Mail ons

Overzicht

Renate Litjens over het Sioo-medicijn tegen managementkwalen

Blogpost 13 Jan 2019

Ik leerde Renate in 2005 kennen als deelnemer aan het incompany-leertraject Change Management dat Sioo in samenwerking met Boer&Croon voor haar executive interim-managers ontwikkelde. Renate manifesteerde zich in die leergroep al door met lef en zelfrelativering haar eigen opdrachten kritisch onder de loep te nemen. Van een van haar opdrachten zij zei in die tijd: ‘Ik heb het voor ze opgelost, maar ze daarmee een langere lijdensweg gegeven, terwijl het toch gedoemd was te mislukken. Niet meer doen dus’.

Een aantal jaren later volgde zij ook nog het Sioo-programma Besturen en Vernieuwen in de Zorg. Sindsdien werkt zij als (interim-) bestuurder en verwijst zij met regelmaat mensen die met haar aan verandering werken naar Sioo. Ter ere van het 60-jarig jubileum van Sioo sprak ik haar om te vragen wat voor haar de meerwaarde van Sioo’s leertrajecten is.

Wat voor soort mensen zoek jij voor jouw organisaties en in hoeverre zijn ze daarin te vormen?

Als bestuurder kan ik niet ongelimiteerd een beroep doen op externen. Ik heb interne mensen nodig om meters te maken. Het helpt om die naar Sioo te sturen, zodat ze mijn taal leren begrijpen. Dat levert ze in beginsel een enorme ‘Aha-erlebnis’ op en dan zeggen ze: ’We werken al een tijdje zo, maar nu begrijp ik wat we aan het doen zijn’. Deze mensen zijn enorm gemotiveerd om op te pikken wat jullie ze aanbieden. Ze kunnen het direct in hun eigen en mijn veranderpraktijk inbrengen en gaan dan met sprongen vooruit.

Dat is niet voor iedereen weggelegd, dus ik maak echt een selectie aan de voorkant. Hun visie op organiseren, hoe rudimentair ook, moet qua persoonlijkheid en mensbeeld goed zitten, anders gaat een dergelijke investering niet werken. Ik zoek naar mensen die voor duurzaamheid willen gaan. Niet naar mensen die doelen als een afvinklijstje zien en de menselijke maat uit het oog verliezen. Als bestuurder heb je ausdauer nodig en heb je rekening te houden met het feit dat resultaten met wonderlijke bochten komen. Veranderaars werken vaak in de blinde vlek van anderen. Als de organisatie te blij met je is, moet je je afvragen of je nog aan het veranderen bent.

Hoe ziet jouw manier van werken er dan uit?

Ik geef vooral vertrouwen en aan de voorkant neem ik best wat risico’s. Als iets echt niet werkt, dan stop ik er op tijd mee. Voor mij is dat een gulden regel, die je alleen kunt toepassen als je goede analyses hebt gemaakt. In veranderkunde zit veel voorspellende waarde. Als je het vraagstuk goed doorziet, kun je voor meer dan 80% voorspellen hoe het zal lopen. Als je je als bestuurder laat verrassen, dan heb je eindeloos veel gelegenheden om bij te sturen gemist. In de meeste gevallen worden de analyses wel gemaakt, maar zijn er altijd duizend excuses om niet in te grijpen. Zo kunnen situaties jaren voortsukkelen, terwijl ze in een eerder stadium zonder al te veel pijn en moeite opgelost hadden kunnen worden.

Als ik een analyse maak, doe ik dat op basis van mijn kennis en ervaring en probeer ik die zo gelaagd mogelijk op te zetten. Het beweegt zich over verschillende lijnen:  visie; strategie; wat zijn hier de patronen; hoe ziet het leiderschap eruit; zijn ze in staat zichzelf uit het moeras te trekken of kruien ze zich er steeds dieper in; hoe zit het met hun executiekracht; zijn ze in staat om uit te voeren wat ze zich hebben voorgenomen? Door deze vragen te stellen, weet ik op een gegeven moment wat ik in handen heb.  Al deze gelaagdheden maken dat je een organisatie kunt lezen en als je de organisatie kunt lezen, dan kun je interventies bedenken, plannen en plegen.

Als je echt verandert, dan knutsel je aan het DNA van een organisatie, waarbij ik altijd ook naar leiderschap kijk in mijn veranderslag. Als het moet via assessments op maat om er achter te komen welke aspecten van leiderschap een deel van de problemen veroorzaken en welke interventies nodig zijn. In een vorige opdracht lukte het maar niet om medewerkers te betrekken. Eén van de oorzaken lag in het feit dat mensen zich niet vrij voelden zich uit te spreken. Als ze dit wel deden werd er onvoldoende mee gedaan. De andere hobbel had te maken met rechtvaardigheid van informatie. Als medewerkers het gevoel hebben dat leiders informatie niet delen of niet kunnen uitleggen waarom ze informatie (nog) niet kunnen delen, dan maakt ze dat heel onrustig. Voor mij als bestuurder is dan de vraag: ‘Heb ik mensen op sleutelposities zitten die dat kunnen? En zo niet, kan ik daar op bijsturen?’ Als er een grote groep mensen is die niet bijgestuurd kan of wil worden, dan moet je daarop ingrijpen. Wat niet wil zeggen dat je het raam openzet en er lukraak  mensen uitgooit, maar je gaat wel heel precies kijken in hoeverre iemand zich daarin kan bekwamen. Kan iemand dit echt niet, dan moet je het op kunnen brengen om te zeggen ‘Dit is zo’n grote bottle neck. Laten we een omgeving zoeken waar je wel tot je recht komt’.

