Mail ons

Overzicht

Terug van (nooit echt) weggeweest: turnaround- en crisisleiderschap

Blogpost 14 Apr 2020

Door de Corona-crisis is het thema van turnaround- en crisisleiderschap weer helemaal terug, hoewel het eigenlijk nooit helemaal weg is geweest. De financiële crisis van 2008 zit bij velen nog redelijk vers in het geheugen. Bovendien kennen onze economie en organisaties naast grotere of kleinere incidenten van nature ook allerlei cycli en crises die veroorzaakt worden door externe en/of interne factoren.   

In deze en de komende blogs focussen we ons niet op hoe slecht leiderschap bijdraagt ​​aan bijvoorbeeld de aanvankelijke achteruitgang van de prestaties, hetzij door directe acties van een leider, hetzij door het niet identificeren en reageren op belangrijke problemen, [1] maar op hoe succesvolle turnaround- en crisisleiders handelen, met een bijzondere focus op de inspanningen van CEO’s en hun directe leidinggevenden, om de achteruitgang te stabiliseren en de organisatie richting herstel te sturen.

Wat is het

Een turnaround-proces vindt namelijk plaats wanneer een organisatie een levensbedreigende prestatiedaling kent, de prestatiedaling kan omkeren, de levensbedreigende situatie kan beëindigen en duurzame winstgevendheid kan bereiken. [2][3] Deze processen worden gekenmerkt door aanzienlijke tijdsdruk, schaarste aan middelen, een gebrek aan getrouwe informatie en zijn complexe en heterogene fenomenen. [4]

De oorzaken en de snelheid waarmee de levensbedreigende situatie zich voltrekt en als zodanig gezien wordt in de organisatie maakt dat er soms eerst een echte crisis heerst. Een crisis vindt plaats wanneer er een bedreiging van gedeelde waarden of levensondersteunende systemen (zoals liquiditeit in een organisatie of het zorgsysteem in landen tijdens de Corona-crisis) wordt waargenomen die een dringende reactie vereist, onder omstandigheden van diepe onzekerheid. [5]

Een integratieve benadering

In lijn met de wetenschappelijk bevindingen pleiten we bij Sioo voor een integratieve benadering van turnaround management. Dit staat in schril contrast met adviezen van vooraanstaande adviesbureau’s en opleidingen van vooraanstaande instituten die te vaak een eendimensionale kijk op turnaround- en crisisleiderschap bepleiten. In een turnaround-proces ontstaan er namelijk allerlei paradoxen zoals: stabiliteit vs. verandering, controle vs. flexibiliteit, effectiviteit vs. efficiëntie, etc, die niet gezien moeten worden als elkaar uitsluitende elementen (cf. duelleren met elkaar) maar juist als onderling afhankelijke en mogelijk compatibele dualiteiten. [6]

In de praktijk betekent dit dat leiders gedurende het gehele proces van ommekeer voor allerlei spanningen komen te staan. Dit zijn beslissingsdilemma’s waarbij afgewogen moet worden welke handelswijze prioriteit krijgt. [7] Ervaren turnaround- en crisisleiders accepteren de onderlinge relaties tussen de tegenstellingen en hanteren creatieve strategieën om de klaarblijkelijk conflicterende activiteiten binnen deze spanningen te balanceren en hierdoor te profiteren van hun wederzijds versterkende kwaliteiten. [8][9]

De stappen in het proces zijn in de praktijk echter nooit zo lineair als hierboven beschreven en zijn vaak meer verweven met elkaar. Deze leiderschapsdilemma’s vormen naast een procesbenadering van de ommekeer, de leidraad van een reeks blogs die samen tot een white paper zullen leiden.

Als instituut in organisatie- en veranderkunde en leiderschap mag je van Sioo verwachten dat we een integratieve benadering bieden voor de verandervraagstukken die met deze crises gepaard gaan.

Ontdek het opleidingstraject ‘Turnaround Management’
Ontdek de eendaagse spoedcursus ‘Turnaround- en Crisisleiderschap’


[1] O’ Kane, C. & Cunnigham, J.  (2014). Turnaround leadership core tensions during the company turnaround process. European Management Journal, 32, 963-980.
[2] Een organisatie kan ook een groep mensen, een gemeenschap of een samenleving zijn. De invulling van prestatie en ‘winstgevendheid’ is dan uiteraard anders.
[3] Barker, V. L., III & Duhaime , I. M. (1997). Strategic change in the turnaround process: theory and empirical evidence. Strategic Management Journal, 18, 13-38.
[4] O’ Kane & Cunnigham, 2014.
[5] Rosenthal, U., Charles, M. T., & ‘t Hart, P. (Eds.). (1989). Coping with crises. Springfield, IL: Charles C Thomas.
[6] Schmitt, A. & Raisch, S. (2013). Corporate turnarounds: the duality of retrenchment and recovery. Journal of Management Studies, 50, 1216-1244.[7] (O’ Kane & Cunnigham, 2014)
[8] Schmitt en Raisch, 2013
[9] O’ Kane & Cunnigham, 2014

Door de Corona-crisis is het thema van turnaround- en crisisleiderschap weer helemaal terug, hoewel het eigenlijk nooit helemaal weg is geweest. De financiële crisis van 2008 zit bij velen nog redelijk vers in het geheugen. Bovendien kennen onze economie en organisaties naast grotere of kleinere incidenten van nature ook allerlei cycli en crises die veroorzaakt worden door externe en/of interne factoren.   

