Mail ons

Overzicht

Sioo’s boekenplank: Hoe werkt de mens?

Blogpost 9 Feb 2021

Om een podium te bieden aan de vele boeken die in ons netwerk tot stand komen, werd Sioo’s boekenplank in het leven geroepen, een blogrubriek over boeken van onze docenten en partners. In deze blog vertelt Glenn van der Burg meer over zichzelf en zijn nieuwste boek Hoe werkt de mens?

Glenn van der Burg presenteert al zes jaar het programma People Power bij de online zakenzender New Business Radio, waaraan ook verschillende Sioo-medewerkers en -docenten hebben meegewerkt. Het programma behandelt vaak onderwerpen die ook bij Sioo aan bod komen. Maar naast het gesproken woord is Glenn ook vlot met de pen. Onlangs kwam zijn derde boek uit, Hoe werkt de mens?, waarin Glenn op toegankelijke wijze de psychologische principes probeert te ontrafelen die de mens sturen.

‘Ik ben een presentator, geen expert’, zegt Glenn over zichzelf. ‘Bij mij begint alles altijd met nieuwsgierigheid, ik vraag me continu af hoe ‘het’ nu precies zit. Zo is ook dit boek ontstaan. Als we zoeken naar oplossingen voor vraagstukken in organisaties, moeten we eerst snappen hoe mensen in elkaar zitten. Want mensen veranderen niet, of slechts heel langzaam. Dus mijn vraag was: hoe kom ik achter een aantal psychologische principes van hoe mensen in elkaar zitten. Als je die kent, kun je op basis daarvan een soort design maken van de organisatie.’

Glenn legde dit onderwerp voor aan prof. Rick van Baaren, hoogleraar gedragsbeïnvloeding, die ook columnist is bij het radioprogramma van Glenn. ‘Rick zei al meteen: Principes bestaan niet, want dat zou betekenen dat je daar continu mee bezig bent. Bijvoorbeeld, als autonomie een principe zou zijn van de mens, dan zou de mens alleen maar op zoek zijn naar autonomie, en dat is niet zo. Dus heb ik Rick heel veel vragen gesteld en zijn antwoorden zetten mij op het juiste spoor voor dit boek’, legt Glenn uit. ‘Zijn toegankelijke manier van duiden is heel fijn om mee te werken. Uiteindelijk hebben we in het boek drie krachten beschreven, drie dichotomieën. Dat zijn zeker niet de enige krachten, maar ze zijn wel heel handig als je een werkverbeteraar bent, als je iets wilt doen aan hoe mensen met elkaar samenwerken in een organisatie.’

Onbewust versus Bewust

De eerste dichotomie gaat over hoe het bewuste en onbewuste denken in ons brein. Een belangrijk gedeelte van wat we doen wordt aangestuurd door het onbewuste. ‘Het gaat bijvoorbeeld over de goede voornemens die we allemaal hebben bij het begin van het jaar. Waarom lukt het niet, als je jezelf iets voorneemt, waarom doe je het dan niet? Of als je iets met iemand afspreekt, waarom gebeurt dat dan niet? In het boek leggen we uit hoe dat werkt. Ons bewuste denken is ervoor gemaakt om allerlei scenario’s te kunnen bedenken die los kunnen staan van het handelen. Je kunt jezelf helpen om het bewuste denken sterker te maken.

Om een voorbeeld te geven: je neemt je voor om meer complimenten te geven aan je medewerkers. Dat is een vaag, ingewikkeld voornemen. Je hebt het niet in de tijd gezet, niet met iemand afgesproken, dus er is ook geen sociale druk. Je kunt ervoor zorgen dat je dit voornemen wel waarmaakt door te zeggen: ‘Tijdens het werkoverleg elke maandagochtend om negen uur is mijn eerste agendapunt: iemand een compliment geven.’ Dit kun je met meerdere leden van het managementteam roulerend gaan doen. Dat is een manier om een voornemen sterker maken voor jezelf.’

