Mail ons

Overzicht

Spanningen aanpakken met het CDE-model

Blogpost 2 Jun 2022

Het CDE-model van Glenda Eoyang is een praktisch hulpmiddel om leiders, mediators en andere organisatieprofessionals na te laten gaan of de basisvoorwaarden voor zelforganisatie in een systeem aanwezig zijn. Het helpt om beweging te krijgen bij relationele spanningen in en tussen organisaties. In deze casestudy illustreer ik de werking van het model aan de hand van een casus van een psychiatrisch ziekenhuis.

Een algemeen directeur van een recent gefuseerd psychiatrisch ziekenhuis vraagt hulp aan een coach/mediator om de relationele spanningen in zijn leidinggevend kader te verminderen. De fusie van de twee psychiatrische ziekenhuizen is in de loop van 2019-2021 gradueel ingevoerd. Eerst de zogeheten inrichtende machten, een jaar later volgde de kern van de ziekenhuiswerking en nog een jaar later zijn initiatieven die zich meer in de periferie van de ziekenhuizen bevonden gefuseerd. De fusie werd gedreven door de nood aan schaalgrootte. Maar het kleinste ziekenhuis ervaart de fusie eerder als een overname dan als een fusie. De ziekenhuizen komen uit verschillende tradities: top-down sturing versus het geven van regelruimte, protocollaire behandelingen versus maatwerk, medisch model versus psychologisch model. De coach/mediator brengt vervolgens inzicht in de groepsdynamica van het leidinggevend kader, oefent hen in geweldloze communicatie, coacht de algemeen directeur individueel, maar krijgt de relationele patronen in de groep niet gekeerd. Dan vraagt de coach/mediator mij of ik kan helpen.

Bij de intake met de algemeen directeur en de coach/mediator wordt me duidelijk dat er een te eenzijdige focus is op een van de drie voorwaarden voor zelforganisatie volgens het CDE-model van Glenda H. Eoyang (2001). Dit model integreert diverse theoretische en praktische benaderingen van zelforganiserende menselijke systemen.

Zelforganisatie

Zelforganisatie is het proces waarbij de interne dynamiek van een complex adaptief systeem systeembrede patronen genereert. De organisatie wordt dus niet van buitenaf ontworpen en opgedrongen aan het systeem, maar wordt in de loop van de tijd gegenereerd door de interactie van de onderdelen van het systeem met elkaar. In het vraagstuk van het psychiatrisch ziekenhuis zijn het leidinggevend kader, maar ook de coach/mediator en ikzelf allen actief onderdeel van een zelforganiserende geheel. Elk van ons probeert de patronen van het systeem te beïnvloeden en wordt er zelf door beïnvloed.

Om het potentieel van zelforganisatie tot stand te brengen zijn er volgens Eoyang minstens drie voorwaarden waaraan het systeem moet voldoen: containers, differences en exchanges (CDE). De drie voorwaarden zijn interafhankelijk; ze vormen metavariabelen. Een verandering in een van de voorwaarden resulteert in een verandering voor de andere twee voorwaarden, na verloop van tijd. Om pedagogische redenen illustreer ik ze niet in de CDE-volgorde, maar in chronologische volgorde van hoe de casus van het psychiatrisch ziekenhuis zich aan mij ontvouwde.

Differences

Differences zijn de verschillen binnen een systeem die een mogelijke generatieve spanning creëren. Verschillen vertegenwoordigen dus het potentieel tot verandering. Door de verschillen in een systeem kan er beweging ontstaan. Complexe adaptieve systemen worden gekenmerkt door verschillende dimensies waarop er verschillen kunnen bestaan. Een systeem kan te veel of te weinig verschillen kennen om tot zelforganisatie te komen. Als er teveel verschillen zijn dan valt het systeem uit elkaar, splitst het zich. En als alle onderdelen in het systeem te veel lijken op elkaar komt er geen verandering.

Het gevolg van de fusie van twee psychiatrische ziekenhuizen was een toename in de verschillen. Er waren opeens meer locaties, ICT-systemen, zorgvisies, waardekaders, besturingsfilosofieën en medisch directeuren. Niet al deze verschillen hebben altijd het potentieel om tot zelforganisatie te komen. Het zijn die verschillen waar (in dit geval) het leidinggevend kader haar aandacht op richt die belangrijk of significant zijn.

