Mail ons

Overzicht

Scenario’s voor leiderschap in crisistijd: overbruggen, overleven, aanpassen of transformeren?

Blogpost 6 Apr 2020

Bestuurders ontwikkelen scenario’s voor organisaties om voorbereid te zijn op de toekomst, ontwikkelingen te duiden, er tijdig op te kunnen acteren en om te voorkomen dat er te veel op één scenario ingezet wordt. Scenariodenken geeft het leiderschap in organisaties de mogelijkheid om verschillende opties en strategieën passend bij die scenario’s open te houden, zodat de organisatie kan acteren op hoe de situatie zich in het heden ontwikkelt. In deze blog verbinden we leiderschapsfuncties met de scenario’s en strategieën voor organisaties in de wijze waarmee ze omgaan met de Corona-crisis.

Overbruggen

In het bridge-scenario gaat de organisatie er vanuit dat de crisis slechts van korte duur zal zijn en dat alles rond de zomer weer “back to normal” is. In dit scenario zie je in eerste instantie in leiderschap de functie van aandacht voor taken (herplannen, problemen snel oplossen, blijvend monitoren, etc.) en relaties (steun verlenen voor de angst en stress van medewerkers, empoweren van eenieder om oplossingen te zoeken, erkenning geven voor inspanningen, etc.) in de organisatie vervullen.

Overleven

In het survive-scenario wordt er nu al gekeken naar de langdurige impact van deze crisis. Als de ergste Corona-perikelen voorbij zijn en de gezondheidscrisis wat gestabiliseerd is, komt er een economische klap. De organisatie is na het managen van de Corona-crisis moe, maar toch moeten diezelfde mensen opnieuw aan de bak voor het managen van de volgende crisis. In dit scenario wordt van leiders gevraagd hierop te anticiperen. In veel organisaties is het leiderschap aan de top daar nu taakgericht op aan het handelen: er wordt met banken gepraat, er worden noodscenario’s opgesteld, er worden draaiboeken voor reorganisatie gemaakt, mogelijke ontslagrondes worden juridisch bekeken en men probeert zich tegen risico’s (geld, logistiek) in te dekken. Met HR wordt een strategie ontwikkeld hoe de organisatie deze ‘tweede crisisslag’ kan maken.

Aanpassen

In het adapt-scenario worden de direct ingezette veranderingen, meteen na het uitbreken van de crisis, gezien als blijvende veranderingen. Leiderschap gaat nu de functie van verandering opnemen in de organisatie. De organisatie wordt er bewust van gemaakt dat dit geen tijdelijke ontwikkeling zal zijn en dat nieuw ontwikkelde werkprocessen en maatregelen zoals IT-oplossingen robuust moeten zijn. Deze oplossingen zullen ook na de crisis blijvend van belang zijn. Er is een veranderteam opgericht in de organisatie dat collectief leren aanmoedigt en de vertaalslag maakt naar OR, HR, huisvesting en IT omdat medewerkers hun werk- en leefpatroon blijvend zullen aanpassen op basis van wat ze deze drie maanden hebben meegemaakt. Omdat er te weinig tijd is om intern alles te ontwikkelen richt het leiderschap zich nu al op het externe netwerk door bijvoorbeeld via snelle allianties en partnerschappen de veranderde klantenvragen straks aan te kunnen. Permanent organiseren op wendbaarheid en het verder integreren van werk en privé zullen hierin leidend zijn.

Transformatie

In het transform-scenario focust de leider nu op de permanentie van een aantal veranderingen die zich op langere termijn zullen ontvouwen. In dit type leiderschap staan (veranderende) waarden centraal. De Corona-crisis wordt nu gezien als een symptoom van een grotere onderliggende verandering. Deze crisis legt belangrijke waarden bloot die een blijvende impact hebben op de manier waarop we onze samenleving inrichten:
– autonomie in werken en leren of juist niet (terug naar de zekerheid van 9-to-5);
– integraliteit of juist niet, voorbij een strikte scheiding van werk en privé, werk en wonen, werk en school (of juist niet, want dit lijkt slecht te werken, dus mogelijk juist een strengere bewaking van die grenzen);
– collectieve verantwoordelijkheid en systeemdenken of juist niet (ieder voor zich, simpele oplossingen voor complexe vragen wat nog meer systeemcrises zal opleveren, etc).

De leider maakt zijn organisatie van deze nieuwe opkomende waarden bewust, plaatst het doel van de organisatie in het licht van deze waarden en nodigt de organisatie uit om zich hierop te organiseren.

We zijn benieuwd hoe jij naar de scenario’s kijkt, geef hier je visie door.

Voor de beschrijving van de scenario’s maakten we gebruik van dit artikel en werkten we samen met ir. Paul de Ruijter en Renate Kenter van De Ruijter Strategie en Frank Bosboom en prof. dr. Jesse Segers van Sioo. Het ontwikkelen van scenario’s zal onderdeel uitmaken van onze nieuwe aanbod rond Turnaround Management en maakt deel uit van Executive Change Management waarin bestuurders vorm geven aan strategische veranderingsprocessen.

