Mail ons

Overzicht

Over interveniëren - 2. Als je organisatiekunde niet begrijpt, moet je met je tengels van organisaties afblijven

Blogpost 13 Dec 2021

In deze vierdelige blogreeks schijnt partner en docent Shirine Moerkerken haar licht op interveniëren, uit de pas lopen en functioneel conflicteren. In ‘Interveniëren met passie en precisie’ deelt ze voorbeelden uit de praktijk en actualiteit om onze blik te verbreden en handelingsrepertoire uit te breiden. In dit deel zet Shirine stevig in: Als je organisatiekunde niet begrijpt, moet je met je tengels van organisaties afblijven…

Al twintig jaar vertel ik opdrachtgevers dat ik weliswaar als bedrijfskundige ben opgeleid, maar niets meer met deze opleiding doe. Dat bedrijfskunde studeren hoogstens handig is geweest om ‘de taal van managers’ te leren spreken. Ik realiseer me sinds kort dat ik daarmee deze opleiding schromelijk tekort heb gedaan. Bedrijfskunde – en meer specifiek organisatiekunde – blijkt een vak te zijn. Zelfs als je, zoals ik – sociaal constructionist – gelooft dat organisaties niet bestaan, maar slechts sociale constructen zijn.

“Ik besef dat ik organisatiekunde, als vak, schromelijk tekort heb gedaan. Zelfs als je, zoals ik – sociaal constructionist – gelooft dat organisaties niet bestaan, maar slechts sociale constructen zijn.”

Deze ontdekking – dat organisatiekunde een vak is – deed ik tijdens het opleiden van ruim honderd ervaren organisatieadviseurs in de afgelopen jaren. Ik ontmoette daartussen psychologen, ICT’ers, sociologen, historici, sportdocenten, neerlandici et cetera. Ik bleek iets als vanzelfsprekend te veronderstellen wat het allerminst is: als je effectief wilt interveniëren in een organisatie, moet je weten waarin je intervenieert en hoe organisaties werken, en ontworpen en aangestuurd worden. Als je deze kennis ontbeert, dan heb je geen idee, waarin je je beweegt.

Zo adviseer ik op dit moment bij een Veiligheidsregio, waar de hype van ‘zelforganisatie’ of ‘zelfsturing’ voet aan de grond heeft gekregen. De directie probeert krampachtig haar medewerkers verantwoordelijkheid te geven. Echter, de directie – meestal niet als manager opgeleid, het zijn veelal doorgegroeide brandweermannen – begrijpt niet dat medewerkers geen verantwoordelijkheid kunnen dragen als zicht op waaraan zij bijdragen in het grotere geheel

“Als je geen strategie ontwikkelt over wat je centraal en wat je decentraal doet en waarom, noch daarbij een passende organisatie ontwerpt, dan doet iedere medewerker wat hem of haar van pas komt om zijn deelopdracht te kunnen realiseren.”

Een voorbeeld. Een operationeel manager van de brandweer en een operationeel manager van de ICT-afdeling krijgen steeds ruzie met elkaar. Dit keer over een nieuw aan te schaffen applicatie voor een brandweerpost. De eerste zorgt ervoor dat zijn jongens op zijn post iedere dag met een goed geoutilleerde auto kunnen uitrukken; de tweede – trouw aan zijn opdracht – centraliseert alle ICT-budgetten en probeert de wildgroei aan applicaties terug te brengen en daarmee ook de kosten. De directie probeert dit probleem op te lossen door deze twee leidinggevenden om tafel te zetten: waarom zij geen klik hebben en elkaar niet opzoeken. Daarmee gaat deze directie echter voorbij aan het feit dat zij zelf het vraagstuk heeft veroorzaakt: Het conflict ligt op de loer, zonder dat dit iets te maken heeft met incompatibilité des humeurs.

Je wilt niet weten hoeveel van de ervaren adviseurs, die ik opleidde, dit soort ‘sociale interventies’ voorstelden en deden in dit soort situaties. Terwijl zo’n situatie vraagt om een strategische afweging en een herontwerp van de organisatie. Mijn respons: blijf er met je tengels van af als je geen verstand van organisaties en organiseren hebt!

Lees hier deel I in deze reeks ‘Het ware of het mogelijke?’ Binnenkort in deel III over het belang van meervoudig kijken voor bestuurders.