De coach/mediator en ik troffen een systeem aan waarin te veel verschillen tegelijkertijd actief waren geweest. Hierdoor had het systeem zich op verschillende manieren gesplist: het middenkader vertrouwde de top niet meer, leidinggevenden van ondersteunende diensten klaagden over een gebrek aan respect van de medische leidinggevenden, en binnen de medische leidinggevenden was er een intense scholenstrijd over soorten zorg aan de gang.

Als leider, adviseur, coach of mediator is het echter zaak om op zoek te gaan naar ‘verschillen die het verschil kunnen maken’. Als gevolg van de interafhankelijkheid tussen de drie voorwaarden is aandacht voor alleen de verschillen in het systeem niet voldoende om tot zelforganisatie te komen. Aandacht voor de aanwezigheid van de twee andere voorwaarden is even essentieel.

Exchanges

Onderdelen in een complex adaptief systeem functioneren in relatie tot elkaar. Ze wisselen informatie, energie en middelen met elkaar uit. Als die onderdelen niet op een betekenisvolle manier met elkaar verbonden zijn, kan het potentieel niet worden gerealiseerd. Uitwisselingen (exchanges) in organisaties kunnen formeel zijn, bijvoorbeeld financiële middelen, of informeel, zoals gesprekken tussen mensen. Uitwisselingen vinden plaats tussen systeemonderdelen op alle niveaus van een systeem: van individu tot individu, team naar team, afdeling naar afdeling. Uitwisselingen vinden ook plaats over niveaus heen: team naar individu, individu naar organisatie.

Een uitwisseling wordt transformerend wanneer ze resulteert in veranderingen binnen de systeemonderdelen en/of veranderingen in systeembrede patronen. In menselijke systemen kunnen als gevolg van bijvoorbeeld gesprekken hun individueel of groepsgedrag veranderen. Er vinden in praktijk veel verschillende uitwisselingen tegelijkertijd plaats die aan verschillende ontluikende patronen bijdragen. De uitwisselingen variëren echter in kwaliteit of kracht en frequentie. Veel relatief zwakke uitwisselingen kunnen bijvoorbeeld meer helpend zijn om zelforganisatie te realiseren dan enkele sterke uitwisselingen. Dus veel vergaderingen waarin mensen voorzichtig naar elkaar toegroeien zonder heel duidelijk hun verschillen uit te spreken kunnen dus sterker zijn dan enkele sessies waarin iedereen de verschillende olifanten in de kamer naar elkaar benoemd. Maar te veel uitwisselingen kunnen ruis of verwarring in het systeem veroorzaken waardoor er geen zelforganiserend proces op gang komt.

De coach/mediator heeft op vraag van de algemeen directeur duidelijk ingezet op de uitwisselingen die plaatsvonden binnen het leidinggevende kader. Door via verschillende fysieke bijeenkomsten inzicht te brengen in de groepsdynamica van het leidinggevende kader, hen op te leiden in geweldloze communicatie en door de individuele gedragscoaching van de algemeen directeur. Maar de relationele patronen heeft hij hiermee niet verbeterd. Want als er te veel (of te weinig) verschillen in een systeem zijn, dan worden transformerende uitwisselingen overbodig. Er ontstaan dan geen nieuwe transformatiemogelijkheden. Wil zelforganisatie plaatsvinden, dan dienen leiders, adviseurs, coaches en/of mediators ook rekening te houden met het belang van de derde voorwaarde: de container.

Container

Elk zichzelf organiserend systeem wordt gekenmerkt door een grens met de buitenwereld. De grens functioneert als een container gedurende het proces van zelforganisatie. Het houdt het systeem bij elkaar. Het begrenst de onderdelen in het systeem zodat de kans groter wordt dat er tussen hen nieuwe structuren en relaties gevormd worden. Zonder begrenzing verliezen de onderdelen elkaar uit het oog en ontstaan er geen nieuwe systeembrede patronen.

