Mail ons

Overzicht

Een organisatie in crisis repareren: door bezuiniging of door herpositionering?

Blogpost 19 Mar 2021

In het vorige deel in deze reeks focusten we op welk leiderschap het dilemma tussen controleren en improviseren vraagt, in het zetten van kleine welbepaalde stapjes richting een onzekere toekomst. In dit deel gaan we verder in op hoe je een evenwichtige besluitvorming in crisistijd kunt bewaken. Goede turnaround-leiders vermijden snelle en radicale (markt)beslissingen voor ze een betrouwbaar begrip hebben van de krachten die spelen.

De strategie van een goede turnaround-leider kan nooit alleen gebaseerd zijn op eigen beoordeling, maar moet ook gestuurd worden door de perceptie van anderen (klanten, concurrentie, leveranciers, burgers, etc.).[i] Maar daarmee zijn we er nog niet.

Een ander dilemma is de mate waarin turnaround-leiders zich richten op bezuinigingen en verbetering van efficiëntie en de mate waarin ze zich concentreren op het strategisch positioneren van de organisatie voor groei.[ii] Pakken ze de dieperliggende oorzaak aan (verandering van de 2e orde) of enkel het event dat de turnaround uitlokte (verandering van de 1e orde)?  

Evenwichtige besluitvorming

Goede turnaround-leiders houden deze spanning in focus op bezuinigingen en strategische groei-initiatieven steeds in evenwicht. Over de hele lijn van een turaround of crisis vermijden ze dan ook tweedelingen of benaderingen die de complexiteit van de realiteit tekortdoen. Ze overwinnen dilemma’s door niet te denken in ‘nu of nooit’, ‘doen of niet doen’, ‘iedereen of niemand’ maar door te denken in gradaties, in grijsschalen.[iii] Dialectisch denken en evenwichtige besluitvorming bij het integreren van tegenstrijdige informatie en concurrerende belangen in de organisatie is tijdens het hele proces een kernvaardigheid voor turnaround-leiders.[iv]

Een eerste stap is om zo snel mogelijk het bloeden te stoppen. Wanneer de kernactiviteit van de organisatie in gevaar is, is het van cruciaal belang deze te beschermen en te stabiliseren door niet-essentiële eenheden van de organisatie weloverwogen te ontbinden of af te stoten. De eerste focus, op korte termijn, ligt op het voorkomen dat (nog meer) geld (of bv. mensenlevens) verloren gaat. De focus ligt traditioneel op liquiditeit. Hiervoor kunnen soms ook indirectere, lossere functies stopgezet worden, en worden de organisatiekosten zo snel mogelijk verlaagd. Daarna kunnen turnaround-leiders hun aandacht volledig richten op het positioneren van hun bedrijven om de omzet weer te verhogen.[v]

Operationele vs. strategische turnaround

De aard van deze balans wordt beïnvloed door de vraag of de onderneming een operationele of een strategische ommekeer nastreeft. Leiders die een operationele ommekeer nastreven, maken zich meer zorgen over het nauwkeurig afstemmen van hun kernfocus als platform voor toekomstige groei dan over het herpositioneren van hun toekomstige richting als onderdeel van de herstructurering. Dit laatste is meer het geval bij leiders die een strategische ommekeer nastreven, wat vaker gebeurt als de top de oorzaak van de prestatiedaling toeschrijft aan interne in plaats van externe factoren.[vi] Zij doen frequenter aan strategische introspectie en planning op langere termijn om groei- en uitbreidingsinitiatieven te ontwikkelen, door bijvoorbeeld de organisatie om te leiden naar nieuwe markten, nieuwe producten, acquisities enz.

Toch blijken goede turnaround-leiders unaniem bezuinigingen en strategische groei-initiatieven tijdens de ommekeer van de organisatie in evenwicht te houden, waarbij geen van de twee expliciet prioriteit krijgt.[vii] Hooguit is sprake van een faseverschil; het vrijmaken van financiële middelen om primair te kunnen overleven en voorts om te kunnen investeren.

Reflectie

Omdat we graag met je meedenken in dit proces, sluiten we af met een aantal kritische vragen waarmee je kunt onderzoeken hoe jij in de besluitvorming stuurt op een operationele en/of strategische turnaround. Hoe houd jij of jouw leidinggevende, klant of opdrachtgever de balans tussen bezuinigen enerzijds en herpositioneren anderzijds?  

Meer weten?
Lees de eerdere bijdragen en ontdek onze expertise


[i] Boyd, D.P. (2011).
[ii] O’Kane, C. & Cunningham, J. (2014).
[iii] Ansell, C. & Boin, A. (2019).
[iv] O’Kane, C. & Cunningham, J. (2014).
[v] Boyd, D.P. (2011).
[vi] Barker, V. L. III, & Barr, P. S. (2002).
[vii] O’Kane, C. & Cunningham, J. (2014).