Preventie versus Promotie

Op vele manieren volgen we volgens Glenn nog steeds onze oerinstincten, ook op de werkvloer. ‘Enerzijds wil je als mens voorkomen dat er iets vervelends gebeurt, waarin het ultieme doel is voorkomen dat je doodgaat. Anderzijds wil je je als mens verbeteren, met als meest basale uitgangspunt dat je wil eten om te overleven. Als je dat vertaalt naar de kantoorjungle, zou je kunnen zeggen: ‘ik wil voorkomen dat ik mijn baan kwijtraak’ versus ‘ik wil ervoor zorgen dat ik een leukere, hogere positie krijg’. Bij reorganisaties gaan mensen eerst in de overlevingsfocus, omdat ze niet weten of ze hun plek houden of eruit gegooid worden.’ Als de reorganisatie voorbij is, willen bedrijven vaak op volle kracht vooruit. Wanneer medewerkers in hun hoofd nog bezig zijn met ‘preventie’ zal dat moeizaam gaan, dan moet er eerst voor gezorgd worden dat er richting ‘promotie’ gedacht kan worden.

‘Ook interessant om te weten is dat in deze dichotomie elk individu altijd een chronische voorkeur heeft voor het een of het ander. Neem het voorbeeld van de Nederlandse belastingdienst, daar moet nogal wat aan gebeuren. Men wil dat mensen in een agile organisatie gaan meedraaien en dus wordt iedereen de promotiefocus ingeduwd. Maar de kans is heel groot dat de mensen die daar werken vooral een preventiefocus hebben. Precies daarom zijn zij ooit bij de belastingdienst gaan werken en werken ze er graag. Je moet dus snappen hoe die mechanismes werken, je kunt mensen niet zomaar een promotiefocus induwen en hopen dat dat goed gaat.’

Inclusie versus Distinctie

Wij hebben zo lang kunnen overleven omdat de mens goed is in inclusie, vertelt Glenn. ‘Wij weten hoe we moeten leven in groepen, in de oertijd kon je in je eentje niet overleven. De mens wil dus bij een groep horen, maar anderzijds willen we ook opvallen, ons onderscheiden. In de dierenwereld zorgt distinctie ervoor dat je de beste kansen krijgt om je voort te planten, in de kantoorjungle krijg je een betere baan, omdat je je profileert.’

Zowel inclusie als distinctie kunnen voor- en nadelen opleveren. ‘Iedereen kent de querulant die altijd even een tegenstrijdig geluid moet laten horen op vergaderingen – dat is iemand met te veel distinctie. Maar het kan ook zo zijn dat een leiderschapsteam niet divers genoeg is, waardoor iedereen ‘ja zit te knikken’. Niemand wijkt af van de groep, ze profileren zich te weinig. Iemand beseft wel dat het besluit dat op tafel ligt niet goed is, maar schaart zich toch achter de mening van de anderen.’

Hoewel de een meer geneigd is tot inclusie en de ander meer tot distinctie, heeft elk individu eigenschappen van beide kenmerken in zich. ‘Dat is een spannende balans, mensen schakelen constant tussen die twee afhankelijk van de context waarin ze zich bevinden. Maar als je dit gegeven kent en begrijpt, kun je er iets mee doen. Als jij weet dat mensen te inclusief of te distinctief reageren in vergaderingen, dan kun je je vergader- en besluitvormingsmethode zo aanpassen dat alle meningen gehoord en gewogen worden. Op die manier heb je baat bij de verschillende persoonlijkheden in plaats van dat je er last van hebt.’

Bij elk van deze drie krachten geeft het boek tips en doe-opdrachten om hier beter mee om te gaan en er voordeel uit te halen voor de organisatie en het individu, waardoor mensen prettiger werken. Een van de opdrachten is een ‘flowdagboek’. Glenn legt uit: ‘Je bent het meest productief als je in een flow zit, dat is de perfecte balans tussen bewust en onbewust. Dat wil natuurlijk iedereen, maar hoe kom je in die flow? Door je flowdagboek analyseer je voor jezelf de omstandigheden toen je in een flow zat: waar was ik, wat had ik gegeten of gedronken, stond er muziek op…? Daaruit kun je veel wijsheid halen om de setting te creëren waardoor je weer in die flow kunt komen.’