Het model onderscheidt drie typen containers. Ten eerste zijn er externe grenzen naar analogie van een hek. Een kamer, lidmaatschap of een firewall zijn hier voorbeelden van. Ze dwingen de systeemonderdelen in een gedeelde ruimte te zijn waarin ze hun zelforganisatie vorm kunnen geven. Ten tweede kunnen de onderdelen in een systeem naar een centrale attractor getrokken worden. Deze containers hebben magneet-achtige eigenschappen, ze brengen de onderdelen dichter bij elkaar. Hierdoor wordt de kans vergroot dat er nieuwe zelforganiserende patronen ontstaan. Voorbeelden zijn een visionaire leider en een duidelijke en gedeelde visie. Ten slotte kunnen onderdelen in een systeem tot elkaar worden aangetrokken door wederzijdse affiniteit. Gender, culturele identiteit, gedeelde taal, vertrouwen, etc. zijn voorbeelden van dergelijke affiniteitscontainers.

In menselijke systemen bestaan er verschillende containers op hetzelfde moment. Soms zijn ze in elkaar genest zoals matroesjkapoppetjes: team, afdeling, organisatie, industrie. De containers zijn onderling vaak verbonden met elkaar: een agenda van de vergadering (hek), de voorzitter van de vergadering (magneet), in een fysieke ruimte (hek), gekaderd binnen de visie (magneet), en de waarden (affiniteit) van de organisatie. De patronen in de ene container kunnen de patronen in de andere beïnvloeden. Al is niet elke container op elk moment actief.

Ook voor deze voorwaarde geldt dat als een container te strak of te los de grens trekt, er geen nieuwe patronen kunnen ontstaan. Dan is er te weinig of te veel ruimte voor verschillen, kunnen de transformerende uitwisselingen zich niet doorzetten of worden ze willekeurig.

In het psychiatrisch ziekenhuis ontbrak het aan de derde voorwaarde voor zelforganisatie. Hierdoor kon het werk van de coach/mediator niet renderen. Er waren geen duidelijke containers bepaald die de nieuwe organisatie met zijn vele verschillen bij elkaar moesten houden. Er waren nog geen nieuwe missie, visie, zorgvisie of waarden geformuleerd. Het leidinggevend kader handelde hierdoor nog binnen de hun bekende containers van vóór de fusie (de oude zorgvisies, waarden, enz.). Daarnaast vond de fusie plaats midden in de COVID-crisis. De fysieke locatie(s) als container was door het vele thuiswerken dus afwezig. Het directieteam had in die twee fusiejaren veel verloop gekend, waardoor het eveneens niet fungeerde als een container die het nieuwe systeem bij elkaar kon houden. Werken aan de nieuwe containers bleek dus een noodzakelijke voorwaarde om tot zelforganisatie van het nieuwe systeem te komen. 

Interactie van de drie voorwaarden

Elk zelforganiserend systeem voldoet dus steeds aan de drie voorwaarden: een container die het systeem bij elkaar houdt, significante verschillen die het potentieel tot verandering in zich dragen, en transformerende uitwisselingen van middelen van het ene deel van het systeem naar het andere. Elke voorwaarde beïnvloedt de dynamiek van het geheel, en ze interageren onderling met elkaar. Het is dus meestal voldoende om beweging te krijgen in een van de voorwaarden om de anderen ook in beweging te krijgen.

Uit gesprekken met de directie bleek vooral het verschil in zorgvisie voor de meeste spanning in het psychiatrisch ziekenhuis te zorgen. Niet enkel in relatie tot het primaire proces, maar ook in wat er vervolgens van de ondersteunende diensten werd verwacht, residentiële versus ambulante zorg, ICT, catering, facturatie. Met andere woorden: het formuleren van een nieuwe zorgvisie kon het meeste verschil maken, was wat het meeste potentieel tot verandering in zich droeg. Een zorgvisie dient echter geankerd te zijn in een organisatievisie, en die moet dan weer een vertaling zijn van de missie. Dus dat werk moest eerst gebeuren.

Het bestaan van te veel verschillen binnen één systeem leidt niet tot nieuwe patronen. In het leidinggevend kader als geheel was dit het geval. Daarom werden er op voorhand door mij en de algemeen directeur RACI’s opgesteld. RACI’s bepalen wie er verantwoordelijk (responsible), eindverantwoordelijk (accountable), geconsulteerd (consulted) en geïnformeerd (informed) moeten worden in een project. In dit geval voor het bepalen van de missie, visie, zorgvisie, waarden en normen. Een RACI vormt hier dus een container (type hek), die de verschillen kleiner maakt, en er voor zorgt dat niet iedereen over alles moet uitwisselen.