In het vorige deel in deze reeks focusten we op welk leiderschap het dilemma tussen controleren en improviseren vraagt, in het zetten van kleine welbepaalde stapjes richting een onzekere toekomst. In dit deel gaan we verder in op hoe je een evenwichtige besluitvorming in crisistijd kunt bewaken. Goede turnaround-leiders vermijden snelle en radicale (markt)beslissingen voor ze een betrouwbaar begrip hebben van de krachten die spelen.

De strategie van een goede turnaround-leider kan nooit alleen gebaseerd zijn op eigen beoordeling, maar moet ook gestuurd worden door de perceptie van anderen (klanten, concurrentie, leveranciers, burgers, etc.).[i] Maar daarmee zijn we er nog niet.

Een ander dilemma is de mate waarin turnaround-leiders zich richten op bezuinigingen en verbetering van efficiëntie en de mate waarin ze zich concentreren op het strategisch positioneren van de organisatie voor groei.[ii] Pakken ze de dieperliggende oorzaak aan (verandering van de 2e orde) of enkel het event dat de turnaround uitlokte (verandering van de 1e orde)?  

Evenwichtige besluitvorming

Goede turnaround-leiders houden deze spanning in focus op bezuinigingen en strategische groei-initiatieven steeds in evenwicht. Over de hele lijn van een turaround of crisis vermijden ze dan ook tweedelingen of benaderingen die de complexiteit van de realiteit tekortdoen. Ze overwinnen dilemma’s door niet te denken in ‘nu of nooit’, ‘doen of niet doen’, ‘iedereen of niemand’ maar door te denken in gradaties, in grijsschalen.[iii] Dialectisch denken en evenwichtige besluitvorming bij het integreren van tegenstrijdige informatie en concurrerende belangen in de organisatie is tijdens het hele proces een kernvaardigheid voor turnaround-leiders.[iv]

Een eerste stap is om zo snel mogelijk het bloeden te stoppen. Wanneer de kernactiviteit van de organisatie in gevaar is, is het van cruciaal belang deze te beschermen en te stabiliseren door niet-essentiële eenheden van de organisatie weloverwogen te ontbinden of af te stoten. De eerste focus, op korte termijn, ligt op het voorkomen dat (nog meer) geld (of bv. mensenlevens) verloren gaat. De focus ligt traditioneel op liquiditeit. Hiervoor kunnen soms ook indirectere, lossere functies stopgezet worden, en worden de organisatiekosten zo snel mogelijk verlaagd. Daarna kunnen turnaround-leiders hun aandacht volledig richten op het positioneren van hun bedrijven om de omzet weer te verhogen.[v]

Operationele vs. strategische turnaround

De aard van deze balans wordt beïnvloed door de vraag of de onderneming een operationele of een strategische ommekeer nastreeft. Leiders die een operationele ommekeer nastreven, maken zich meer zorgen over het nauwkeurig afstemmen van hun kernfocus als platform voor toekomstige groei dan over het herpositioneren van hun toekomstige richting als onderdeel van de herstructurering. Dit laatste is meer het geval bij leiders die een strategische ommekeer nastreven, wat vaker gebeurt als de top de oorzaak van de prestatiedaling toeschrijft aan interne in plaats van externe factoren.[vi] Zij doen frequenter aan strategische introspectie en planning op langere termijn om groei- en uitbreidingsinitiatieven te ontwikkelen, door bijvoorbeeld de organisatie om te leiden naar nieuwe markten, nieuwe producten, acquisities enz.

Toch blijken goede turnaround-leiders unaniem bezuinigingen en strategische groei-initiatieven tijdens de ommekeer van de organisatie in evenwicht te houden, waarbij geen van de twee expliciet prioriteit krijgt.[vii] Hooguit is sprake van een faseverschil; het vrijmaken van financiële middelen om primair te kunnen overleven en voorts om te kunnen investeren.

Reflectie

Omdat we graag met je meedenken in dit proces, sluiten we af met een aantal kritische vragen waarmee je kunt onderzoeken hoe jij in de besluitvorming stuurt op een operationele en/of strategische turnaround. Hoe houd jij of jouw leidinggevende, klant of opdrachtgever de balans tussen bezuinigen enerzijds en herpositioneren anderzijds?  

Meer weten?
Lees de eerdere bijdragen en ontdek onze expertise


[i] Boyd, D.P. (2011).
[ii] O’Kane, C. & Cunningham, J. (2014).
[iii] Ansell, C. & Boin, A. (2019).
[iv] O’Kane, C. & Cunningham, J. (2014).
[v] Boyd, D.P. (2011).
[vi] Barker, V. L. III, & Barr, P. S. (2002).
[vii] O’Kane, C. & Cunningham, J. (2014).