“Beslissers in organisaties zijn soms te veel met zichzelf bezig in plaats van met de vraag: ’Wat moet ik doen vanuit mijn rol?’ Het gaat om het grotere  geheel en wat de taak van je vraagt.”

Wat waren de voornaamste inzichten die je in je Sioo opleidingen hebt opgedaan?

Voor mij is daar de kern gelegd dat het ook anders kon. Ik kies veel bewuster waar ik nog wel en waar ik niet meer aan ga beginnen. Het gaf me de soliditeit om streng te zijn op de vraag: ‘Ga ik weer terug en negeer ik wat ik zie, of neem ik het heft in handen?’ Na Sioo ben ik rücksichloser het veranderpad op gegaan vanuit eindverantwoordelijke, bestuurlijke functies.  

Jaap Boonstra schepte veel ruimte. Als docent liet hij me zien dat je de dingen niet los van elkaar kunt zien, waar je ook zit in de organisatie. Macht heb ik altijd als iets positiefs gezien. Ik heb er heel veel aan gehad dat macht behandeld werd vanuit het principe dat het een munt is met twee kanten. Je leert begrijpen wat macht in de positieve zin kan bewerkstelligen, maar je houdt ook oog voor waar het fout kan gaan: bij anderen, maar zeker ook bij jezelf. Ik maak tegenwoordig heel zichtbaar dat ik macht inzet en geef daarin geen ruimte weg. Daar ben ik dan wel heel precies en transparant in. Ik geloof in verschillende vormen van liefde: harde liefde is ook liefde. Het permanent niet inzetten van harde liefde lijkt heel fijn, maar daarmee kun je de grootste ellende veroorzaken. Ik zie liever mensen die hun tanden in het gezicht dragen, dan dat ze het mes van achter hun rug tevoorschijn halen en dat probeer ik zelf ook altijd te doen.

Waar lopen organisaties in jouw optiek vooral tegenaan?

Veel organisaties willen doelen bereiken, maar zonder interpersoonlijk de dingen te doen die daarvoor nodig zijn. Zo blijven moeilijke situaties onnodig lang bestaan. Daar gaat het in bijna iedere organisatie  waar ik heb gewerkt door de bank genomen fout: in het mensen meekrijgen. Als je als de top gaat mopperen op je eigen medewerkers, dan ben je al een brug te ver. Op het gebied van technologie en het bedenken van nieuwe businessmodellen kunnen organisaties heel veel, maar de gemeenschap die de organisatie vormt, moet uiteindelijk het werk doen, opdat de organisatie ook echt verandert. Dus wat iedereen altijd de zachte aspecten van een verandering noemt, die noem ik altijd de hardste aspecten.

Door te bepalen waar het naar toe moet, stel je je boven anderen. Je moet wel een heel goed verhaal hebben over wat de verandering voor iedereen betekent om medewerkers niet het gevoel te geven van ‘Ja, het zal wel’. De skills van een leider zijn meer dan weten waar het heen moet en eerder holistisch van aard. Heb je als leider een visie op het waarom van de verandering? Het lijkt vaak dat veel mensen niet uit vrije wil in willen stappen. Dat heeft te maken met het feit dat ze niets voor zich zien. In plaats van voor de troepen te gaan staan en te roepen ‘Hierheen’, moet je er als leider de hele tijd omheen. Leiderschap gaat voor mij ook om hoeden en de kudde over de dam heen krijgen. Duwen is beter dan trekken.

Dit jaar stop je bij APG; hoe kan je jouw werkwijze bestendigen?

Een aantal van de mensen uit mijn Change Department hebben een leertraject bij Sioo gevolgd. Die opleiding versterkt hun inzet en maakt ze veel bekwamer. Ik zie mensen snel leren en het geleerde ook direct toepassen. Daarnaast maakt het mensen bewust hoe ze met behulp van veranderkundige principes hun eigen vak en expertise in kunnen zetten, waardoor ze effectiever worden en veel meer bereik hebben in de diepere laag.

Na mijn vertrek gaan deze mensen op de ingeslagen weg verder. De fase van de ommezwaai is geweest, nu gaat het om nog een jaar of twee noest doorwerken. Met dit in gedachten wordt er ook naar een opvolger gezocht die met de methoden en werkwijzen die we in het Change Department hanteren verder gaat bouwen. Deze fase is minder gericht op grote en diepe interventies en meer op doorzetten en onderhouden. Iedere organisatie heeft in een bepaald tijdsgewricht ook een maximale stretch en moet daarna weer een beetje kunnen uitademen.