De missie, visie en zorgvisie werden vervolgens stapsgewijs opgesteld met steeds groter wordende groepen, die steeds meer verschil konden omarmen omdat de containers steeds sterker werden. Concreet betekent dit dat we begonnen vanuit de directie, vervolgens de laag daaronder consulteerden, en ten slotte de laagste leidinggevende laag consulteerden. Consulteren betekent dat er advies gevraagd wordt over waar iets moet worden bijgestuurd aan bijvoorbeeld de visie. Het is tweerichtingscommunicatie. De (eind)verantwoordelijken moeten achteraf verantwoorden wat ze met dit advies gedaan hebben. Dit is dus een vorm van uitwisseling. Bij het herschrijven van de visie- en zorgvisietekst werd de groep van verantwoordelijken ook uitgebreid met lager leidinggevenden. Dit bewerkstelligde meer verschil en meer uitwisselingen tussen verschillende delen van het systeem.

Dat het verschil in zorgvisie veel spanning creëerde bleek ook uit de eerste oefening met de directie  daarover. De organisatie keek op vijftien verschillende dimensies naar zorg. Op veel van deze dimensies bleken de twee oude ziekenhuizen recht tegenover elkaar te staan. De nieuwe zorgvisie omarmde deze polariteiten door in de toekomst in te zetten op multifunctionele zorgpaden waarin beide polen nodig zijn in een evoluerende zorgvraag. Hierdoor voelde iedereen zich meer thuis in het nieuwe psychiatrisch ziekenhuis (container), werden de uitwisselingen transformationeler en kwalitatiever, en zorgden de verschillen tot nieuwe gedragspatronen en innovatieve projecten.

Het CDE-model voor gevorderden

Wie een tijdje met dit model werkt, zal ‘ontdekken’ dat wat een container, verschil of uitwisseling is niet zo vanzelfsprekend is. Het meta-karakter van de voorwaarden zorgt voor een gelaagdheid die de complexiteit soms verhoogt. Een verschil op één niveau in een systeem kan bijvoorbeeld op een lager niveau fungeren als een container. Zo kunnen verschillen tussen teams invloed hebben op de werking van een departement. En fungeren teams als containers voor interacties tussen individuele teamleden. Containers kunnen op het ene niveau ook weer als verschillen op een hoger niveau in het systeem functioneren. Een teamcharter kan een team bij elkaar houden, maar als we verschillende teamcharters in een organisatie met elkaar vergelijken worden het verschillen die invloed kunnen hebben op gedrag tussen de teams. Een netwerk van e-mails kan in de ene situatie fungeren als een uitwisseling, en in een andere situatie als een container (heb je toegang tot ieders e-mails of niet), etc. (Eoyang 2016).

Het voordeel van de metavariabelen en hun interafhankelijkheid is dat ze in elke situatie een handige analyselens zijn die tot meer creatieve interventie kan leiden. Meer dan eens heb ik als eindverantwoordelijke dankzij het CDE-model de containers veranderd (afdelingen naast elkaar geplaatst) of verschillen groter of kleiner gemaakt (mensen toegevoegd of niet meer uitgenodigd in vergaderingen), in plaats van direct te werken op de (ont- of gespannen) uitwisselingen tussen mensen. Ik wens je diezelfde creativiteit toe.

Deze bijdrage kwam tot stand voor Tijdschrift Conflicthantering

Meer weten over het CDE-model?
Ontdek onze vijfdaagse summerschool met Glenda Eoyang vanaf 4 september
Ontdek onze masterclass met Glenda Eoyang op 9 september


Literatuur
G.H. Eoyang, Conditions for self-organizing in human systems (ongepubliceerd dissertatie), The Union Institute and University 2001. Beschikbaar op www.academia.edu.
G.H. Eoyang, Self-organizing in human systems, 2016. Beschikbaar op www.hsdinstitute.org.
Het Human Systems Dynamics Institute dat Glenda Eoyang oprichtte geeft een verdere toegankelijke introductie tot het CDE-model. Zie ‘Conditions for Self-Organizing in Human Systems’ op www.hsdinstitute.org.

