Mail ons

Overzicht

Strategisch handelen in crisistijd is als het ‘bouwen van een brug waar tegelijkertijd overheen gelopen moet worden’

Blogpost 22 Feb 2021

Door de Corona-crisis is het thema van turnaround- en crisisleiderschap zeer actueel. Enige tijd geleden bespraken we het dilemma met betrekking tot centraliseren van controle en besluitvorming. In dit deel gaan we in op het in balans houden van een focus op exploreren en een focus op controle. Vaak is strategische actie tijdens een crisis te vergelijken met het dilemma van de zeeman die zijn schip ingrijpend moet herstellen, wetende dat hij de haven niet kan bereiken: de zeeman moet enerzijds uitzoeken wat nodig is en anderzijds wat mogelijk is.

Dit betekent dat zingeving en actie bijna gelijktijdig plaatsvinden, meestal zonder volledige informatie, zoals ook wordt gesuggereerd door onderzoek naar besluitvorming onder hoog tempo en in onzekere omstandigheden. Strategische doelstellingen kunnen niet vast worden omlijnd, maar moeten worden aangepast naarmate de situatie zich ontwikkelt. Veelal is een richtinggevende visie noodzakelijk die de nodige aantrekkingskracht mobiliseert. De belangrijkste doelen (het ‘wat-niveau’) zijn daarbij in grote lijnen bekend. De strategie (het ‘hoe-niveau’ ten opzichte van die doelen) is echter meer ‘vloeibaar’ en wordt sterk situationeel bepaald.

Doelstellingen vastleggen voorafgaand aan crisisgebeurtenissen (bijv. via planningsdocumenten) kan voor sommige doeleinden nuttig zijn, maar in het beste geval zijn dit voorlopige doelen.[i] Leiders kunnen dus niet meer reageren zoals ze zouden doen in een meer routinematige crisis, door vooraf opgestelde plannen te volgen. Tijdens een crisis die gekenmerkt wordt door grote onbekendheid en onzekerheid, worden effectieve antwoorden grotendeels geïmproviseerd. Wat leiders nodig hebben tijdens een crisis is niet een vooraf gedefinieerd actieplan, maar gedrag en mentaliteit die voorkomen dat ze overdreven reageren op de ontwikkelingen van gisteren en die hen helpen om vooruit te kijken.[ii]

Kleine stappen binnen coherente visie

In een crisis kunnen leiders niet wachten op de perfecte informatie, er zijn te veel onbekende factoren en verrassingen, waardoor de feiten misschien niet duidelijk worden binnen de vereiste besluitvormingstermijn.Ze nemen daarom kleine incrementele stappen, die ze voortdurend aanpassen;[iii] [iv] maar hebben tegelijkertijd een coherente visie als ijkpunt waarbinnen de incrementele stappen worden genomen.

In de praktijk betekent dit vaak pauzeren bij crisisbeheersing, de situatie vanuit meerdere invalshoeken beoordelen, anticiperen op wat daarna kan gebeuren en dan handelen. De ‘pauze-beoordelen-anticiperen-handelen-cyclus’ moet doorgaan, want het helpt leiders een staat van weloverwogen kalmte te behouden en te voorkomen dat ze te veel gewicht hangen aan nieuwe informatie. Hoewel sommige momenten van de crisis onmiddellijke actie vereisen, zonder tijd om te beoordelen of te anticiperen, zullen leiders uiteindelijk gelegenheden vinden om te stoppen, na te denken en vooruit te denken voordat ze verdere stappen ondernemen.[v]

Leiders in crisis gaan dus improviseren: ze bouwen verder op wat beschikbaar is (mensen, middelen, tijd…) en werken met de situatie zoals die is, niet met wat wenselijk is. Ze hanteren voortdurend de ’test- en leerstrategie’ om hypothesen te toetsen bij nieuwe feiten en twijfels en om te vermijden dat ze onomkeerbare beslissingen nemen. De besluiten die ze nemen zijn ‘robuust’: ze blijven flexibel onder verschillende situaties in de toekomst.[vi]

