het is bijna vergelijkbaar met hoe je op vakantie van je hotelkamer even gaat zwemmen en weer terugkomt. Uit de interviews van Gilbert en Laporte en de vragenlijsten van het ziekenhuis blijkt duidelijk dat patiënten dit korte verblijf erg waarderen.

De chirurgen die deze techniek leren zijn hier heel trots op, maar de snelheid botst voor het paramedische personeel soms met hun idee van goede zorg. Hun werktempo gaat hierdoor erg omhoog, waardoor ze gefrustreerd raken omdat ze geen tijd meer hebben om de patiënt goed bij te staan en met diegenen te praten die het nodig hebben omdat ze bijvoorbeeld angstig zijn voor de operatie. Meer zelfs, de andere groep patiënten die eerder een vakantiegevoel hebben door de dagopname worden soms veeleisender naar het paramedisch personeel omdat ze meer service verwachtten zoals in een hotel.   

Paradox van organiseren

Omgaan met die verhoogde tijdsdruk vraagt om organisatie. Voor de dagopnames wordt hiervoor met ochtend- en middagshiften en mobiele teams gewerkt. Het continueren van de zorg is hierdoor complexer omdat steeds de juiste samenstelling van personeel aanwezig moet zijn. Het creëert veel spanningen tussen de gevestigde protocollen en de behoefte aan wendbaarheid, hiërarchische sturing en samenwerking, centralisatie en empowerment, verticale hiërarchie en cross-functionaliteit, specialisatie en generalistische vaardigheden. Dit staat in schril contrast met het deel van de afdeling waar mensen meerdere dagen verblijven. Daar word nog steeds met vaste kleine teams gewerkt. Deze waren paradoxaal genoeg wendbaarder omdat het paramedisch personeel daar empowered was, beter communiceerde en meer zelf kon sturen.

Prestatieparadoxen

Het invoeren van patiëntgerichte zorg staat soms op gespannen voet met de economische realiteit van het ziekenhuis. De bedrijfsvoering van het ziekenhuis stuurt vooral op het gemiddelde aantal dagen dat een patiënt verblijft in het ziekenhuis. Een patiënt kost 1.300 euro per dag. De spanning tussen zorg en kost leidt echter tot allerlei innovaties die in de volgende blog aanbod komen.

Ontdek in deel III meer over hoe organisaties met paradoxen kunnen omgaan. Lees hier deel I uit deze reeks. Ontdek in de tussentijd hier meer over onze expertise in leiderschapsontwikkeling.


[1]https://www.gezondbelgie.be/nl/performantie-van-het-belgische-gezondheidssysteem/zorgkwaliteit/patientgerichtheid#:~:text=Pati%C3%ABntgerichte%20zorg%20is%20’zorg%20waarbij,dan%20op%20een%20paternalistische%20relatie
[2] Gilbert, P. & Laporte, M.E. (2022). War and peace in hospitals: humans, objects, and paradoxes. Journal of Business Research, 141, 253-263.

Patiëntgerichte zorg is in veel landen in Europa actueel. Zo ook in Nederland. Het gaat om “zorg waarbij de voorkeuren, behoeften en waarden van de patiënt worden gerespecteerd, en mee in overweging worden genomen bij de besluitvorming. De van oudsher paternalistische relatie tussen zorgverlener en patiënt (en de familie) maakt plaats voor een partnerschap. Dit vereist goede communicatie, een luisterend oor, reflectie en een uitwisseling tussen de patiënt en de zorgverlener.”[1]

Omdat dit type zorg en partnerschap de rollen van mensen en posities in het gezondheidszorgsysteem uitdaagt, creëert het ook spanningen. Deze kunnen paradoxen veroorzaken als ze voortkomen uit hardnekkige tegenstrijdigheden. Met paradoxen bedoelen we tegenstrijdige maar onderling verbonden aspecten die op zichzelf logisch lijken, maar inconsequent zijn in de wijze waarop ze een tegengestelde samenhang vertonen, én die ook niet zullen verdwijnen. In de vorige blog besprak ik vier paradoxen die we in organisaties veel terug zien komen. In deze blog illustreer ik hoe deze in een ziekenhuisorganisatie te herkennen zijn.

Gilbert en Laporte (2022)[2] onderzochten welke paradoxen het invoeren van patiëntgerichte zorg met zich mee brengt in een grote afdeling (n=200, 5 verdiepingen in hetzelfde gebouw) van een Frans grootstedelijk ziekenhuis dat gekend is voor zijn patiëntgerichte zorg. De afdeling is een doorverwijzingscentrum voor beenmergkanker, bloedvergiftiging en pijn. Ze kwamen opnieuw uit op de grote vier hoofdparadoxen (zie de vorige blog): organiseren, erbij horen, presteren, en leren.