Het CDE-model van Glenda Eoyang is een praktisch hulpmiddel om leiders, mediators en andere organisatieprofessionals na te laten gaan of de basisvoorwaarden voor zelforganisatie in een systeem aanwezig zijn. Het helpt om beweging te krijgen bij relationele spanningen in en tussen organisaties. In deze casestudy illustreer ik de werking van het model aan de hand van een casus van een psychiatrisch ziekenhuis.

Een algemeen directeur van een recent gefuseerd psychiatrisch ziekenhuis vraagt hulp aan een coach/mediator om de relationele spanningen in zijn leidinggevend kader te verminderen. De fusie van de twee psychiatrische ziekenhuizen is in de loop van 2019-2021 gradueel ingevoerd. Eerst de zogeheten inrichtende machten, een jaar later volgde de kern van de ziekenhuiswerking en nog een jaar later zijn initiatieven die zich meer in de periferie van de ziekenhuizen bevonden gefuseerd. De fusie werd gedreven door de nood aan schaalgrootte. Maar het kleinste ziekenhuis ervaart de fusie eerder als een overname dan als een fusie. De ziekenhuizen komen uit verschillende tradities: top-down sturing versus het geven van regelruimte, protocollaire behandelingen versus maatwerk, medisch model versus psychologisch model. De coach/mediator brengt vervolgens inzicht in de groepsdynamica van het leidinggevend kader, oefent hen in geweldloze communicatie, coacht de algemeen directeur individueel, maar krijgt de relationele patronen in de groep niet gekeerd. Dan vraagt de coach/mediator mij of ik kan helpen.

Bij de intake met de algemeen directeur en de coach/mediator wordt me duidelijk dat er een te eenzijdige focus is op een van de drie voorwaarden voor zelforganisatie volgens het CDE-model van Glenda H. Eoyang (2001). Dit model integreert diverse theoretische en praktische benaderingen van zelforganiserende menselijke systemen.

Zelforganisatie

Zelforganisatie is het proces waarbij de interne dynamiek van een complex adaptief systeem systeembrede patronen genereert. De organisatie wordt dus niet van buitenaf ontworpen en opgedrongen aan het systeem, maar wordt in de loop van de tijd gegenereerd door de interactie van de onderdelen van het systeem met elkaar. In het vraagstuk van het psychiatrisch ziekenhuis zijn het leidinggevend kader, maar ook de coach/mediator en ikzelf allen actief onderdeel van een zelforganiserende geheel. Elk van ons probeert de patronen van het systeem te beïnvloeden en wordt er zelf door beïnvloed.

Om het potentieel van zelforganisatie tot stand te brengen zijn er volgens Eoyang minstens drie voorwaarden waaraan het systeem moet voldoen: containers, differences en exchanges (CDE). De drie voorwaarden zijn interafhankelijk; ze vormen metavariabelen. Een verandering in een van de voorwaarden resulteert in een verandering voor de andere twee voorwaarden, na verloop van tijd. Om pedagogische redenen illustreer ik ze niet in de CDE-volgorde, maar in chronologische volgorde van hoe de casus van het psychiatrisch ziekenhuis zich aan mij ontvouwde.

Differences

Differences zijn de verschillen binnen een systeem die een mogelijke generatieve spanning creëren. Verschillen vertegenwoordigen dus het potentieel tot verandering. Door de verschillen in een systeem kan er beweging ontstaan. Complexe adaptieve systemen worden gekenmerkt door verschillende dimensies waarop er verschillen kunnen bestaan. Een systeem kan te veel of te weinig verschillen kennen om tot zelforganisatie te komen. Als er teveel verschillen zijn dan valt het systeem uit elkaar, splitst het zich. En als alle onderdelen in het systeem te veel lijken op elkaar komt er geen verandering.

Het gevolg van de fusie van twee psychiatrische ziekenhuizen was een toename in de verschillen. Er waren opeens meer locaties, ICT-systemen, zorgvisies, waardekaders, besturingsfilosofieën en medisch directeuren. Niet al deze verschillen hebben altijd het potentieel om tot zelforganisatie te komen. Het zijn die verschillen waar (in dit geval) het leidinggevend kader haar aandacht op richt die belangrijk of significant zijn.