Hoe kunnen organisaties volgens jou wel duurzaam veranderen?

Bestuurders maken vaak een plan dat alle voorgaande plannen overbodig zou moeten maken. Dit wordt op hoog tempo ingevoerd in de organisatie, waarna ze zeggen dat de reorganisatie geslaagd is in plaats van te zeggen: ’We hebben een draai gemaakt, maar we hebben tijd nodig om de organisatie daar goed op in te richten om de juiste kadans te krijgen’. Ik noem dat: ’Je kunt aardappelen in 5 minuten gaar verklaren, maar dan zijn ze toch echt evengoed niet te eten’. Grote verandertrajecten zijn uitvoerbaar, als je er een aantal jaren voor uittrekt om een organisatie door een bocht heen te helpen.

Er is een wereld te winnen als je kijkt naar hoeveel mensen ziek of met een burn-out thuis zitten. Organisaties hebben er veel belang bij dat processen duurzaam en uitvoerbaar zijn, zodat je mensen in staat stelt om de beweging te maken en ze niet permanent overvraagt. Er leeft in sommige gevallen een idee bij bestuurders en managers dat er elders op de wereld grote contingenten mensen zijn die alles feilloos kunnen en dat het een kwestie is van ‘zoek en vervang’. Het proces is altijd hetzelfde: het moet allemaal anders; mensen voldoen niet; er komen nare beoordelingstrajecten, maar je bent nog lang niet van elkaar af. Daar loopt het vast. Mensen die visie, plannen en strategie maken, moeten veel zorgvuldiger zijn. Zij moeten eerder in het traject heel precies kijken naar wat er nodig is, hoe je dat gaat doen en hoeveel tijd daarvoor nodig is, rekening houdend met de verschillen tussen mensen: dan ben je duurzaam aan het veranderen.  

Er zijn natuurlijk heel veel dingen aan het veranderen. We gaan naar een andere wereld toe, waarin de technologie een vlucht neemt. Mogelijkheden zijn haast oneindig en er is een enorme concurrentiestrijd. Het vermogen van bestuurders en managers zou moeten zijn: het heel zorgvuldig inschatten van wat de menselijke component in een technology driven proces is. Ik heb meegemaakt dat projecten die echt alleen maar gaan over anders werken en aan de menskant van de organisatie ingrijpen, bijna voor honderd procent technisch worden ingestoken. Mensen zijn daarin het sluitstuk van de begroting geworden. Neem fenomenen als agile werken of zelforganisatie. In sommige bedrijven hebben de OR en de bonden 20 jaar gevochten voor kwalitatief leiderschap: recht op overleg, goede instructie, een goede manier van beoordelen, zodat medewerkers weten waar ze aan toe zijn. Vervolgens besluit de nieuwe directeur: wij gaan agile werken. Dan moet een organisatie die 20 jaar gedaan heeft over normaal aangestuurd worden, 180 graden om. Dat is niet onmogelijk, maar daar moet je mensen op voorbereiden nog voordat je de techniek in gaat.

“Je kunt aardappelen in 5 minuten gaar verklaren, maar dan zijn ze toch echt evengoed niet te eten.”

‘Verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen, geen aansturing meer vanuit 1 leidinggevende, allerlei werkverbandjes rond de taak’ klinkt mooi. Je mag over dingen zelf beslissen. Het wonderlijke is dat het idee in de meeste gevallen in de top van de organisatie wordt geboren. Dit levert een ingewikkelde uitgangspositie op: ‘Je nam voorheen onvoldoende verantwoordelijkheid en nu moet je meer verantwoordelijkheid tonen’.  Met andere woorden: in het verleden bedacht de top grote plannen, maar kregen ze mensen niet in beweging. Nu is de aanpak: ‘Wij blijven het nog steeds bedenken, maar de verantwoordelijkheid ligt niet meer bij ons, maar bij jou. En oh ja, we vonden niet dat je het goed deed’. Als iemand in de privékring zo tegen je doet,  dan wil je daar niets meer mee te maken hebben.

Er is veel discussie over de manager als verdwijnende beroepsgroep. Hoor jij die geluiden ook?

