Mail ons

Overzicht

Opgavegericht werken? ‘Man, man, man!’

Blogpost 30 Mar 2022

“Jullie werken toch ook opgavegericht?” vroeg ik een vriendin die in de specialistische jeugdhulp werkt. Die term hield me bezig omdat de complexiteit van de werkelijkheid achter de taal soms lijkt te verbleken door de vanzelfsprekendheid waarmee ik mensen over opgavegericht werken hoor praten.
– “Man, man, man”, tetterde ze door de telefoon. “Dat kun je wel zeggen ja. We worden er mee dood gegooid!”
Ik bespeurde enige frustratie.

“Wat bedoel je?”
– “Nou, dat kunnen mensen dus niet he, samenwerken in een netwerk. Ze zijn vooral met zichzelf bezig.”
“Niet met de opgave?”
– “Nee joh. Ze maken zich druk over wie er wel op 5 mei vrij is, en wie niet. Dat hangt namelijk van je CAO af. En over de hoogte van studiebudgetten, dat verschilt per moederorganisatie. En met de productienormen. Die zijn voor de een heel hoog en voor de ander zijn ze er überhaupt niet.”

Mijn vriendin werkt in een netwerkorganisatie. Opgavegericht. Deze organisatie neemt de schotten in de specialistische jeugdhulp weg door samen te werken met professionals uit de kinder- en jeugd-ggz, jeugdzorg en pleegzorg. Ze zijn in dienst bij een moederorganisatie, maar werken in dezelfde gezinnen aan dezelfde problemen onder dezelfde naam. Een prachtig experiment vanuit het perspectief van de gezinnen die verdwalen in de wereld van de jeugdhulp. Gemeenten die de moed hadden om op deze manier de jeugdzorg in te richten in 2015, hebben inmiddels heel wat ervaring opgedaan. Zij brachten met horten en stoten beweging in dit werkveld. Als je uitzoomt is het prachtig. Maar als je inzoomt, ontdek je de complexiteit en robuustheid van het opgavegericht werken.

Horten en stoten

In het sociaal domein wordt nu volop opgavegericht gewerkt. Toen ik googelde naar definities en andere achtergrondinformatie, las ik dat het heel belangrijk is om een lonkend perspectief te hebben voor de opgave, zodat alle betrokken partijen zich met elkaar verbonden voelen. Ik las ook dat dat niet genoeg is. Want als er dan zo’n perspectief is, een richting en een visie, moeten mensen daar samen aan gaan werken. En dan begint het horten en stoten. Want hoe hard het perspectief ook lonkt, de belangen van de betrokken partijen staan vaak haaks op elkaar en hun verschillende deskundigheden sluiten niet altijd naadloos op elkaar aan. Samenwerken is een ambacht dat oefening en onderhoud vergt. Leiders in opgavegerichte organisaties hebben wat dat betreft nog een koninklijke klus te klaren.

Neem de opgave van de commissie Dannenberg, ook uit 2015. Die concludeerde dat beschermd wonen niet meer van deze tijd is. Mensen zouden niet meer in een intramurale voorziening moeten leven, maar in een eigen huis. Zonodig met ondersteuning. Daar kan niemand op tegen zijn. Maar de praktijk laat zien dat in die voorzieningen deels mensen verblijven die door woningcorporaties en toekomstige buren niet op voorhand met open armen ontvangen zullen worden. Samen werken zorgaanbieders, corporaties en gemeenten al jaren aan plannen voor een ‘zachte landing in de wijk’. Maar er zijn te weinig geschikte woningen. En wat als de nieuwe wijkbewoner zacht is geland maar na twee dagen door het lint gaat op het kinderspeelplaatsje voor de deur? Is hij of zij dan nog welkom op de buurtbarbecue?

Opgave van de opgavegerichte leider

Beleid maak je niet op uitzonderingen, en zonder experimenteren valt er niks te leren. Maar wie betaalt de prijs als het misgaat? En hoe weegt die prijs mee in de opgave waaraan partijen samen werken? En welke prijs betalen de zorgaanbieders die hun voorzieningen moeten afbouwen en medewerkers zullen moeten ontslaan? Hoe stampen de corporaties voldoende betaalbare woningen uit de grond op plekken waar de zachte landing zal moeten plaatsvinden? Achter de wereld van die ene opgave waar iedereen ja tegen zegt, gaan nog vele andere werelden schuil waar nog oneindig veel opgaven op te lossen zijn. Onder druk wordt alles vloeibaar. Maar de inherente spanningen die de druk veroorzaakt, leidt tot kramp in de onderlinge verhoudingen. Als leiders die kramp van tafel vegen en er de sticker ‘weerstand’ op plakken, komen we nergens. Weerstand is informatie. Informatie over een ander perspectief op dezelfde werkelijkheid. De rijkdom van de meervoudigheid erkennen, is de opgave van de opgavegerichte leider.