De coach/mediator en ik troffen een systeem aan waarin te veel verschillen tegelijkertijd actief waren geweest. Hierdoor had het systeem zich op verschillende manieren gesplist: het middenkader vertrouwde de top niet meer, leidinggevenden van ondersteunende diensten klaagden over een gebrek aan respect van de medische leidinggevenden, en binnen de medische leidinggevenden was er een intense scholenstrijd over soorten zorg aan de gang.

Als leider, adviseur, coach of mediator is het echter zaak om op zoek te gaan naar ‘verschillen die het verschil kunnen maken’. Als gevolg van de interafhankelijkheid tussen de drie voorwaarden is aandacht voor alleen de verschillen in het systeem niet voldoende om tot zelforganisatie te komen. Aandacht voor de aanwezigheid van de twee andere voorwaarden is even essentieel.

Exchanges

Onderdelen in een complex adaptief systeem functioneren in relatie tot elkaar. Ze wisselen informatie, energie en middelen met elkaar uit. Als die onderdelen niet op een betekenisvolle manier met elkaar verbonden zijn, kan het potentieel niet worden gerealiseerd. Uitwisselingen (exchanges) in organisaties kunnen formeel zijn, bijvoorbeeld financiële middelen, of informeel, zoals gesprekken tussen mensen. Uitwisselingen vinden plaats tussen systeemonderdelen op alle niveaus van een systeem: van individu tot individu, team naar team, afdeling naar afdeling. Uitwisselingen vinden ook plaats over niveaus heen: team naar individu, individu naar organisatie.

Een uitwisseling wordt transformerend wanneer ze resulteert in veranderingen binnen de systeemonderdelen en/of veranderingen in systeembrede patronen. In menselijke systemen kunnen als gevolg van bijvoorbeeld gesprekken hun individueel of groepsgedrag veranderen. Er vinden in praktijk veel verschillende uitwisselingen tegelijkertijd plaats die aan verschillende ontluikende patronen bijdragen. De uitwisselingen variëren echter in kwaliteit of kracht en frequentie. Veel relatief zwakke uitwisselingen kunnen bijvoorbeeld meer helpend zijn om zelforganisatie te realiseren dan enkele sterke uitwisselingen. Dus veel vergaderingen waarin mensen voorzichtig naar elkaar toegroeien zonder heel duidelijk hun verschillen uit te spreken kunnen dus sterker zijn dan enkele sessies waarin iedereen de verschillende olifanten in de kamer naar elkaar benoemd. Maar te veel uitwisselingen kunnen ruis of verwarring in het systeem veroorzaken waardoor er geen zelforganiserend proces op gang komt.

De coach/mediator heeft op vraag van de algemeen directeur duidelijk ingezet op de uitwisselingen die plaatsvonden binnen het leidinggevende kader. Door via verschillende fysieke bijeenkomsten inzicht te brengen in de groepsdynamica van het leidinggevende kader, hen op te leiden in geweldloze communicatie en door de individuele gedragscoaching van de algemeen directeur. Maar de relationele patronen heeft hij hiermee niet verbeterd. Want als er te veel (of te weinig) verschillen in een systeem zijn, dan worden transformerende uitwisselingen overbodig. Er ontstaan dan geen nieuwe transformatiemogelijkheden. Wil zelforganisatie plaatsvinden, dan dienen leiders, adviseurs, coaches en/of mediators ook rekening te houden met het belang van de derde voorwaarde: de container.

Container

Elk zichzelf organiserend systeem wordt gekenmerkt door een grens met de buitenwereld. De grens functioneert als een container gedurende het proces van zelforganisatie. Het houdt het systeem bij elkaar. Het begrenst de onderdelen in het systeem zodat de kans groter wordt dat er tussen hen nieuwe structuren en relaties gevormd worden. Zonder begrenzing verliezen de onderdelen elkaar uit het oog en ontstaan er geen nieuwe systeembrede patronen.