Paradox van erbij horen

Deze paradox wordt gelinkt aan identiteit en spanning in interpersoonlijke relaties. Of zoals we in de vorige blog schreven: terwijl mensen uit verschillende groepen met elkaar omgaan, worstelen ze om de waarden en overtuigingen van hun werkgroep te verzoenen met die van andere groepen en/of de bredere organisatie. Chirurgen interageren bijvoorbeeld weinig met het paramedische personeel, wat voor patiëntgerichte zorg wel nodig is omdat ze waardevolle informatie over de patiënt hebben. Dit is volgens chirurgen een gevolg van het gebrek aan tijd. Ze zien door de visie van patiëntgerichte zorg nu meer patiënten op hun consultatiedagen. Het gevolg is echter dat de consultaties korter zijn omdat ze hierdoor meer patiënten een kans kunnen geven. Voor hen is dit patiëntgerichte zorg. Het gebrek aan interactie met het paramedische personeel is volgens deze laatste groep echter niet het gevolg van een gebrek aan tijd, maar het gevolg van een gebrek aan aandacht voor hen. Chirurgen voelen zich dus sinds de invoering van patiëntgerichte zorg meer verscheurd tussen hun medische missie en voldoende aandacht voor het paramedisch personeel.

Gilbert en Laporte (2022) komen dan ook tot de conclusie dat de condities voor de patiënt er op vooruit gaat bij het invoeren van patiëntgerichte zorg, maar niet voor het (medische) personeel eromheen, in het begin. De invoering legt het reeds ervaren tekort aan aandacht van de verschillende actoren in de zorgrelatie voor en naar elkaar meer bloot:  chirurgen ervaren een gebrek aan aandacht van het ziekenhuismanagement; artsen een gebrek van chirurgen; patiënten van chirurgen, artsen en verpleegkundigen; paramedisch personeel van medisch personeel; verpleegkundigen van leidinggevenden in de gezondheidszorg en zorgassistenten van verpleegkundigen.

Paradox van leren

In de afdeling van het ziekenhuis waar het onderzoek Gilbert en Laporte plaatsvond, werd er op dat ogenblik ook een nieuwe techniek aangeleerd die het verblijf voor veel patiënten in het ziekenhuis drastisch inkort tot slechts een dagverblijf: inchecken aan de receptie, spullen in een locker, operatie, herstellen met een snack, spullen uit de locker en naar huis. Het is bijna vergelijkbaar met hoe je op vakantie van je hotelkamer even gaat zwemmen en weer terugkomt. Uit de interviews van Gilbert en Laporte en de vragenlijsten van het ziekenhuis blijkt duidelijk dat patiënten dit korte verblijf erg waarderen.

De chirurgen die deze techniek leren zijn hier heel trots op, maar de snelheid botst voor het paramedische personeel soms met hun idee van goede zorg. Hun werktempo gaat hierdoor erg omhoog, waardoor ze gefrustreerd raken omdat ze geen tijd meer hebben om de patiënt goed bij te staan en met diegenen te praten die het nodig hebben omdat ze bijvoorbeeld angstig zijn voor de operatie. Meer zelfs, de andere groep patiënten die eerder een vakantiegevoel hebben door de dagopname worden soms veeleisender naar het paramedisch personeel omdat ze meer service verwachtten zoals in een hotel.   

Paradox van organiseren

Omgaan met die verhoogde tijdsdruk vraagt om organisatie. Voor de dagopnames wordt hiervoor met ochtend- en middagshiften en mobiele teams gewerkt. Het continueren van de zorg is hierdoor complexer omdat steeds de juiste samenstelling van personeel aanwezig moet zijn. Het creëert veel spanningen tussen de gevestigde protocollen en de behoefte aan wendbaarheid, hiërarchische sturing en samenwerking, centralisatie en empowerment, verticale hiërarchie en cross-functionaliteit, specialisatie en generalistische vaardigheden. Dit staat in schril contrast met het deel van de afdeling waar mensen meerdere dagen verblijven. Daar word nog steeds met vaste kleine teams gewerkt. Deze waren paradoxaal genoeg wendbaarder omdat het paramedisch personeel daar empowered was, beter communiceerde en meer zelf kon sturen.

Prestatieparadoxen

Het invoeren van patiëntgerichte zorg staat soms op gespannen voet met de economische realiteit van het ziekenhuis. De bedrijfsvoering van het ziekenhuis stuurt vooral op het gemiddelde aantal dagen dat een patiënt verblijft in het ziekenhuis. Een patiënt kost 1.300 euro per dag. De spanning tussen zorg en kost leidt echter tot allerlei innovaties die in de volgende blog aanbod komen.

Ontdek in deel III meer over hoe organisaties met paradoxen kunnen omgaan. Lees hier deel I uit deze reeks. Ontdek in de tussentijd hier meer over onze expertise in leiderschapsontwikkeling.


[1]https://www.gezondbelgie.be/nl/performantie-van-het-belgische-gezondheidssysteem/zorgkwaliteit/patientgerichtheid#:~:text=Pati%C3%ABntgerichte%20zorg%20is%20’zorg%20waarbij,dan%20op%20een%20paternalistische%20relatie
[2] Gilbert, P. & Laporte, M.E. (2022). War and peace in hospitals: humans, objects, and paradoxes. Journal of Business Research, 141, 253-263.