Multidisciplinaire teams

Om deze snelle probleemoplossing onder stressvolle, chaotische omstandigheden te bevorderen, kunnen leiders een netwerk van teams organiseren. Zo’n netwerk bestaat uit een zeer aanpasbare verzameling van groepen, die verenigd zijn door een gemeenschappelijk doel en op vrijwel dezelfde manier samenwerken als de individuen die in een enkel team samenwerken.[vii]

Ongeacht hun functionele reikwijdte vertonen effectieve netwerken van teams verschillende kwaliteiten. Ze zijn multidisciplinair: de ervaring leert dat crises een mate van complexiteit vertonen die het noodzakelijk maakt om experts uit verschillende vakgebieden in te schakelen. Ze zijn ontworpen om te handelen, alleen het inwinnen van ideeën van experts is niet genoeg. Experts moeten informatie verzamelen, oplossingen bedenken, deze in de praktijk brengen en ze onderweg verfijnen. De teams zijn aanpasbaar, worden gereorganiseerd, uitgebreid of ingekrompen naarmate ze meer leren over de crisis en naarmate de omstandigheden veranderen. [viii]

Meer samenwerking en transparantie

Succesvolle turnaround-leiders verwachten onderbrekingen en storingen in de communicatie en de tijdelijk werkbare overeenkomsten. Ze tolereren de ambiguïteit die nu eenmaal inherent is aan het coördineren van groepen mensen die nog nooit samen hebben gewerkt, zoals verschuivende en overlappende beslissingsbevoegdheden. Ze investeren daarom veel energie in relaties met allerlei (al dan niet terechte) belanghebbenden.[ix] Ze gaan zorgvuldig om met de veranderende invloed van de belangrijkste stakeholders tijdens het proces. Hierdoor kunnen ze legitimiteit en steun voor hun acties realiseren en behouden, anders lopen ze het risico de controle over de ommekeer te verliezen.[x] Door regelmatig te onderzoeken of het bestuur nog aan boord is, maken ze niet de fout om stilte als toestemming op te vatten.[xi]

Dit soort leiders bevordert samenwerking en transparantie in het hele netwerk van teams door autoriteit te spreiden en informatie te delen. Met andere woorden, ze laten zien hoe de teams zelf moeten werken. In crisissituaties zullen leiders soms instinctief de beslissingsbevoegdheid consolideren en informatie controleren, op basis van een strikte ‘need-to-know’-basis. Maar goede turnaround-leiders doen ook het tegenovergestelde en moedigen hierdoor teams aan om dit voorbeeld te volgen.[xii] Ze geven teams de vrijheid en ruimte om te zoeken naar betekenis van de situatie en hoe ermee om te gaan, en ze trainen hen in het snel overleggen.[xiii] [xiv]

Als een organisatie in een cyclus van verval is geraakt, kan een CEO de val van de organisatie enkel omkeren door het momentum te veranderen en mensen opnieuw te empoweren, waarbij geheimhouding en ontkenning worden vervangen door dialoog, beschuldiging en minachting door respect, vermijding en afscherming door samenwerking, en passiviteit en hulpeloosheid door initiatief.[xv]

Reflectie

Omdat we graag met je meedenken in dit proces, sluiten we af met een kritische vraag waarmee je kunt onderzoeken in hoeverre jij de juiste handvatten hebt om te kunnen schakelen tussen improviseren en controleren. Hoe houd jij de balans tussen voldoende voorbereiden en ‘bricoleren’?

Ontdek onze expertise in Turnaround Management en Crisisleiderschap


[i] Boin, J., Kuipers, S, & Overdijk W. (2013).
[ii] D’Auria G., & De Smet, A. (2020).
[iii] Ansell, C. & Boin, A. (2019).
[iv] D’Auria G., & De Smet, A. (2020).
[v] D’Auria G., & De Smet, A. (2020).
[vi] Ansell, C. & Boin, A. (2019).
[vii] D’Auria G., & De Smet, A. (2020).
[viii] D’Auria G., & De Smet, A. (2020).
[ix] Ansell, C. & Boin, A. (2019).
[x] O’Kane, C. & Cunningham, J. (2014).
[xi] Boyd, D.P. (2011).
[xii] D’Auria G., & De Smet, A. (2020).
[xiii] Ansell, C. & Boin, A. (2019).
[xiv] D’Auria G., & De Smet, A. (2020).
[xv] Kanter, R.M. (2003).