Hoe je een systeem ook verandert, er blijven altijd verschillende rollen en machtsverhoudingen. Stel je eens voor dat alle managers verdwijnen. Er is trouwens een heel leuk artikel dat heet :’De wraak van het midden-management’ (*): we hebben straks geen managers meer, maar we hebben nog wel verschillende rollen: Scrum-masters, Agile-coaches, people managers, waarvan alle vervelende taakjes bij de medewerkers zijn komen te liggen. Een instrument dat in dit soort systemen vaak gehanteerd wordt, is 360 graden feedback. Dit instrument kan ontzettend veel informatie genereren waar mensen hun voordeel mee kunnen doen. Het is bedoeld om te leren en kan dus alleen ingezet worden vanuit een positieve mindset. Het brengt namelijk ook risico’s met zich mee. Je moet als organisatie zien te voorkomen dat je als medewerker van de ene onveiligheid naar de andere onveiligheid gaat. Bij 360 graden feedback kan iedere collega een duit in het zakje doen. Kon je eerst nog zeggen: ‘Ik vind mijn collega niet zo leuk, maar hij is in ieder geval niet mijn baas. Ik ga er wel een eindje vandaan zitten’. Nu hebben al die collega’s iets over je te zeggen. In plaats van de onveiligheid exponentieel toe te laten nemen, moet je de benefits van dit instrument zorgvuldig organiseren, dan heeft iedereen er baat bij.  

Uit Sioo onderzoek naar zelforganisatie kwam een aantal onvoorziene effecten naar voren: overlegvormen rijzen de pan uit, verantwoordelijkheidsmoeheid onder medewerkers slaat toe: ’Zeg nou maar gewoon even of we naar links of rechts moeten’ en als de druk van buiten toeneemt, grijpt de top weer in. Welke ervaringen zie jij om je heen?

Zelforganisatie is bedoeld om efficiency en snelheid te bevorderen, om niet meer naar allerlei goedkeuringen op zoek te hoeven gaan, foutkansen te reduceren en om medewerkers het gevoel te geven dat zij aan zet zijn. Tegelijkertijd is iedereen enorm aan het zoeken hoe dat dan in de praktijk moet. Leidinggeven en leiding nemen gaat gewoon over goed met elkaar omgaan. Kon je het daarvoor niet, dan kun je het nu ook niet. Ik ben een voorstander om nieuwe vormen van samenwerking te exploreren en te zien wat je ermee kunt bereiken, maar de eerlijkheid gebiedt me te zeggen: ‘Zo bekwaam waren we nu ook weer niet in dat leiding geven en nu moet iedereen eigenlijk persoonlijk meesterschap tonen’. Het zijn interessante tijden. We zijn bezig met duurzaamheid in al zijn facetten, maar duurzaamheid in intermenselijke relaties die nodig is voor goedwerkende organisaties, daar zijn we nog niet zo heel ver in.

“Als je het verandervak niet beheerst ben je een scheermes in de handen van een klein kind.”

Een ander fenomeen is de gezonde en vitale organisatie. Gezondheid en vitaliteit is naar mijn mening iets wat je iedereen altijd ten diepste moet gunnen en toewensen.  Bij een inspiratiesessie hoorde ik een OR kaderlid eens zeggen: ’Daar word ik nou toch zo achterdochtig van. Nu moet ik opeens gezond en vitaal zijn. Dat heb ik niet zelf bedacht. Ik zie heus wel dat ik te dik ben en dat ik niet zou moeten roken. Maar ik heb dan toch het vermoeden dat diegene die wil dat ik gezond ben, nog meer uit mij wil persen’. De productiviteit moet omhoog, ziekteverzuim moet omlaag en dan verzinnen wij iets dat wij intermenselijk altijd al hadden moeten doen. Wat denk je nou dat iemand die last heeft van terugkerende depressies denkt van ‘de dag van de appel’?

Er wordt te weinig gekeken of de bedoeling van een aanpak, methode of interventie nog enigszins spoort met het effect dat het sorteert. Het is bemoedigend dat we altijd bezig blijven met vooruitgaan, want als we dat niet doen is het einde in zicht. Daarin zijn twee aspecten ongelooflijk belangrijk. Het eerste is hoe je naar mensen kijkt. Als je dat niet helder hebt, is leidinggeven aan verandering heel ingewikkeld, want je bent zo maar een wolf in schaapskleren. Ten tweede: dingen hebben hun tijd nodig. Resultaatgerichtheid wil niet zeggen dat je resultaten bereikt. Die overmatige focus op doelen stellen en resultaatgerichtheid levert in veel gevallen het tegenovergestelde op. Mensen dieper in de organisatie die het misschien niet zo voor het zeggen hebben, hebben vaak prima mensenkennis en kunnen hun leiders uitstekend doorgronden. Mensen in leidende rollen moeten zichzelf heel goed kennen, beter timen en doelen beter in de tijd stellen, dan zouden we veel effectiever kunnen zijn.  

Sioo, blijf nog 60 jaar doorgaan want het is nog heel hard nodig. Hoe harder de ambities groeien, of het nou in profit of non-profit is, hoe harder het verandervak nodig is. Dat vond ik altijd al, daar ben ik me bij Sioo en in alle jaren daarna nog bewuster van geworden: veranderen is echt een vak. Als je het niet beheerst, ben je een scheermes in de handen van een klein kind.

(*) De blog ‘Zelforganisatie en de wraak van het middenmanagement’, naar aanleiding van Sioo-onderzoek naar zelfsturing en zelforganisatie, is tot stand gekomen naar aanleiding van onderzoek onder de deelnemers van Succesvol Verandering Organiseren.