Ontdek Executive Change Management
Ontdek de nieuwe spoedcursus Turnaround- en Crisisleiderschap, voor bestuurders, ceo’s en hun adviseurs.

Bestuurders ontwikkelen scenario’s voor organisaties om voorbereid te zijn op de toekomst, ontwikkelingen te duiden, er tijdig op te kunnen acteren en om te voorkomen dat er te veel op één scenario ingezet wordt. Scenariodenken geeft het leiderschap in organisaties de mogelijkheid om verschillende opties en strategieën passend bij die scenario’s open te houden, zodat de organisatie kan acteren op hoe de situatie zich in het heden ontwikkelt. In deze blog verbinden we leiderschapsfuncties met de scenario’s en strategieën voor organisaties in de wijze waarmee ze omgaan met de Corona-crisis.

Overbruggen

In het bridge-scenario gaat de organisatie er vanuit dat de crisis slechts van korte duur zal zijn en dat alles rond de zomer weer “back to normal” is. In dit scenario zie je in eerste instantie in leiderschap de functie van aandacht voor taken (herplannen, problemen snel oplossen, blijvend monitoren, etc.) en relaties (steun verlenen voor de angst en stress van medewerkers, empoweren van eenieder om oplossingen te zoeken, erkenning geven voor inspanningen, etc.) in de organisatie vervullen.

Overleven

In het survive-scenario wordt er nu al gekeken naar de langdurige impact van deze crisis. Als de ergste Corona-perikelen voorbij zijn en de gezondheidscrisis wat gestabiliseerd is, komt er een economische klap. De organisatie is na het managen van de Corona-crisis moe, maar toch moeten diezelfde mensen opnieuw aan de bak voor het managen van de volgende crisis. In dit scenario wordt van leiders gevraagd hierop te anticiperen. In veel organisaties is het leiderschap aan de top daar nu taakgericht op aan het handelen: er wordt met banken gepraat, er worden noodscenario’s opgesteld, er worden draaiboeken voor reorganisatie gemaakt, mogelijke ontslagrondes worden juridisch bekeken en men probeert zich tegen risico’s (geld, logistiek) in te dekken. Met HR wordt een strategie ontwikkeld hoe de organisatie deze ‘tweede crisisslag’ kan maken.

Aanpassen

In het adapt-scenario worden de direct ingezette veranderingen, meteen na het uitbreken van de crisis, gezien als blijvende veranderingen. Leiderschap gaat nu de functie van verandering opnemen in de organisatie. De organisatie wordt er bewust van gemaakt dat dit geen tijdelijke ontwikkeling zal zijn en dat nieuw ontwikkelde werkprocessen en maatregelen zoals IT-oplossingen robuust moeten zijn. Deze oplossingen zullen ook na de crisis blijvend van belang zijn. Er is een veranderteam opgericht in de organisatie dat collectief leren aanmoedigt en de vertaalslag maakt naar OR, HR, huisvesting en IT omdat medewerkers hun werk- en leefpatroon blijvend zullen aanpassen op basis van wat ze deze drie maanden hebben meegemaakt. Omdat er te weinig tijd is om intern alles te ontwikkelen richt het leiderschap zich nu al op het externe netwerk door bijvoorbeeld via snelle allianties en partnerschappen de veranderde klantenvragen straks aan te kunnen. Permanent organiseren op wendbaarheid en het verder integreren van werk en privé zullen hierin leidend zijn.

Transformatie

In het transform-scenario focust de leider nu op de permanentie van een aantal veranderingen die zich op langere termijn zullen ontvouwen. In dit type leiderschap staan (veranderende) waarden centraal. De Corona-crisis wordt nu gezien als een symptoom van een grotere onderliggende verandering. Deze crisis legt belangrijke waarden bloot die een blijvende impact hebben op de manier waarop we onze samenleving inrichten:
– autonomie in werken en leren of juist niet (terug naar de zekerheid van 9-to-5);
– integraliteit of juist niet, voorbij een strikte scheiding van werk en privé, werk en wonen, werk en school (of juist niet, want dit lijkt slecht te werken, dus mogelijk juist een strengere bewaking van die grenzen);
– collectieve verantwoordelijkheid en systeemdenken of juist niet (ieder voor zich, simpele oplossingen voor complexe vragen wat nog meer systeemcrises zal opleveren, etc).

De leider maakt zijn organisatie van deze nieuwe opkomende waarden bewust, plaatst het doel van de organisatie in het licht van deze waarden en nodigt de organisatie uit om zich hierop te organiseren.

We zijn benieuwd hoe jij naar de scenario’s kijkt, geef hier je visie door.

Voor de beschrijving van de scenario’s maakten we gebruik van dit artikel en werkten we samen met ir. Paul de Ruijter en Renate Kenter van De Ruijter Strategie en Frank Bosboom en prof. dr. Jesse Segers van Sioo. Het ontwikkelen van scenario’s zal onderdeel uitmaken van onze nieuwe aanbod rond Turnaround Management en maakt deel uit van Executive Change Management waarin bestuurders vorm geven aan strategische veranderingsprocessen.

Ontdek Executive Change Management
Ontdek de nieuwe spoedcursus Turnaround- en Crisisleiderschap, voor bestuurders, ceo’s en hun adviseurs.