Door de Corona-crisis is het thema van turnaround- en crisisleiderschap zeer actueel. Enige tijd geleden bespraken we het dilemma met betrekking tot centraliseren van controle en besluitvorming. In dit deel gaan we in op het in balans houden van een focus op exploreren en een focus op controle. Vaak is strategische actie tijdens een crisis te vergelijken met het dilemma van de zeeman die zijn schip ingrijpend moet herstellen, wetende dat hij de haven niet kan bereiken: de zeeman moet enerzijds uitzoeken wat nodig is en anderzijds wat mogelijk is.

Dit betekent dat zingeving en actie bijna gelijktijdig plaatsvinden, meestal zonder volledige informatie, zoals ook wordt gesuggereerd door onderzoek naar besluitvorming onder hoog tempo en in onzekere omstandigheden. Strategische doelstellingen kunnen niet vast worden omlijnd, maar moeten worden aangepast naarmate de situatie zich ontwikkelt. Veelal is een richtinggevende visie noodzakelijk die de nodige aantrekkingskracht mobiliseert. De belangrijkste doelen (het ‘wat-niveau’) zijn daarbij in grote lijnen bekend. De strategie (het ‘hoe-niveau’ ten opzichte van die doelen) is echter meer ‘vloeibaar’ en wordt sterk situationeel bepaald.

Doelstellingen vastleggen voorafgaand aan crisisgebeurtenissen (bijv. via planningsdocumenten) kan voor sommige doeleinden nuttig zijn, maar in het beste geval zijn dit voorlopige doelen.[i] Leiders kunnen dus niet meer reageren zoals ze zouden doen in een meer routinematige crisis, door vooraf opgestelde plannen te volgen. Tijdens een crisis die gekenmerkt wordt door grote onbekendheid en onzekerheid, worden effectieve antwoorden grotendeels geïmproviseerd. Wat leiders nodig hebben tijdens een crisis is niet een vooraf gedefinieerd actieplan, maar gedrag en mentaliteit die voorkomen dat ze overdreven reageren op de ontwikkelingen van gisteren en die hen helpen om vooruit te kijken.[ii]

Kleine stappen binnen coherente visie

In een crisis kunnen leiders niet wachten op de perfecte informatie, er zijn te veel onbekende factoren en verrassingen, waardoor de feiten misschien niet duidelijk worden binnen de vereiste besluitvormingstermijn.Ze nemen daarom kleine incrementele stappen, die ze voortdurend aanpassen;[iii] [iv] maar hebben tegelijkertijd een coherente visie als ijkpunt waarbinnen de incrementele stappen worden genomen.

In de praktijk betekent dit vaak pauzeren bij crisisbeheersing, de situatie vanuit meerdere invalshoeken beoordelen, anticiperen op wat daarna kan gebeuren en dan handelen. De ‘pauze-beoordelen-anticiperen-handelen-cyclus’ moet doorgaan, want het helpt leiders een staat van weloverwogen kalmte te behouden en te voorkomen dat ze te veel gewicht hangen aan nieuwe informatie. Hoewel sommige momenten van de crisis onmiddellijke actie vereisen, zonder tijd om te beoordelen of te anticiperen, zullen leiders uiteindelijk gelegenheden vinden om te stoppen, na te denken en vooruit te denken voordat ze verdere stappen ondernemen.[v]

Leiders in crisis gaan dus improviseren: ze bouwen verder op wat beschikbaar is (mensen, middelen, tijd…) en werken met de situatie zoals die is, niet met wat wenselijk is. Ze hanteren voortdurend de ’test- en leerstrategie’ om hypothesen te toetsen bij nieuwe feiten en twijfels en om te vermijden dat ze onomkeerbare beslissingen nemen. De besluiten die ze nemen zijn ‘robuust’: ze blijven flexibel onder verschillende situaties in de toekomst.[vi]

Multidisciplinaire teams

Om deze snelle probleemoplossing onder stressvolle, chaotische omstandigheden te bevorderen, kunnen leiders een netwerk van teams organiseren. Zo’n netwerk bestaat uit een zeer aanpasbare verzameling van groepen, die verenigd zijn door een gemeenschappelijk doel en op vrijwel dezelfde manier samenwerken als de individuen die in een enkel team samenwerken.[vii]