ONTDEK DE SVO!

Ik leerde Renate in 2005 kennen als deelnemer aan het incompany-leertraject Change Management dat Sioo in samenwerking met Boer&Croon voor haar executive interim-managers ontwikkelde. Renate manifesteerde zich in die leergroep al door met lef en zelfrelativering haar eigen opdrachten kritisch onder de loep te nemen. Van een van haar opdrachten zij zei in die tijd: ‘Ik heb het voor ze opgelost, maar ze daarmee een langere lijdensweg gegeven, terwijl het toch gedoemd was te mislukken. Niet meer doen dus’.

Een aantal jaren later volgde zij ook nog het Sioo-programma Besturen en Vernieuwen in de Zorg. Sindsdien werkt zij als (interim-) bestuurder en verwijst zij met regelmaat mensen die met haar aan verandering werken naar Sioo. Ter ere van het 60-jarig jubileum van Sioo sprak ik haar om te vragen wat voor haar de meerwaarde van Sioo’s leertrajecten is.

Wat voor soort mensen zoek jij voor jouw organisaties en in hoeverre zijn ze daarin te vormen?

Als bestuurder kan ik niet ongelimiteerd een beroep doen op externen. Ik heb interne mensen nodig om meters te maken. Het helpt om die naar Sioo te sturen, zodat ze mijn taal leren begrijpen. Dat levert ze in beginsel een enorme ‘Aha-erlebnis’ op en dan zeggen ze: ’We werken al een tijdje zo, maar nu begrijp ik wat we aan het doen zijn’. Deze mensen zijn enorm gemotiveerd om op te pikken wat jullie ze aanbieden. Ze kunnen het direct in hun eigen en mijn veranderpraktijk inbrengen en gaan dan met sprongen vooruit.

Dat is niet voor iedereen weggelegd, dus ik maak echt een selectie aan de voorkant. Hun visie op organiseren, hoe rudimentair ook, moet qua persoonlijkheid en mensbeeld goed zitten, anders gaat een dergelijke investering niet werken. Ik zoek naar mensen die voor duurzaamheid willen gaan. Niet naar mensen die doelen als een afvinklijstje zien en de menselijke maat uit het oog verliezen. Als bestuurder heb je ausdauer nodig en heb je rekening te houden met het feit dat resultaten met wonderlijke bochten komen. Veranderaars werken vaak in de blinde vlek van anderen. Als de organisatie te blij met je is, moet je je afvragen of je nog aan het veranderen bent.

Hoe ziet jouw manier van werken er dan uit?

Ik geef vooral vertrouwen en aan de voorkant neem ik best wat risico’s. Als iets echt niet werkt, dan stop ik er op tijd mee. Voor mij is dat een gulden regel, die je alleen kunt toepassen als je goede analyses hebt gemaakt. In veranderkunde zit veel voorspellende waarde. Als je het vraagstuk goed doorziet, kun je voor meer dan 80% voorspellen hoe het zal lopen. Als je je als bestuurder laat verrassen, dan heb je eindeloos veel gelegenheden om bij te sturen gemist. In de meeste gevallen worden de analyses wel gemaakt, maar zijn er altijd duizend excuses om niet in te grijpen. Zo kunnen situaties jaren voortsukkelen, terwijl ze in een eerder stadium zonder al te veel pijn en moeite opgelost hadden kunnen worden.

Als ik een analyse maak, doe ik dat op basis van mijn kennis en ervaring en probeer ik die zo gelaagd mogelijk op te zetten. Het beweegt zich over verschillende lijnen:  visie; strategie; wat zijn hier de patronen; hoe ziet het leiderschap eruit; zijn ze in staat zichzelf uit het moeras te trekken of kruien ze zich er steeds dieper in; hoe zit het met hun executiekracht; zijn ze in staat om uit te voeren wat ze zich hebben voorgenomen? Door deze vragen te stellen, weet ik op een gegeven moment wat ik in handen heb.  Al deze gelaagdheden maken dat je een organisatie kunt lezen en als je de organisatie kunt lezen, dan kun je interventies bedenken, plannen en plegen.

Als je echt verandert, dan knutsel je aan het DNA van een organisatie, waarbij ik altijd ook naar leiderschap kijk in mijn veranderslag. Als het moet via assessments op maat om er achter te komen welke aspecten van leiderschap een deel van de problemen veroorzaken en welke interventies nodig zijn. In een vorige opdracht lukte het maar niet om medewerkers te betrekken. Eén van de oorzaken lag in het feit dat mensen zich niet vrij voelden zich uit te spreken. Als ze dit wel deden werd er onvoldoende mee gedaan. De andere hobbel had te maken met rechtvaardigheid van informatie. Als medewerkers het gevoel hebben dat leiders informatie niet delen of niet kunnen uitleggen waarom ze informatie (nog) niet kunnen delen, dan maakt ze dat heel onrustig. Voor mij als bestuurder is dan de vraag: ‘Heb ik mensen op sleutelposities zitten die dat kunnen? En zo niet, kan ik daar op bijsturen?’ Als er een grote groep mensen is die niet bijgestuurd kan of wil worden, dan moet je daarop ingrijpen. Wat niet wil zeggen dat je het raam openzet en er lukraak  mensen uitgooit, maar je gaat wel heel precies kijken in hoeverre iemand zich daarin kan bekwamen. Kan iemand dit echt niet, dan moet je het op kunnen brengen om te zeggen ‘Dit is zo’n grote bottle neck. Laten we een omgeving zoeken waar je wel tot je recht komt’.