Hoe werkt de mens in een crisis?

En toen na drie jaar het boek zo goed als klaar was, begon de coronacrisis. ‘Daar konden we natuurlijk niet omheen’, aldus Glenn. ‘Dus bij elk van de drie krachten heb ik ook een paragraaf gewijd aan corona. Je ziet ook in deze bijzondere tijd heel duidelijk dingen terugkomen. Iedereen herinnert zich die eerste persconferentie, waarop premier Rutte aankondigde dat we geen handen meer gingen schudden. Meteen na die aankondiging schudde hij Jaap van Dissel de hand. Een perfect voorbeeld van hoe het onbewuste ons bewuste gedrag beïnvloedt. Ook de rellen van de afgelopen weken geven een perfect voorbeeld van groepsgedrag en inclusie versus distinctie. Als je door de bril van die drie krachten kijkt, snap je waarom bepaalde dingen gebeuren.’

Na drie boeken ziet Glenn een duidelijke evolutie in zijn denken. Achter al zijn boeken zit de vraag: hoe kunnen we het leuker of beter maken voor mensen, maar elk boek is geschreven vanuit een andere invalshoek. ‘Vroeger geloofde en accepteerde ik sneller dat bepaalde modellen en methodieken allemaal klopten. Nu stel ik vaker de vraag of het eigenlijk wel werkt. Ik ben minder naïef geworden. Eigenlijk heb ik dus nu nog meer vragen dan vroeger,’ lacht Glenn.

Het boek van Glenn van der Burg is te koop bij online boekhandels. Glenn en zijn collega’s zijn ook betrokken bij Sioo’s De Nieuwe Adviseur waarin senior interne en externe adviseurs zich ontwikkelen in het o.a. zichzelf sterker profileren m.b.v. blogs, vlogs en podcasts.

Lees meer over De Nieuwe Adviseur


Om een podium te bieden aan de vele boeken die in ons netwerk tot stand komen, werd Sioo’s boekenplank in het leven geroepen, een blogrubriek over boeken van onze docenten en partners. In deze blog vertelt Glenn van der Burg meer over zichzelf en zijn nieuwste boek Hoe werkt de mens?

Glenn van der Burg presenteert al zes jaar het programma People Power bij de online zakenzender New Business Radio, waaraan ook verschillende Sioo-medewerkers en -docenten hebben meegewerkt. Het programma behandelt vaak onderwerpen die ook bij Sioo aan bod komen. Maar naast het gesproken woord is Glenn ook vlot met de pen. Onlangs kwam zijn derde boek uit, Hoe werkt de mens?, waarin Glenn op toegankelijke wijze de psychologische principes probeert te ontrafelen die de mens sturen.

‘Ik ben een presentator, geen expert’, zegt Glenn over zichzelf. ‘Bij mij begint alles altijd met nieuwsgierigheid, ik vraag me continu af hoe ‘het’ nu precies zit. Zo is ook dit boek ontstaan. Als we zoeken naar oplossingen voor vraagstukken in organisaties, moeten we eerst snappen hoe mensen in elkaar zitten. Want mensen veranderen niet, of slechts heel langzaam. Dus mijn vraag was: hoe kom ik achter een aantal psychologische principes van hoe mensen in elkaar zitten. Als je die kent, kun je op basis daarvan een soort design maken van de organisatie.’