Het model onderscheidt drie typen containers. Ten eerste zijn er externe grenzen naar analogie van een hek. Een kamer, lidmaatschap of een firewall zijn hier voorbeelden van. Ze dwingen de systeemonderdelen in een gedeelde ruimte te zijn waarin ze hun zelforganisatie vorm kunnen geven. Ten tweede kunnen de onderdelen in een systeem naar een centrale attractor getrokken worden. Deze containers hebben magneet-achtige eigenschappen, ze brengen de onderdelen dichter bij elkaar. Hierdoor wordt de kans vergroot dat er nieuwe zelforganiserende patronen ontstaan. Voorbeelden zijn een visionaire leider en een duidelijke en gedeelde visie. Ten slotte kunnen onderdelen in een systeem tot elkaar worden aangetrokken door wederzijdse affiniteit. Gender, culturele identiteit, gedeelde taal, vertrouwen, etc. zijn voorbeelden van dergelijke affiniteitscontainers.

In menselijke systemen bestaan er verschillende containers op hetzelfde moment. Soms zijn ze in elkaar genest zoals matroesjkapoppetjes: team, afdeling, organisatie, industrie. De containers zijn onderling vaak verbonden met elkaar: een agenda van de vergadering (hek), de voorzitter van de vergadering (magneet), in een fysieke ruimte (hek), gekaderd binnen de visie (magneet), en de waarden (affiniteit) van de organisatie. De patronen in de ene container kunnen de patronen in de andere beïnvloeden. Al is niet elke container op elk moment actief.

Ook voor deze voorwaarde geldt dat als een container te strak of te los de grens trekt, er geen nieuwe patronen kunnen ontstaan. Dan is er te weinig of te veel ruimte voor verschillen, kunnen de transformerende uitwisselingen zich niet doorzetten of worden ze willekeurig.

In het psychiatrisch ziekenhuis ontbrak het aan de derde voorwaarde voor zelforganisatie. Hierdoor kon het werk van de coach/mediator niet renderen. Er waren geen duidelijke containers bepaald die de nieuwe organisatie met zijn vele verschillen bij elkaar moesten houden. Er waren nog geen nieuwe missie, visie, zorgvisie of waarden geformuleerd. Het leidinggevend kader handelde hierdoor nog binnen de hun bekende containers van vóór de fusie (de oude zorgvisies, waarden, enz.). Daarnaast vond de fusie plaats midden in de COVID-crisis. De fysieke locatie(s) als container was door het vele thuiswerken dus afwezig. Het directieteam had in die twee fusiejaren veel verloop gekend, waardoor het eveneens niet fungeerde als een container die het nieuwe systeem bij elkaar kon houden. Werken aan de nieuwe containers bleek dus een noodzakelijke voorwaarde om tot zelforganisatie van het nieuwe systeem te komen. 

Interactie van de drie voorwaarden

Elk zelforganiserend systeem voldoet dus steeds aan de drie voorwaarden: een container die het systeem bij elkaar houdt, significante verschillen die het potentieel tot verandering in zich dragen, en transformerende uitwisselingen van middelen van het ene deel van het systeem naar het andere. Elke voorwaarde beïnvloedt de dynamiek van het geheel, en ze interageren onderling met elkaar. Het is dus meestal voldoende om beweging te krijgen in een van de voorwaarden om de anderen ook in beweging te krijgen.

Uit gesprekken met de directie bleek vooral het verschil in zorgvisie voor de meeste spanning in het psychiatrisch ziekenhuis te zorgen. Niet enkel in relatie tot het primaire proces, maar ook in wat er vervolgens van de ondersteunende diensten werd verwacht, residentiële versus ambulante zorg, ICT, catering, facturatie. Met andere woorden: het formuleren van een nieuwe zorgvisie kon het meeste verschil maken, was wat het meeste potentieel tot verandering in zich droeg. Een zorgvisie dient echter geankerd te zijn in een organisatievisie, en die moet dan weer een vertaling zijn van de missie. Dus dat werk moest eerst gebeuren.

Het bestaan van te veel verschillen binnen één systeem leidt niet tot nieuwe patronen. In het leidinggevend kader als geheel was dit het geval. Daarom werden er op voorhand door mij en de algemeen directeur RACI’s opgesteld. RACI’s bepalen wie er verantwoordelijk (responsible), eindverantwoordelijk (accountable), geconsulteerd (consulted) en geïnformeerd (informed) moeten worden in een project. In dit geval voor het bepalen van de missie, visie, zorgvisie, waarden en normen. Een RACI vormt hier dus een container (type hek), die de verschillen kleiner maakt, en er voor zorgt dat niet iedereen over alles moet uitwisselen.