Wil je meer uitgedaagd worden door Shirine’s visie?
Lees meer content en ontdek de leergang die op 21 februari 2022 weer van start gaat.

In deze vierdelige blogreeks schijnt partner en docent Shirine Moerkerken haar licht op interveniëren, uit de pas lopen en functioneel conflicteren. In ‘Interveniëren met passie en precisie’ deelt ze voorbeelden uit de praktijk en actualiteit om onze blik te verbreden en handelingsrepertoire uit te breiden. In dit deel zet Shirine stevig in: Als je organisatiekunde niet begrijpt, moet je met je tengels van organisaties afblijven…

Al twintig jaar vertel ik opdrachtgevers dat ik weliswaar als bedrijfskundige ben opgeleid, maar niets meer met deze opleiding doe. Dat bedrijfskunde studeren hoogstens handig is geweest om ‘de taal van managers’ te leren spreken. Ik realiseer me sinds kort dat ik daarmee deze opleiding schromelijk tekort heb gedaan. Bedrijfskunde – en meer specifiek organisatiekunde – blijkt een vak te zijn. Zelfs als je, zoals ik – sociaal constructionist – gelooft dat organisaties niet bestaan, maar slechts sociale constructen zijn.

“Ik besef dat ik organisatiekunde, als vak, schromelijk tekort heb gedaan. Zelfs als je, zoals ik – sociaal constructionist – gelooft dat organisaties niet bestaan, maar slechts sociale constructen zijn.”

Deze ontdekking – dat organisatiekunde een vak is – deed ik tijdens het opleiden van ruim honderd ervaren organisatieadviseurs in de afgelopen jaren. Ik ontmoette daartussen psychologen, ICT’ers, sociologen, historici, sportdocenten, neerlandici et cetera. Ik bleek iets als vanzelfsprekend te veronderstellen wat het allerminst is: als je effectief wilt interveniëren in een organisatie, moet je weten waarin je intervenieert en hoe organisaties werken, en ontworpen en aangestuurd worden. Als je deze kennis ontbeert, dan heb je geen idee, waarin je je beweegt.

Zo adviseer ik op dit moment bij een Veiligheidsregio, waar de hype van ‘zelforganisatie’ of ‘zelfsturing’ voet aan de grond heeft gekregen. De directie probeert krampachtig haar medewerkers verantwoordelijkheid te geven. Echter, de directie – meestal niet als manager opgeleid, het zijn veelal doorgegroeide brandweermannen – begrijpt niet dat medewerkers geen verantwoordelijkheid kunnen dragen als zicht op waaraan zij bijdragen in het grotere geheel

“Als je geen strategie ontwikkelt over wat je centraal en wat je decentraal doet en waarom, noch daarbij een passende organisatie ontwerpt, dan doet iedere medewerker wat hem of haar van pas komt om zijn deelopdracht te kunnen realiseren.”

Een voorbeeld. Een operationeel manager van de brandweer en een operationeel manager van de ICT-afdeling krijgen steeds ruzie met elkaar. Dit keer over een nieuw aan te schaffen applicatie voor een brandweerpost. De eerste zorgt ervoor dat zijn jongens op zijn post iedere dag met een goed geoutilleerde auto kunnen uitrukken; de tweede – trouw aan zijn opdracht – centraliseert alle ICT-budgetten en probeert de wildgroei aan applicaties terug te brengen en daarmee ook de kosten. De directie probeert dit probleem op te lossen door deze twee leidinggevenden om tafel te zetten: waarom zij geen klik hebben en elkaar niet opzoeken. Daarmee gaat deze directie echter voorbij aan het feit dat zij zelf het vraagstuk heeft veroorzaakt: Het conflict ligt op de loer, zonder dat dit iets te maken heeft met incompatibilité des humeurs.

Je wilt niet weten hoeveel van de ervaren adviseurs, die ik opleidde, dit soort ‘sociale interventies’ voorstelden en deden in dit soort situaties. Terwijl zo’n situatie vraagt om een strategische afweging en een herontwerp van de organisatie. Mijn respons: blijf er met je tengels van af als je geen verstand van organisaties en organiseren hebt!

Lees hier deel I in deze reeks ‘Het ware of het mogelijke?’ Binnenkort in deel III over het belang van meervoudig kijken voor bestuurders.

Wil je meer uitgedaagd worden door Shirine’s visie?
Lees meer content en ontdek de leergang die op 21 februari 2022 weer van start gaat.