Glenn legde dit onderwerp voor aan prof. Rick van Baaren, hoogleraar gedragsbeïnvloeding, die ook columnist is bij het radioprogramma van Glenn. ‘Rick zei al meteen: Principes bestaan niet, want dat zou betekenen dat je daar continu mee bezig bent. Bijvoorbeeld, als autonomie een principe zou zijn van de mens, dan zou de mens alleen maar op zoek zijn naar autonomie, en dat is niet zo. Dus heb ik Rick heel veel vragen gesteld en zijn antwoorden zetten mij op het juiste spoor voor dit boek’, legt Glenn uit. ‘Zijn toegankelijke manier van duiden is heel fijn om mee te werken. Uiteindelijk hebben we in het boek drie krachten beschreven, drie dichotomieën. Dat zijn zeker niet de enige krachten, maar ze zijn wel heel handig als je een werkverbeteraar bent, als je iets wilt doen aan hoe mensen met elkaar samenwerken in een organisatie.’

Onbewust versus Bewust

De eerste dichotomie gaat over hoe het bewuste en onbewuste denken in ons brein. Een belangrijk gedeelte van wat we doen wordt aangestuurd door het onbewuste. ‘Het gaat bijvoorbeeld over de goede voornemens die we allemaal hebben bij het begin van het jaar. Waarom lukt het niet, als je jezelf iets voorneemt, waarom doe je het dan niet? Of als je iets met iemand afspreekt, waarom gebeurt dat dan niet? In het boek leggen we uit hoe dat werkt. Ons bewuste denken is ervoor gemaakt om allerlei scenario’s te kunnen bedenken die los kunnen staan van het handelen. Je kunt jezelf helpen om het bewuste denken sterker te maken.

Om een voorbeeld te geven: je neemt je voor om meer complimenten te geven aan je medewerkers. Dat is een vaag, ingewikkeld voornemen. Je hebt het niet in de tijd gezet, niet met iemand afgesproken, dus er is ook geen sociale druk. Je kunt ervoor zorgen dat je dit voornemen wel waarmaakt door te zeggen: ‘Tijdens het werkoverleg elke maandagochtend om negen uur is mijn eerste agendapunt: iemand een compliment geven.’ Dit kun je met meerdere leden van het managementteam roulerend gaan doen. Dat is een manier om een voornemen sterker maken voor jezelf.’

Preventie versus Promotie

Op vele manieren volgen we volgens Glenn nog steeds onze oerinstincten, ook op de werkvloer. ‘Enerzijds wil je als mens voorkomen dat er iets vervelends gebeurt, waarin het ultieme doel is voorkomen dat je doodgaat. Anderzijds wil je je als mens verbeteren, met als meest basale uitgangspunt dat je wil eten om te overleven. Als je dat vertaalt naar de kantoorjungle, zou je kunnen zeggen: ‘ik wil voorkomen dat ik mijn baan kwijtraak’ versus ‘ik wil ervoor zorgen dat ik een leukere, hogere positie krijg’. Bij reorganisaties gaan mensen eerst in de overlevingsfocus, omdat ze niet weten of ze hun plek houden of eruit gegooid worden.’ Als de reorganisatie voorbij is, willen bedrijven vaak op volle kracht vooruit. Wanneer medewerkers in hun hoofd nog bezig zijn met ‘preventie’ zal dat moeizaam gaan, dan moet er eerst voor gezorgd worden dat er richting ‘promotie’ gedacht kan worden.

‘Ook interessant om te weten is dat in deze dichotomie elk individu altijd een chronische voorkeur heeft voor het een of het ander. Neem het voorbeeld van de Nederlandse belastingdienst, daar moet nogal wat aan gebeuren. Men wil dat mensen in een agile organisatie gaan meedraaien en dus wordt iedereen de promotiefocus ingeduwd. Maar de kans is heel groot dat de mensen die daar werken vooral een preventiefocus hebben. Precies daarom zijn zij ooit bij de belastingdienst gaan werken en werken ze er graag. Je moet dus snappen hoe die mechanismes werken, je kunt mensen niet zomaar een promotiefocus induwen en hopen dat dat goed gaat.’

Inclusie versus Distinctie

Wij hebben zo lang kunnen overleven omdat de mens goed is in inclusie, vertelt Glenn. ‘Wij weten hoe we moeten leven in groepen, in de oertijd kon je in je eentje niet overleven. De mens wil dus bij een groep horen, maar anderzijds willen we ook opvallen, ons onderscheiden. In de dierenwereld zorgt distinctie ervoor dat je de beste kansen krijgt om je voort te planten, in de kantoorjungle krijg je een betere baan, omdat je je profileert.’