In deze en de komende blogs focussen we ons niet op hoe slecht leiderschap bijdraagt ​​aan bijvoorbeeld de aanvankelijke achteruitgang van de prestaties, hetzij door directe acties van een leider, hetzij door het niet identificeren en reageren op belangrijke problemen, [1] maar op hoe succesvolle turnaround- en crisisleiders handelen, met een bijzondere focus op de inspanningen van CEO’s en hun directe leidinggevenden, om de achteruitgang te stabiliseren en de organisatie richting herstel te sturen.

Wat is het

Een turnaround-proces vindt namelijk plaats wanneer een organisatie een levensbedreigende prestatiedaling kent, de prestatiedaling kan omkeren, de levensbedreigende situatie kan beëindigen en duurzame winstgevendheid kan bereiken. [2][3] Deze processen worden gekenmerkt door aanzienlijke tijdsdruk, schaarste aan middelen, een gebrek aan getrouwe informatie en zijn complexe en heterogene fenomenen. [4]

De oorzaken en de snelheid waarmee de levensbedreigende situatie zich voltrekt en als zodanig gezien wordt in de organisatie maakt dat er soms eerst een echte crisis heerst. Een crisis vindt plaats wanneer er een bedreiging van gedeelde waarden of levensondersteunende systemen (zoals liquiditeit in een organisatie of het zorgsysteem in landen tijdens de Corona-crisis) wordt waargenomen die een dringende reactie vereist, onder omstandigheden van diepe onzekerheid. [5]

Een integratieve benadering

In lijn met de wetenschappelijk bevindingen pleiten we bij Sioo voor een integratieve benadering van turnaround management. Dit staat in schril contrast met adviezen van vooraanstaande adviesbureau’s en opleidingen van vooraanstaande instituten die te vaak een eendimensionale kijk op turnaround- en crisisleiderschap bepleiten. In een turnaround-proces ontstaan er namelijk allerlei paradoxen zoals: stabiliteit vs. verandering, controle vs. flexibiliteit, effectiviteit vs. efficiëntie, etc, die niet gezien moeten worden als elkaar uitsluitende elementen (cf. duelleren met elkaar) maar juist als onderling afhankelijke en mogelijk compatibele dualiteiten. [6]

In de praktijk betekent dit dat leiders gedurende het gehele proces van ommekeer voor allerlei spanningen komen te staan. Dit zijn beslissingsdilemma’s waarbij afgewogen moet worden welke handelswijze prioriteit krijgt. [7] Ervaren turnaround- en crisisleiders accepteren de onderlinge relaties tussen de tegenstellingen en hanteren creatieve strategieën om de klaarblijkelijk conflicterende activiteiten binnen deze spanningen te balanceren en hierdoor te profiteren van hun wederzijds versterkende kwaliteiten. [8][9]

De stappen in het proces zijn in de praktijk echter nooit zo lineair als hierboven beschreven en zijn vaak meer verweven met elkaar. Deze leiderschapsdilemma’s vormen naast een procesbenadering van de ommekeer, de leidraad van een reeks blogs die samen tot een white paper zullen leiden.

Als instituut in organisatie- en veranderkunde en leiderschap mag je van Sioo verwachten dat we een integratieve benadering bieden voor de verandervraagstukken die met deze crises gepaard gaan.

Ontdek het opleidingstraject ‘Turnaround Management’
Ontdek de eendaagse spoedcursus ‘Turnaround- en Crisisleiderschap’


[1] O’ Kane, C. & Cunnigham, J.  (2014). Turnaround leadership core tensions during the company turnaround process. European Management Journal, 32, 963-980.
[2] Een organisatie kan ook een groep mensen, een gemeenschap of een samenleving zijn. De invulling van prestatie en ‘winstgevendheid’ is dan uiteraard anders.
[3] Barker, V. L., III & Duhaime , I. M. (1997). Strategic change in the turnaround process: theory and empirical evidence. Strategic Management Journal, 18, 13-38.
[4] O’ Kane & Cunnigham, 2014.
[5] Rosenthal, U., Charles, M. T., & ‘t Hart, P. (Eds.). (1989). Coping with crises. Springfield, IL: Charles C Thomas.
[6] Schmitt, A. & Raisch, S. (2013). Corporate turnarounds: the duality of retrenchment and recovery. Journal of Management Studies, 50, 1216-1244.[7] (O’ Kane & Cunnigham, 2014)
[8] Schmitt en Raisch, 2013
[9] O’ Kane & Cunnigham, 2014