Mail ons

Overzicht

Sioo’s Spreekgestoelte: Eugène Janssen

Blogpost 22 Apr 2020

Eugène Janssen, directeur-bestuurder bij woningcorporatie Oosterpoort, werkt al ruim 30 jaar in de publieke sector en wordt gedreven door het verbeteren van publieke prestaties. Eens in de zoveel jaar staat Eugene dan ook eens goed stil om te reflecteren of hij daarvoor nog steeds op de juiste weg is. We spraken hem als alumnus van Executive Change Management (ECM) om stil te staan bij een paar van inzichten uit zijn persoonlijke professionele ontwikkeling.

Vlak voor Eugène in 2015 aan de ECM begon, werd zijn behoefte om even bewust stil te staan extra versterkt. Eugène: “Ik was begin de zestig en had zes jaar hard gewerkt bij Oosterpoort om te komen tot een vergaande vorm van ketensamenwerking met aannemers. Omdat de wereld van woningcorporaties sterk aan het veranderen was, had ik een sterke behoefte aan reflectie.” De ECM leek hem een goed middel hiervoor. “Ik wilde andere manieren voor het hanteren van vraagstukken ontwikkelen, zowel voor mijn huidige rol bij Oosterpoort als voor een mogelijk toekomstige rol.”

Die behoefte om anders te leren kijken en vraagstukken anders te behandelen, werd ruimschoots beantwoord. “Ik heb de ECM-tijd gebruikt om samen met collega’s concrete klantvraagstukken van Oosterpoort op te pakken. Hoe kunnen we dat doen met meer resultaat en met een andere indirecte aansturing van mij? Daar heb ik veel tijd veel in gestoken, zowel met mijn collega’s als met mijn intervisiegroep. Uiteindelijk heb ik allemaal opgeschreven in mijn reflectieverslag: erg tijdsintensief en boeiend om te doen. Het schrijven van het verslag was een indringende manier van reflecteren, heel anders dan ik gewend was en heel waardevol.”

Adel verplicht

Nu wil Eugène bij Oosterpoort graag zijn werkende leven afronden. Met dit vooruitzicht is het echter niet per se rustiger geworden. “Het zal geen ‘uitzitten’ worden. Dat past niet bij mij en er is veel te doen in de samenleving.” Eugène haalt veel voldoening uit het sturing geven aan mensen in zijn organisatie en het samenwerken met anderen in de ketens om zo samen een bijdrage te leveren aan de samenleving. “We hebben als corporatie met allerlei verschillende vraagstukken te maken, vraagstukken als woningnood, de ouder wordende samenleving, betaalbaarheid en huurschulden, CO2-reductie, etc. Ik probeer mijn bevlogenheid in te zetten om iets te betekenen voor de bewoners van de gemeenten Berg en Dal en Heumen en omstreken. We zijn monopolist in ons werkgebied en in mijn optiek geldt dan nog meer dat ‘adel verplicht’.”

Door de parlementaire enquête in 2014 is er in hoog tempo echter veel regelgeving bij gekomen. “De systeemwereld lijkt te regeren boven de leefwereld. Op sommige vlakken kunnen we weer wat flexibeler zijn en mogen we af en toe afwijken als het maar transparant is waarom we dat doen en wat het oplevert. Op vlak van financiën ben ik echter wel heel strak.” Eugène gebruikt er ook wel de ‘metafoor van de autobaan’ voor. “Er zijn twee of drie banen waarop je kan rijden, dan heb je de vluchtstrook voor uitzonderingsgevallen en dan resteert nog de berm, die is verboden gebied. Omdat de organisatie relatief klein is, schakelen we relatief snel bij in uitzonderingssituaties.”

Netwerken en continu contracteren

Wat in samenwerkingen ‘verboden gebied’ lijkt, is vaak een uitdaging voor bestuurders. “Toen in 2015 de nieuwe woningwet van kracht werd, mochten we alleen kerntaken uitvoeren: nieuwbouw, het beheer en onderhoud van ons eigen bezit en een klein beetje rond leefbaarheid. In het kader van de taakstelling om snel statushouders te plaatsen werd ons gevraagd meer te doen dan wettelijk mocht. Samen met de gemeente Heumen en een zorgorganisatie hadden we een plan bedacht om in een gebouw van een particuliere eigenaar met 40 appartementen 20 statushouders, 10 cliënten van de zorgorganisaties en 10 mensen uit de lokale samenleving te huisvesten. Wij wilden dan wel het beheer doen, maar dat mocht wettelijk niet. We zijn  toen samen met branchevereniging Aedes opgetrokken naar het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) om dit wel mogelijk te maken. Samen met de partners lukte het om de deal te sluiten en achteraf kregen we waardering van BZK. En we doen het beheer nog steeds.”