“Beslissers in organisaties zijn soms te veel met zichzelf bezig in plaats van met de vraag: ’Wat moet ik doen vanuit mijn rol?’ Het gaat om het grotere  geheel en wat de taak van je vraagt.”

Wat waren de voornaamste inzichten die je in je Sioo opleidingen hebt opgedaan?

Voor mij is daar de kern gelegd dat het ook anders kon. Ik kies veel bewuster waar ik nog wel en waar ik niet meer aan ga beginnen. Het gaf me de soliditeit om streng te zijn op de vraag: ‘Ga ik weer terug en negeer ik wat ik zie, of neem ik het heft in handen?’ Na Sioo ben ik rücksichloser het veranderpad op gegaan vanuit eindverantwoordelijke, bestuurlijke functies.  

Jaap Boonstra schepte veel ruimte. Als docent liet hij me zien dat je de dingen niet los van elkaar kunt zien, waar je ook zit in de organisatie. Macht heb ik altijd als iets positiefs gezien. Ik heb er heel veel aan gehad dat macht behandeld werd vanuit het principe dat het een munt is met twee kanten. Je leert begrijpen wat macht in de positieve zin kan bewerkstelligen, maar je houdt ook oog voor waar het fout kan gaan: bij anderen, maar zeker ook bij jezelf. Ik maak tegenwoordig heel zichtbaar dat ik macht inzet en geef daarin geen ruimte weg. Daar ben ik dan wel heel precies en transparant in. Ik geloof in verschillende vormen van liefde: harde liefde is ook liefde. Het permanent niet inzetten van harde liefde lijkt heel fijn, maar daarmee kun je de grootste ellende veroorzaken. Ik zie liever mensen die hun tanden in het gezicht dragen, dan dat ze het mes van achter hun rug tevoorschijn halen en dat probeer ik zelf ook altijd te doen.

Waar lopen organisaties in jouw optiek vooral tegenaan?

Veel organisaties willen doelen bereiken, maar zonder interpersoonlijk de dingen te doen die daarvoor nodig zijn. Zo blijven moeilijke situaties onnodig lang bestaan. Daar gaat het in bijna iedere organisatie  waar ik heb gewerkt door de bank genomen fout: in het mensen meekrijgen. Als je als de top gaat mopperen op je eigen medewerkers, dan ben je al een brug te ver. Op het gebied van technologie en het bedenken van nieuwe businessmodellen kunnen organisaties heel veel, maar de gemeenschap die de organisatie vormt, moet uiteindelijk het werk doen, opdat de organisatie ook echt verandert. Dus wat iedereen altijd de zachte aspecten van een verandering noemt, die noem ik altijd de hardste aspecten.

Door te bepalen waar het naar toe moet, stel je je boven anderen. Je moet wel een heel goed verhaal hebben over wat de verandering voor iedereen betekent om medewerkers niet het gevoel te geven van ‘Ja, het zal wel’. De skills van een leider zijn meer dan weten waar het heen moet en eerder holistisch van aard. Heb je als leider een visie op het waarom van de verandering? Het lijkt vaak dat veel mensen niet uit vrije wil in willen stappen. Dat heeft te maken met het feit dat ze niets voor zich zien. In plaats van voor de troepen te gaan staan en te roepen ‘Hierheen’, moet je er als leider de hele tijd omheen. Leiderschap gaat voor mij ook om hoeden en de kudde over de dam heen krijgen. Duwen is beter dan trekken.

Dit jaar stop je bij APG; hoe kan je jouw werkwijze bestendigen?

Een aantal van de mensen uit mijn Change Department hebben een leertraject bij Sioo gevolgd. Die opleiding versterkt hun inzet en maakt ze veel bekwamer. Ik zie mensen snel leren en het geleerde ook direct toepassen. Daarnaast maakt het mensen bewust hoe ze met behulp van veranderkundige principes hun eigen vak en expertise in kunnen zetten, waardoor ze effectiever worden en veel meer bereik hebben in de diepere laag.

Na mijn vertrek gaan deze mensen op de ingeslagen weg verder. De fase van de ommezwaai is geweest, nu gaat het om nog een jaar of twee noest doorwerken. Met dit in gedachten wordt er ook naar een opvolger gezocht die met de methoden en werkwijzen die we in het Change Department hanteren verder gaat bouwen. Deze fase is minder gericht op grote en diepe interventies en meer op doorzetten en onderhouden. Iedere organisatie heeft in een bepaald tijdsgewricht ook een maximale stretch en moet daarna weer een beetje kunnen uitademen.