De missie, visie en zorgvisie werden vervolgens stapsgewijs opgesteld met steeds groter wordende groepen, die steeds meer verschil konden omarmen omdat de containers steeds sterker werden. Concreet betekent dit dat we begonnen vanuit de directie, vervolgens de laag daaronder consulteerden, en ten slotte de laagste leidinggevende laag consulteerden. Consulteren betekent dat er advies gevraagd wordt over waar iets moet worden bijgestuurd aan bijvoorbeeld de visie. Het is tweerichtingscommunicatie. De (eind)verantwoordelijken moeten achteraf verantwoorden wat ze met dit advies gedaan hebben. Dit is dus een vorm van uitwisseling. Bij het herschrijven van de visie- en zorgvisietekst werd de groep van verantwoordelijken ook uitgebreid met lager leidinggevenden. Dit bewerkstelligde meer verschil en meer uitwisselingen tussen verschillende delen van het systeem.

Dat het verschil in zorgvisie veel spanning creëerde bleek ook uit de eerste oefening met de directie  daarover. De organisatie keek op vijftien verschillende dimensies naar zorg. Op veel van deze dimensies bleken de twee oude ziekenhuizen recht tegenover elkaar te staan. De nieuwe zorgvisie omarmde deze polariteiten door in de toekomst in te zetten op multifunctionele zorgpaden waarin beide polen nodig zijn in een evoluerende zorgvraag. Hierdoor voelde iedereen zich meer thuis in het nieuwe psychiatrisch ziekenhuis (container), werden de uitwisselingen transformationeler en kwalitatiever, en zorgden de verschillen tot nieuwe gedragspatronen en innovatieve projecten.

Het CDE-model voor gevorderden

Wie een tijdje met dit model werkt, zal ‘ontdekken’ dat wat een container, verschil of uitwisseling is niet zo vanzelfsprekend is. Het meta-karakter van de voorwaarden zorgt voor een gelaagdheid die de complexiteit soms verhoogt. Een verschil op één niveau in een systeem kan bijvoorbeeld op een lager niveau fungeren als een container. Zo kunnen verschillen tussen teams invloed hebben op de werking van een departement. En fungeren teams als containers voor interacties tussen individuele teamleden. Containers kunnen op het ene niveau ook weer als verschillen op een hoger niveau in het systeem functioneren. Een teamcharter kan een team bij elkaar houden, maar als we verschillende teamcharters in een organisatie met elkaar vergelijken worden het verschillen die invloed kunnen hebben op gedrag tussen de teams. Een netwerk van e-mails kan in de ene situatie fungeren als een uitwisseling, en in een andere situatie als een container (heb je toegang tot ieders e-mails of niet), etc. (Eoyang 2016).

Het voordeel van de metavariabelen en hun interafhankelijkheid is dat ze in elke situatie een handige analyselens zijn die tot meer creatieve interventie kan leiden. Meer dan eens heb ik als eindverantwoordelijke dankzij het CDE-model de containers veranderd (afdelingen naast elkaar geplaatst) of verschillen groter of kleiner gemaakt (mensen toegevoegd of niet meer uitgenodigd in vergaderingen), in plaats van direct te werken op de (ont- of gespannen) uitwisselingen tussen mensen. Ik wens je diezelfde creativiteit toe.

Deze bijdrage kwam tot stand voor Tijdschrift Conflicthantering

Meer weten over het CDE-model?
Ontdek onze vijfdaagse summerschool met Glenda Eoyang vanaf 4 september
Ontdek onze masterclass met Glenda Eoyang op 9 september


Literatuur
G.H. Eoyang, Conditions for self-organizing in human systems (ongepubliceerd dissertatie), The Union Institute and University 2001. Beschikbaar op www.academia.edu.
G.H. Eoyang, Self-organizing in human systems, 2016. Beschikbaar op www.hsdinstitute.org.
Het Human Systems Dynamics Institute dat Glenda Eoyang oprichtte geeft een verdere toegankelijke introductie tot het CDE-model. Zie ‘Conditions for Self-Organizing in Human Systems’ op www.hsdinstitute.org.