Een netwerkorganisatie is Eugènes ogen dan ook de meest passende vorm om de vraagstukken rond wonen en leven aan te pakken. “Bij dit soort vraagstukken werken publieke en private partijen samen, maar heeft niemand het voor het zeggen. Dat wetende is het nog heel boeiend hoe je dit goed vorm kunt geven. Soms is het interessant en soms is het vooral heel hard werken. Dat laatste is het vaak met dominante of juist afwachtende partijen. Mijn opvatting is dat de samenwerkingspartijen niet gelijk zijn, maar wel gelijkwaardig en vanuit die opvatting kom je vaak een heel eind.”

Het is een proces van continu contracteren: “Zelf initiatief nemen, aandacht voor de relatie hebben en kijken hoe je met elkaar afspraken kunnen maken in een situatie waarin eigenlijk niemand het voor het zeggen heeft. Dat is voor mij een van de belangrijkste lessen uit de ECM en heeft me enorm geholpen. In de afgelopen periode zijn bijvoorbeeld alle wethouders die voor mij van belang zijn nieuw. Je moet dan de gewoontes die je had met de oude wethouders loslaten en weer nieuwe relaties opbouwen. Resultaten uit het verleden bieden immers geen garantie voor de toekomst.

Leren in de praktijk

Een ander belangrijk inzicht: “Als je weet wat je wil bereiken, ga dan vooral ‘doen’ en leer met elkaar uit concrete praktijksituaties. Wat dat betreft heb ik veel geleerd van onze private ketenpartners, de aannemers en projectontwikkelaars. We doen het ook op vlak van wonen en zorg. We zijn elkaars ogen en oren.” De verschillende inzichten zijn voor Eugène samengevallen met het volgen van de ECM. “Ik heb het in de praktijk echt samen met de collega’s kunnen doen en heb het ECM-reflectieverslag ook met hen en de RvC gedeeld. We hebben met elkaar van deze opleiding geleerd, dat vind ik achteraf het mooiste.”

In Executive Change Management onderzoeken bestuurders hoe ze het proces van strategisch veranderen in hun organiatie kunnen versnellen. Door samen vorm te geven aan verandering in de praktijk, ontwikkelt jouw organisatie het vermogen om wendbaar te blijven.

In september gaat de ECM weer van start.

Eugène Janssen, directeur-bestuurder bij woningcorporatie Oosterpoort, werkt al ruim 30 jaar in de publieke sector en wordt gedreven door het verbeteren van publieke prestaties. Eens in de zoveel jaar staat Eugene dan ook eens goed stil om te reflecteren of hij daarvoor nog steeds op de juiste weg is. We spraken hem als alumnus van Executive Change Management (ECM) om stil te staan bij een paar van inzichten uit zijn persoonlijke professionele ontwikkeling.

Vlak voor Eugène in 2015 aan de ECM begon, werd zijn behoefte om even bewust stil te staan extra versterkt. Eugène: “Ik was begin de zestig en had zes jaar hard gewerkt bij Oosterpoort om te komen tot een vergaande vorm van ketensamenwerking met aannemers. Omdat de wereld van woningcorporaties sterk aan het veranderen was, had ik een sterke behoefte aan reflectie.” De ECM leek hem een goed middel hiervoor. “Ik wilde andere manieren voor het hanteren van vraagstukken ontwikkelen, zowel voor mijn huidige rol bij Oosterpoort als voor een mogelijk toekomstige rol.”

Die behoefte om anders te leren kijken en vraagstukken anders te behandelen, werd ruimschoots beantwoord. “Ik heb de ECM-tijd gebruikt om samen met collega’s concrete klantvraagstukken van Oosterpoort op te pakken. Hoe kunnen we dat doen met meer resultaat en met een andere indirecte aansturing van mij? Daar heb ik veel tijd veel in gestoken, zowel met mijn collega’s als met mijn intervisiegroep. Uiteindelijk heb ik allemaal opgeschreven in mijn reflectieverslag: erg tijdsintensief en boeiend om te doen. Het schrijven van het verslag was een indringende manier van reflecteren, heel anders dan ik gewend was en heel waardevol.”