Geïnspireerd door wat ik bij Sioo leerde over participatief veranderen, zoek ik naar meer informatie op internet. Ik lees de belofte dat 3-daagse trainingen mensen zullen leren om opgavegericht samen te werken. En leiderschap is ook essentieel. Het klinkt alsof het iets is wat je kunt leren. Alsof het voor iedereen glashelder is wat leiderschap is en wat voor soort leiderschap opgavegericht werken vraagt. Maar er is een wereld van de theorie en een wereld van de praktijk. Een wereld van het lonkende perspectief en een wereld van ervaringswijsheid. De opgave is een optelsom van mensen en organisaties met belangen en gevoelens. Belangen die kunnen gaan over het bestaansrecht van een organisatie, en dus met hand en tand verdedigd moeten worden. Maar ook belangen die misschien klein en onzichtbaar zijn, zoals die vrije dag op 5 mei waarin mensen eindeloos veel energie steken tijdens de gesprekken bij het kopieerapparaat. En als de een dan ziet dat de belangen van de ander toch net wat beter worden gediend, gaat het schuren. Vileine kantjes in mensen drijven naar de oppervlakte, oordelen over elkaar kunnen zomaar opeens de boventoon gaan voeren, zondebokken zien het levenslicht. Gelijk zijn, is de instinctieve norm. Net zoals behoud van verworven rechten. Het valt niet mee om persoonlijke belangen ondergeschikt te maken aan de opgave. Zou er enige onbewuste naïviteit kunnen bestaan in het denken over opgavegericht werken?

Polyfoon perspectief

In de opleiding Executive Change Management kreeg ik in 2021 een perspectief op veranderen aangereikt waarmee ik me weer comfortabel voel in hoe mijn bijdrage aan complexe veranderopgaves kan zijn. Want ik voelde me weleens verstrikt op dat strijdtoneel waar veel spelers goede intenties hadden, maar waar de optelsom van die intenties niet per se constructief bijdroeg aan de opgave. Het in- en uitzoomen tussen het intrapersoonlijke, relationele en systemische perspectief op de opgave helpt om te ontwarren wat in de dagelijkse praktijk dwars door elkaar loopt. Begrippen als vertragen, ontschuldigen, meervoudig kijken, gastvrijheid en paradoxaliteit geven ruimte voor het delen van de kennis tussen de neuzen van betrokkenen bij een opgave. Zeker als bestuurders zich openstellen voor dat polyfone perspectief, en reflectief zijn op hun eigen bijdrage aan het maken van ruimte voor verschil. Want het blijkt enorm te helpen wanneer bestuurders en toezichthouders in staat zijn om hun eigen perspectieven te parkeren op een plek waar ze weliswaar zo weer vandaag gehaald kunnen worden, maar waar ze even niet leidend zijn voor het handelen. Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg.

In mijn dagelijkse opgaves helpt het om mijn energie te richten op het beïnvloeden van mijn gesprekspartners met het systemische perspectief op de complexiteit en rommeligheid van opgaves zoals die in de jeugdhulp en het sociaal domein. Het helpt om de taal die ik kreeg aangereikt te benutten in het vergroten van de gemeenschappelijkheid van het perspectief zonder aan de persoonlijke belangen en het ongezegde voorbij te gaan. Collegialiteit in plaats van concurrentie. Toegevoegde waarde in plaats van marktaandeel. Interpersoonlijke veiligheid in plaats van bluf en bravoure. En als ik de krant opensla en me druk maak over andere grote opgaves, zoals die in de GGZ, het stikstofdossier en de woningcrisis, dan jeuken mijn handen om aan een nieuw actieonderzoek te beginnen en als kersverse veranderkundige een participatief transformatieproces in te richten. Want al die lonkende perspectieven waar niemand tegen kan zijn ten spijt, zie ik om me heen nog veel peinzende blikken als ik aan mijn gesprekspartners vraag hoe ze kijken naar het inrichten van een veranderproces dat recht doet aan de complexiteit van de opgave.

Lara de Bruin is alumnus van Executive Change Management, een programma voor bestuurders en managers dat dit najaar weer van start gaat. Interesse? Binnenkort organiseren we een gratis online proefcollege, ‘Mogen publieke leiders nog leren?’, waarin je kennismaakt met inhoud, het begeleidend team en alumni.