Hoe kunnen organisaties volgens jou wel duurzaam veranderen?

Bestuurders maken vaak een plan dat alle voorgaande plannen overbodig zou moeten maken. Dit wordt op hoog tempo ingevoerd in de organisatie, waarna ze zeggen dat de reorganisatie geslaagd is in plaats van te zeggen: ’We hebben een draai gemaakt, maar we hebben tijd nodig om de organisatie daar goed op in te richten om de juiste kadans te krijgen’. Ik noem dat: ’Je kunt aardappelen in 5 minuten gaar verklaren, maar dan zijn ze toch echt evengoed niet te eten’. Grote verandertrajecten zijn uitvoerbaar, als je er een aantal jaren voor uittrekt om een organisatie door een bocht heen te helpen.

Er is een wereld te winnen als je kijkt naar hoeveel mensen ziek of met een burn-out thuis zitten. Organisaties hebben er veel belang bij dat processen duurzaam en uitvoerbaar zijn, zodat je mensen in staat stelt om de beweging te maken en ze niet permanent overvraagt. Er leeft in sommige gevallen een idee bij bestuurders en managers dat er elders op de wereld grote contingenten mensen zijn die alles feilloos kunnen en dat het een kwestie is van ‘zoek en vervang’. Het proces is altijd hetzelfde: het moet allemaal anders; mensen voldoen niet; er komen nare beoordelingstrajecten, maar je bent nog lang niet van elkaar af. Daar loopt het vast. Mensen die visie, plannen en strategie maken, moeten veel zorgvuldiger zijn. Zij moeten eerder in het traject heel precies kijken naar wat er nodig is, hoe je dat gaat doen en hoeveel tijd daarvoor nodig is, rekening houdend met de verschillen tussen mensen: dan ben je duurzaam aan het veranderen.  

Er zijn natuurlijk heel veel dingen aan het veranderen. We gaan naar een andere wereld toe, waarin de technologie een vlucht neemt. Mogelijkheden zijn haast oneindig en er is een enorme concurrentiestrijd. Het vermogen van bestuurders en managers zou moeten zijn: het heel zorgvuldig inschatten van wat de menselijke component in een technology driven proces is. Ik heb meegemaakt dat projecten die echt alleen maar gaan over anders werken en aan de menskant van de organisatie ingrijpen, bijna voor honderd procent technisch worden ingestoken. Mensen zijn daarin het sluitstuk van de begroting geworden. Neem fenomenen als agile werken of zelforganisatie. In sommige bedrijven hebben de OR en de bonden 20 jaar gevochten voor kwalitatief leiderschap: recht op overleg, goede instructie, een goede manier van beoordelen, zodat medewerkers weten waar ze aan toe zijn. Vervolgens besluit de nieuwe directeur: wij gaan agile werken. Dan moet een organisatie die 20 jaar gedaan heeft over normaal aangestuurd worden, 180 graden om. Dat is niet onmogelijk, maar daar moet je mensen op voorbereiden nog voordat je de techniek in gaat.

“Je kunt aardappelen in 5 minuten gaar verklaren, maar dan zijn ze toch echt evengoed niet te eten.”

‘Verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen, geen aansturing meer vanuit 1 leidinggevende, allerlei werkverbandjes rond de taak’ klinkt mooi. Je mag over dingen zelf beslissen. Het wonderlijke is dat het idee in de meeste gevallen in de top van de organisatie wordt geboren. Dit levert een ingewikkelde uitgangspositie op: ‘Je nam voorheen onvoldoende verantwoordelijkheid en nu moet je meer verantwoordelijkheid tonen’.  Met andere woorden: in het verleden bedacht de top grote plannen, maar kregen ze mensen niet in beweging. Nu is de aanpak: ‘Wij blijven het nog steeds bedenken, maar de verantwoordelijkheid ligt niet meer bij ons, maar bij jou. En oh ja, we vonden niet dat je het goed deed’. Als iemand in de privékring zo tegen je doet,  dan wil je daar niets meer mee te maken hebben.

Er is veel discussie over de manager als verdwijnende beroepsgroep. Hoor jij die geluiden ook?

Hoe je een systeem ook verandert, er blijven altijd verschillende rollen en machtsverhoudingen. Stel je eens voor dat alle managers verdwijnen. Er is trouwens een heel leuk artikel dat heet :’De wraak van het midden-management’ (*): we hebben straks geen managers meer, maar we hebben nog wel verschillende rollen: Scrum-masters, Agile-coaches, people managers, waarvan alle vervelende taakjes bij de medewerkers zijn komen te liggen. Een instrument dat in dit soort systemen vaak gehanteerd wordt, is 360 graden feedback. Dit instrument kan ontzettend veel informatie genereren waar mensen hun voordeel mee kunnen doen. Het is bedoeld om te leren en kan dus alleen ingezet worden vanuit een positieve mindset. Het brengt namelijk ook risico’s met zich mee. Je moet als organisatie zien te voorkomen dat je als medewerker van de ene onveiligheid naar de andere onveiligheid gaat. Bij 360 graden feedback kan iedere collega een duit in het zakje doen. Kon je eerst nog zeggen: ‘Ik vind mijn collega niet zo leuk, maar hij is in ieder geval niet mijn baas. Ik ga er wel een eindje vandaan zitten’. Nu hebben al die collega’s iets over je te zeggen. In plaats van de onveiligheid exponentieel toe te laten nemen, moet je de benefits van dit instrument zorgvuldig organiseren, dan heeft iedereen er baat bij.  