Adel verplicht

Nu wil Eugène bij Oosterpoort graag zijn werkende leven afronden. Met dit vooruitzicht is het echter niet per se rustiger geworden. “Het zal geen ‘uitzitten’ worden. Dat past niet bij mij en er is veel te doen in de samenleving.” Eugène haalt veel voldoening uit het sturing geven aan mensen in zijn organisatie en het samenwerken met anderen in de ketens om zo samen een bijdrage te leveren aan de samenleving. “We hebben als corporatie met allerlei verschillende vraagstukken te maken, vraagstukken als woningnood, de ouder wordende samenleving, betaalbaarheid en huurschulden, CO2-reductie, etc. Ik probeer mijn bevlogenheid in te zetten om iets te betekenen voor de bewoners van de gemeenten Berg en Dal en Heumen en omstreken. We zijn monopolist in ons werkgebied en in mijn optiek geldt dan nog meer dat ‘adel verplicht’.”

Door de parlementaire enquête in 2014 is er in hoog tempo echter veel regelgeving bij gekomen. “De systeemwereld lijkt te regeren boven de leefwereld. Op sommige vlakken kunnen we weer wat flexibeler zijn en mogen we af en toe afwijken als het maar transparant is waarom we dat doen en wat het oplevert. Op vlak van financiën ben ik echter wel heel strak.” Eugène gebruikt er ook wel de ‘metafoor van de autobaan’ voor. “Er zijn twee of drie banen waarop je kan rijden, dan heb je de vluchtstrook voor uitzonderingsgevallen en dan resteert nog de berm, die is verboden gebied. Omdat de organisatie relatief klein is, schakelen we relatief snel bij in uitzonderingssituaties.”

Netwerken en continu contracteren

Wat in samenwerkingen ‘verboden gebied’ lijkt, is vaak een uitdaging voor bestuurders. “Toen in 2015 de nieuwe woningwet van kracht werd, mochten we alleen kerntaken uitvoeren: nieuwbouw, het beheer en onderhoud van ons eigen bezit en een klein beetje rond leefbaarheid. In het kader van de taakstelling om snel statushouders te plaatsen werd ons gevraagd meer te doen dan wettelijk mocht. Samen met de gemeente Heumen en een zorgorganisatie hadden we een plan bedacht om in een gebouw van een particuliere eigenaar met 40 appartementen 20 statushouders, 10 cliënten van de zorgorganisaties en 10 mensen uit de lokale samenleving te huisvesten. Wij wilden dan wel het beheer doen, maar dat mocht wettelijk niet. We zijn  toen samen met branchevereniging Aedes opgetrokken naar het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) om dit wel mogelijk te maken. Samen met de partners lukte het om de deal te sluiten en achteraf kregen we waardering van BZK. En we doen het beheer nog steeds.”

Een netwerkorganisatie is Eugènes ogen dan ook de meest passende vorm om de vraagstukken rond wonen en leven aan te pakken. “Bij dit soort vraagstukken werken publieke en private partijen samen, maar heeft niemand het voor het zeggen. Dat wetende is het nog heel boeiend hoe je dit goed vorm kunt geven. Soms is het interessant en soms is het vooral heel hard werken. Dat laatste is het vaak met dominante of juist afwachtende partijen. Mijn opvatting is dat de samenwerkingspartijen niet gelijk zijn, maar wel gelijkwaardig en vanuit die opvatting kom je vaak een heel eind.”

Het is een proces van continu contracteren: “Zelf initiatief nemen, aandacht voor de relatie hebben en kijken hoe je met elkaar afspraken kunnen maken in een situatie waarin eigenlijk niemand het voor het zeggen heeft. Dat is voor mij een van de belangrijkste lessen uit de ECM en heeft me enorm geholpen. In de afgelopen periode zijn bijvoorbeeld alle wethouders die voor mij van belang zijn nieuw. Je moet dan de gewoontes die je had met de oude wethouders loslaten en weer nieuwe relaties opbouwen. Resultaten uit het verleden bieden immers geen garantie voor de toekomst.

Leren in de praktijk

Een ander belangrijk inzicht: “Als je weet wat je wil bereiken, ga dan vooral ‘doen’ en leer met elkaar uit concrete praktijksituaties. Wat dat betreft heb ik veel geleerd van onze private ketenpartners, de aannemers en projectontwikkelaars. We doen het ook op vlak van wonen en zorg. We zijn elkaars ogen en oren.” De verschillende inzichten zijn voor Eugène samengevallen met het volgen van de ECM. “Ik heb het in de praktijk echt samen met de collega’s kunnen doen en heb het ECM-reflectieverslag ook met hen en de RvC gedeeld. We hebben met elkaar van deze opleiding geleerd, dat vind ik achteraf het mooiste.”

In Executive Change Management onderzoeken bestuurders hoe ze het proces van strategisch veranderen in hun organiatie kunnen versnellen. Door samen vorm te geven aan verandering in de praktijk, ontwikkelt jouw organisatie het vermogen om wendbaar te blijven.

In september gaat de ECM weer van start.