Ongeacht hun functionele reikwijdte vertonen effectieve netwerken van teams verschillende kwaliteiten. Ze zijn multidisciplinair: de ervaring leert dat crises een mate van complexiteit vertonen die het noodzakelijk maakt om experts uit verschillende vakgebieden in te schakelen. Ze zijn ontworpen om te handelen, alleen het inwinnen van ideeën van experts is niet genoeg. Experts moeten informatie verzamelen, oplossingen bedenken, deze in de praktijk brengen en ze onderweg verfijnen. De teams zijn aanpasbaar, worden gereorganiseerd, uitgebreid of ingekrompen naarmate ze meer leren over de crisis en naarmate de omstandigheden veranderen. [viii]

Meer samenwerking en transparantie

Succesvolle turnaround-leiders verwachten onderbrekingen en storingen in de communicatie en de tijdelijk werkbare overeenkomsten. Ze tolereren de ambiguïteit die nu eenmaal inherent is aan het coördineren van groepen mensen die nog nooit samen hebben gewerkt, zoals verschuivende en overlappende beslissingsbevoegdheden. Ze investeren daarom veel energie in relaties met allerlei (al dan niet terechte) belanghebbenden.[ix] Ze gaan zorgvuldig om met de veranderende invloed van de belangrijkste stakeholders tijdens het proces. Hierdoor kunnen ze legitimiteit en steun voor hun acties realiseren en behouden, anders lopen ze het risico de controle over de ommekeer te verliezen.[x] Door regelmatig te onderzoeken of het bestuur nog aan boord is, maken ze niet de fout om stilte als toestemming op te vatten.[xi]

Dit soort leiders bevordert samenwerking en transparantie in het hele netwerk van teams door autoriteit te spreiden en informatie te delen. Met andere woorden, ze laten zien hoe de teams zelf moeten werken. In crisissituaties zullen leiders soms instinctief de beslissingsbevoegdheid consolideren en informatie controleren, op basis van een strikte ‘need-to-know’-basis. Maar goede turnaround-leiders doen ook het tegenovergestelde en moedigen hierdoor teams aan om dit voorbeeld te volgen.[xii] Ze geven teams de vrijheid en ruimte om te zoeken naar betekenis van de situatie en hoe ermee om te gaan, en ze trainen hen in het snel overleggen.[xiii] [xiv]

Als een organisatie in een cyclus van verval is geraakt, kan een CEO de val van de organisatie enkel omkeren door het momentum te veranderen en mensen opnieuw te empoweren, waarbij geheimhouding en ontkenning worden vervangen door dialoog, beschuldiging en minachting door respect, vermijding en afscherming door samenwerking, en passiviteit en hulpeloosheid door initiatief.[xv]

Reflectie

Omdat we graag met je meedenken in dit proces, sluiten we af met een kritische vraag waarmee je kunt onderzoeken in hoeverre jij de juiste handvatten hebt om te kunnen schakelen tussen improviseren en controleren. Hoe houd jij de balans tussen voldoende voorbereiden en ‘bricoleren’?

Ontdek onze expertise in Turnaround Management en Crisisleiderschap


[i] Boin, J., Kuipers, S, & Overdijk W. (2013).
[ii] D’Auria G., & De Smet, A. (2020).
[iii] Ansell, C. & Boin, A. (2019).
[iv] D’Auria G., & De Smet, A. (2020).
[v] D’Auria G., & De Smet, A. (2020).
[vi] Ansell, C. & Boin, A. (2019).
[vii] D’Auria G., & De Smet, A. (2020).
[viii] D’Auria G., & De Smet, A. (2020).
[ix] Ansell, C. & Boin, A. (2019).
[x] O’Kane, C. & Cunningham, J. (2014).
[xi] Boyd, D.P. (2011).
[xii] D’Auria G., & De Smet, A. (2020).
[xiii] Ansell, C. & Boin, A. (2019).
[xiv] D’Auria G., & De Smet, A. (2020).
[xv] Kanter, R.M. (2003).