Meld je vrijblijvend en gratis aan voor het proefcollege

“Jullie werken toch ook opgavegericht?” vroeg ik een vriendin die in de specialistische jeugdhulp werkt. Die term hield me bezig omdat de complexiteit van de werkelijkheid achter de taal soms lijkt te verbleken door de vanzelfsprekendheid waarmee ik mensen over opgavegericht werken hoor praten.
– “Man, man, man”, tetterde ze door de telefoon. “Dat kun je wel zeggen ja. We worden er mee dood gegooid!”
Ik bespeurde enige frustratie.

“Wat bedoel je?”
– “Nou, dat kunnen mensen dus niet he, samenwerken in een netwerk. Ze zijn vooral met zichzelf bezig.”
“Niet met de opgave?”
– “Nee joh. Ze maken zich druk over wie er wel op 5 mei vrij is, en wie niet. Dat hangt namelijk van je CAO af. En over de hoogte van studiebudgetten, dat verschilt per moederorganisatie. En met de productienormen. Die zijn voor de een heel hoog en voor de ander zijn ze er überhaupt niet.”

Mijn vriendin werkt in een netwerkorganisatie. Opgavegericht. Deze organisatie neemt de schotten in de specialistische jeugdhulp weg door samen te werken met professionals uit de kinder- en jeugd-ggz, jeugdzorg en pleegzorg. Ze zijn in dienst bij een moederorganisatie, maar werken in dezelfde gezinnen aan dezelfde problemen onder dezelfde naam. Een prachtig experiment vanuit het perspectief van de gezinnen die verdwalen in de wereld van de jeugdhulp. Gemeenten die de moed hadden om op deze manier de jeugdzorg in te richten in 2015, hebben inmiddels heel wat ervaring opgedaan. Zij brachten met horten en stoten beweging in dit werkveld. Als je uitzoomt is het prachtig. Maar als je inzoomt, ontdek je de complexiteit en robuustheid van het opgavegericht werken.

Horten en stoten

In het sociaal domein wordt nu volop opgavegericht gewerkt. Toen ik googelde naar definities en andere achtergrondinformatie, las ik dat het heel belangrijk is om een lonkend perspectief te hebben voor de opgave, zodat alle betrokken partijen zich met elkaar verbonden voelen. Ik las ook dat dat niet genoeg is. Want als er dan zo’n perspectief is, een richting en een visie, moeten mensen daar samen aan gaan werken. En dan begint het horten en stoten. Want hoe hard het perspectief ook lonkt, de belangen van de betrokken partijen staan vaak haaks op elkaar en hun verschillende deskundigheden sluiten niet altijd naadloos op elkaar aan. Samenwerken is een ambacht dat oefening en onderhoud vergt. Leiders in opgavegerichte organisaties hebben wat dat betreft nog een koninklijke klus te klaren.

Neem de opgave van de commissie Dannenberg, ook uit 2015. Die concludeerde dat beschermd wonen niet meer van deze tijd is. Mensen zouden niet meer in een intramurale voorziening moeten leven, maar in een eigen huis. Zonodig met ondersteuning. Daar kan niemand op tegen zijn. Maar de praktijk laat zien dat in die voorzieningen deels mensen verblijven die door woningcorporaties en toekomstige buren niet op voorhand met open armen ontvangen zullen worden. Samen werken zorgaanbieders, corporaties en gemeenten al jaren aan plannen voor een ‘zachte landing in de wijk’. Maar er zijn te weinig geschikte woningen. En wat als de nieuwe wijkbewoner zacht is geland maar na twee dagen door het lint gaat op het kinderspeelplaatsje voor de deur? Is hij of zij dan nog welkom op de buurtbarbecue?

Opgave van de opgavegerichte leider

Beleid maak je niet op uitzonderingen, en zonder experimenteren valt er niks te leren. Maar wie betaalt de prijs als het misgaat? En hoe weegt die prijs mee in de opgave waaraan partijen samen werken? En welke prijs betalen de zorgaanbieders die hun voorzieningen moeten afbouwen en medewerkers zullen moeten ontslaan? Hoe stampen de corporaties voldoende betaalbare woningen uit de grond op plekken waar de zachte landing zal moeten plaatsvinden? Achter de wereld van die ene opgave waar iedereen ja tegen zegt, gaan nog vele andere werelden schuil waar nog oneindig veel opgaven op te lossen zijn. Onder druk wordt alles vloeibaar. Maar de inherente spanningen die de druk veroorzaakt, leidt tot kramp in de onderlinge verhoudingen. Als leiders die kramp van tafel vegen en er de sticker ‘weerstand’ op plakken, komen we nergens. Weerstand is informatie. Informatie over een ander perspectief op dezelfde werkelijkheid. De rijkdom van de meervoudigheid erkennen, is de opgave van de opgavegerichte leider.