Zowel inclusie als distinctie kunnen voor- en nadelen opleveren. ‘Iedereen kent de querulant die altijd even een tegenstrijdig geluid moet laten horen op vergaderingen – dat is iemand met te veel distinctie. Maar het kan ook zo zijn dat een leiderschapsteam niet divers genoeg is, waardoor iedereen ‘ja zit te knikken’. Niemand wijkt af van de groep, ze profileren zich te weinig. Iemand beseft wel dat het besluit dat op tafel ligt niet goed is, maar schaart zich toch achter de mening van de anderen.’

Hoewel de een meer geneigd is tot inclusie en de ander meer tot distinctie, heeft elk individu eigenschappen van beide kenmerken in zich. ‘Dat is een spannende balans, mensen schakelen constant tussen die twee afhankelijk van de context waarin ze zich bevinden. Maar als je dit gegeven kent en begrijpt, kun je er iets mee doen. Als jij weet dat mensen te inclusief of te distinctief reageren in vergaderingen, dan kun je je vergader- en besluitvormingsmethode zo aanpassen dat alle meningen gehoord en gewogen worden. Op die manier heb je baat bij de verschillende persoonlijkheden in plaats van dat je er last van hebt.’

Bij elk van deze drie krachten geeft het boek tips en doe-opdrachten om hier beter mee om te gaan en er voordeel uit te halen voor de organisatie en het individu, waardoor mensen prettiger werken. Een van de opdrachten is een ‘flowdagboek’. Glenn legt uit: ‘Je bent het meest productief als je in een flow zit, dat is de perfecte balans tussen bewust en onbewust. Dat wil natuurlijk iedereen, maar hoe kom je in die flow? Door je flowdagboek analyseer je voor jezelf de omstandigheden toen je in een flow zat: waar was ik, wat had ik gegeten of gedronken, stond er muziek op…? Daaruit kun je veel wijsheid halen om de setting te creëren waardoor je weer in die flow kunt komen.’

Hoe werkt de mens in een crisis?

En toen na drie jaar het boek zo goed als klaar was, begon de coronacrisis. ‘Daar konden we natuurlijk niet omheen’, aldus Glenn. ‘Dus bij elk van de drie krachten heb ik ook een paragraaf gewijd aan corona. Je ziet ook in deze bijzondere tijd heel duidelijk dingen terugkomen. Iedereen herinnert zich die eerste persconferentie, waarop premier Rutte aankondigde dat we geen handen meer gingen schudden. Meteen na die aankondiging schudde hij Jaap van Dissel de hand. Een perfect voorbeeld van hoe het onbewuste ons bewuste gedrag beïnvloedt. Ook de rellen van de afgelopen weken geven een perfect voorbeeld van groepsgedrag en inclusie versus distinctie. Als je door de bril van die drie krachten kijkt, snap je waarom bepaalde dingen gebeuren.’

Na drie boeken ziet Glenn een duidelijke evolutie in zijn denken. Achter al zijn boeken zit de vraag: hoe kunnen we het leuker of beter maken voor mensen, maar elk boek is geschreven vanuit een andere invalshoek. ‘Vroeger geloofde en accepteerde ik sneller dat bepaalde modellen en methodieken allemaal klopten. Nu stel ik vaker de vraag of het eigenlijk wel werkt. Ik ben minder naïef geworden. Eigenlijk heb ik dus nu nog meer vragen dan vroeger,’ lacht Glenn.

Het boek van Glenn van der Burg is te koop bij online boekhandels. Glenn en zijn collega’s zijn ook betrokken bij Sioo’s De Nieuwe Adviseur waarin senior interne en externe adviseurs zich ontwikkelen in het o.a. zichzelf sterker profileren m.b.v. blogs, vlogs en podcasts.

Lees meer over De Nieuwe Adviseur