Uit Sioo onderzoek naar zelforganisatie kwam een aantal onvoorziene effecten naar voren: overlegvormen rijzen de pan uit, verantwoordelijkheidsmoeheid onder medewerkers slaat toe: ’Zeg nou maar gewoon even of we naar links of rechts moeten’ en als de druk van buiten toeneemt, grijpt de top weer in. Welke ervaringen zie jij om je heen?

Zelforganisatie is bedoeld om efficiency en snelheid te bevorderen, om niet meer naar allerlei goedkeuringen op zoek te hoeven gaan, foutkansen te reduceren en om medewerkers het gevoel te geven dat zij aan zet zijn. Tegelijkertijd is iedereen enorm aan het zoeken hoe dat dan in de praktijk moet. Leidinggeven en leiding nemen gaat gewoon over goed met elkaar omgaan. Kon je het daarvoor niet, dan kun je het nu ook niet. Ik ben een voorstander om nieuwe vormen van samenwerking te exploreren en te zien wat je ermee kunt bereiken, maar de eerlijkheid gebiedt me te zeggen: ‘Zo bekwaam waren we nu ook weer niet in dat leiding geven en nu moet iedereen eigenlijk persoonlijk meesterschap tonen’. Het zijn interessante tijden. We zijn bezig met duurzaamheid in al zijn facetten, maar duurzaamheid in intermenselijke relaties die nodig is voor goedwerkende organisaties, daar zijn we nog niet zo heel ver in.

“Als je het verandervak niet beheerst ben je een scheermes in de handen van een klein kind.”

Een ander fenomeen is de gezonde en vitale organisatie. Gezondheid en vitaliteit is naar mijn mening iets wat je iedereen altijd ten diepste moet gunnen en toewensen.  Bij een inspiratiesessie hoorde ik een OR kaderlid eens zeggen: ’Daar word ik nou toch zo achterdochtig van. Nu moet ik opeens gezond en vitaal zijn. Dat heb ik niet zelf bedacht. Ik zie heus wel dat ik te dik ben en dat ik niet zou moeten roken. Maar ik heb dan toch het vermoeden dat diegene die wil dat ik gezond ben, nog meer uit mij wil persen’. De productiviteit moet omhoog, ziekteverzuim moet omlaag en dan verzinnen wij iets dat wij intermenselijk altijd al hadden moeten doen. Wat denk je nou dat iemand die last heeft van terugkerende depressies denkt van ‘de dag van de appel’?

Er wordt te weinig gekeken of de bedoeling van een aanpak, methode of interventie nog enigszins spoort met het effect dat het sorteert. Het is bemoedigend dat we altijd bezig blijven met vooruitgaan, want als we dat niet doen is het einde in zicht. Daarin zijn twee aspecten ongelooflijk belangrijk. Het eerste is hoe je naar mensen kijkt. Als je dat niet helder hebt, is leidinggeven aan verandering heel ingewikkeld, want je bent zo maar een wolf in schaapskleren. Ten tweede: dingen hebben hun tijd nodig. Resultaatgerichtheid wil niet zeggen dat je resultaten bereikt. Die overmatige focus op doelen stellen en resultaatgerichtheid levert in veel gevallen het tegenovergestelde op. Mensen dieper in de organisatie die het misschien niet zo voor het zeggen hebben, hebben vaak prima mensenkennis en kunnen hun leiders uitstekend doorgronden. Mensen in leidende rollen moeten zichzelf heel goed kennen, beter timen en doelen beter in de tijd stellen, dan zouden we veel effectiever kunnen zijn.  

Sioo, blijf nog 60 jaar doorgaan want het is nog heel hard nodig. Hoe harder de ambities groeien, of het nou in profit of non-profit is, hoe harder het verandervak nodig is. Dat vond ik altijd al, daar ben ik me bij Sioo en in alle jaren daarna nog bewuster van geworden: veranderen is echt een vak. Als je het niet beheerst, ben je een scheermes in de handen van een klein kind.

(*) De blog ‘Zelforganisatie en de wraak van het middenmanagement’, naar aanleiding van Sioo-onderzoek naar zelfsturing en zelforganisatie, is tot stand gekomen naar aanleiding van onderzoek onder de deelnemers van Succesvol Verandering Organiseren.

ONTDEK DE SVO!