Geïnspireerd door wat ik bij Sioo leerde over participatief veranderen, zoek ik naar meer informatie op internet. Ik lees de belofte dat 3-daagse trainingen mensen zullen leren om opgavegericht samen te werken. En leiderschap is ook essentieel. Het klinkt alsof het iets is wat je kunt leren. Alsof het voor iedereen glashelder is wat leiderschap is en wat voor soort leiderschap opgavegericht werken vraagt. Maar er is een wereld van de theorie en een wereld van de praktijk. Een wereld van het lonkende perspectief en een wereld van ervaringswijsheid. De opgave is een optelsom van mensen en organisaties met belangen en gevoelens. Belangen die kunnen gaan over het bestaansrecht van een organisatie, en dus met hand en tand verdedigd moeten worden. Maar ook belangen die misschien klein en onzichtbaar zijn, zoals die vrije dag op 5 mei waarin mensen eindeloos veel energie steken tijdens de gesprekken bij het kopieerapparaat. En als de een dan ziet dat de belangen van de ander toch net wat beter worden gediend, gaat het schuren. Vileine kantjes in mensen drijven naar de oppervlakte, oordelen over elkaar kunnen zomaar opeens de boventoon gaan voeren, zondebokken zien het levenslicht. Gelijk zijn, is de instinctieve norm. Net zoals behoud van verworven rechten. Het valt niet mee om persoonlijke belangen ondergeschikt te maken aan de opgave. Zou er enige onbewuste naïviteit kunnen bestaan in het denken over opgavegericht werken?

Polyfoon perspectief

In de opleiding Executive Change Management kreeg ik in 2021 een perspectief op veranderen aangereikt waarmee ik me weer comfortabel voel in hoe mijn bijdrage aan complexe veranderopgaves kan zijn. Want ik voelde me weleens verstrikt op dat strijdtoneel waar veel spelers goede intenties hadden, maar waar de optelsom van die intenties niet per se constructief bijdroeg aan de opgave. Het in- en uitzoomen tussen het intrapersoonlijke, relationele en systemische perspectief op de opgave helpt om te ontwarren wat in de dagelijkse praktijk dwars door elkaar loopt. Begrippen als vertragen, ontschuldigen, meervoudig kijken, gastvrijheid en paradoxaliteit geven ruimte voor het delen van de kennis tussen de neuzen van betrokkenen bij een opgave. Zeker als bestuurders zich openstellen voor dat polyfone perspectief, en reflectief zijn op hun eigen bijdrage aan het maken van ruimte voor verschil. Want het blijkt enorm te helpen wanneer bestuurders en toezichthouders in staat zijn om hun eigen perspectieven te parkeren op een plek waar ze weliswaar zo weer vandaag gehaald kunnen worden, maar waar ze even niet leidend zijn voor het handelen. Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg.

In mijn dagelijkse opgaves helpt het om mijn energie te richten op het beïnvloeden van mijn gesprekspartners met het systemische perspectief op de complexiteit en rommeligheid van opgaves zoals die in de jeugdhulp en het sociaal domein. Het helpt om de taal die ik kreeg aangereikt te benutten in het vergroten van de gemeenschappelijkheid van het perspectief zonder aan de persoonlijke belangen en het ongezegde voorbij te gaan. Collegialiteit in plaats van concurrentie. Toegevoegde waarde in plaats van marktaandeel. Interpersoonlijke veiligheid in plaats van bluf en bravoure. En als ik de krant opensla en me druk maak over andere grote opgaves, zoals die in de GGZ, het stikstofdossier en de woningcrisis, dan jeuken mijn handen om aan een nieuw actieonderzoek te beginnen en als kersverse veranderkundige een participatief transformatieproces in te richten. Want al die lonkende perspectieven waar niemand tegen kan zijn ten spijt, zie ik om me heen nog veel peinzende blikken als ik aan mijn gesprekspartners vraag hoe ze kijken naar het inrichten van een veranderproces dat recht doet aan de complexiteit van de opgave.

Lara de Bruin is alumnus van Executive Change Management, een programma voor bestuurders en managers dat dit najaar weer van start gaat. Interesse? Binnenkort organiseren we een gratis online proefcollege, ‘Mogen publieke leiders nog leren?’, waarin je kennismaakt met inhoud, het begeleidend team en alumni.

Meld je vrijblijvend en gratis aan voor het proefcollege